爱华网日前同一大型企业人力资源部负责人就该企业年度培训安排一事聊天，最后，我很不客气告诉他：你们企业的培训计划看似全面，实际作用可能不大。他问为什么，我说培训计划达不到你们的目标。健全管理体制不是培训所能解决的，比如说你们要建立能吸引优秀人才加入企业的薪酬体系，培训怎么能解决呢？他说我们专门请了一个咨询公司来设计。我说为什么不让培训公司一起做呢？他说培训公司做不了。我又问既然培训公司薪酬设计都做不了，那你们请他来干什么呢？（他说）可是他们培训做得好啊。我又问你们上市公司辅导谁做呢？他说我们又请了一个公司。我说如果三家公司的管理理念不一致，那你们又如何整合呢？显然他无法正面回答。他说其他企业不也是这样做的吗？呜呼哀哉，企业是办大学吗？难道也要创造百家争鸣的局面？“大家都这么做”就是应该的？难怪有人说中国刚刚起步的咨询培训行业一派乱象。看来所言非虚！
企业培训不能赶时髦，流行的东西象感冒远离为妙。赵本山这几年的春晚系列小品本意是为了讥讽那些忽悠人的人，结果培训界似乎成了谁会忽悠谁就有本事，谁会忽悠谁就有市场。当然，忽悠者都是短暂的，各领风骚一二年都不到。看看网上，假借清华、北大之名的众多忽悠人的培训机构不是正被一一揭去画皮，露出原形吗？但我们不得不承认这些忽悠者忽悠的能量，他们是短期得利了，可是企业却受害了——以至不少企业发出疑问：培训管用吗？
回答这个问题很简单：培训管用，不过如果你请来的培训者是一个大忽悠，培训不仅不管用，可能还有害。这就象人病了，请来个假郎中，不仅于事无补，而且有可能误事，甚至把命搭上。正确的做法是培训要系统思考、统筹兼顾、有的放矢。我们的建议如下：
一、找准本企业的培训需求，明确培训要达到的目的。
可能有人会说，这太简单了，谁不知道自己企业的培训需求。实际上问题可不是这样简单。今天上午，有个企业人力资源部负责人，请我的同事给他做一个半年培训方案。他在列举了企业现实中存在的问题与表现形式后，就没有再提出其他可供设计方案的有效资料。也许有人会说：是这个人的水平差。那我们还是回到文章开头提到的大型企业的人力资源部负责人对企业培训需求的认识吧。这家企业年度培训费用数百万元，目的是建立健全规范化的现代企业制度体系，为此公司决定对所有中高层管理人员进行管理知识和业务技能培训，以让全体中高层管理人员适应企业管理体制的改革和创新。但在具体落实上，这个负责人（也许是这家企业的决策）却把着眼点放在了个人素质和能力提高上，完全忽略了管理体系的改革与创新。为什么这样讲呢？因为他们把培训交给一家机构去做，把不同的制度建设又交给不同的机构去做。多家机构各自为战，互不认识、互不协调。企业最后的整合谁做呢？我真为这家企业数百万元培训项目的效果担忧！
一个企业如果培训目的单一，时间只有一二天，也就罢了。而在金融危机还没有完全过去的今天，上数百万的培训工程，不紧扣主题，不围绕企业目标开展，能否产生充分大的价值回报，实在令人怀疑。
二、培训机构的选择必须既合格又合适，仅有合格是不行的。
有人说企业培训是支出，是成本，这是错误的。企业培训是投资，并且是可以带来递增效益的投资。做得好，可以成为一本万利的投资。当然这有一个前提——企业必须选择合格而又合适的培训机构。至少你不能选择忽悠大师。
首先你要选择合格的培训机构。有人统计中国注册的培训咨询机构超过二万家——企业选择的余地大，选择的难度也大。有人在网上发文称有的培训机构就是一中介，与企业谈好价钱，再去找培训师——有点夸张，但企业不能不防。新兴行业难免鱼龙混杂。不过这一点企业都比较好把握。
第二点，选择合适的机构。这对企业来说是比较难的。合格的不一定是合适的。打个比方说王医生是全国一流的心血管疾病治疗专家，可是你只是得了胃病，王医生是合格的，但对你并不合适。所以我把找准企业培训需求、明确培训目标放在首位。这叫知己。选准合适的机构叫知彼。知己知彼，才能百战不殆——保证培训效果。选择培训机构最重要的一点是培训机构的核心价值观与企业核心价值观相吻合，至少不能冲突。也就是说不能损害企业文化、冲击企业的管理体制。
我们在一个企业做培训的时候，企业的董事长每课必听。他听了干什么呢？如果我们的观点与他企业的核心价值观有冲突，他就要在全体干部参加的早会上作纠正；如果我们讲的观点很新颖，而他又赞赏的，他也会在早会上讲，强调落实。还好前面的情况基本上没有出现，后一种情况倒不少。因此我们在这家企业的培训取得了空前的成功。项目结束快一年了，我们的专家仍被要求继续为其服务。
三、培训机构必须具备解决企业实际问题的能力，能为企业带来实实在在的改变。
企业的任何一个活动都必须保证为企业四大价值目标的实现带来帮助，产生作用，企业培训更不能例外。企业培训不是学历教育，也不是简单的技能传授，而应该是引导参训人员理论联系实际，分析企业实际存在的具体问题并探索解决办法。培训机构也要以通过培训为企业带来实实在在的改变为目标。因此培训切记不要搞噱头，不要追求表面热闹。
我的一个同事在武汉一家大型企业做咨询项目时，曾经作过一个有趣的统计。他对去年最火的一个培训师的课堂效果作过调查。起因是听课学员中有三十几人听过那位培训师的课（三天人均花费近二万元，该企业总计花费近六十万元），反映听他的课课堂气氛活跃，希望我的同事讲技术方法也能生动一些。我同事为了学习他人长处，临场发挥做了一个随机调查。调查很简单，某大师的讲课让你在课堂上学到了哪些解决企业实际问题的技术或方法，请一一列举出来。结果非常遗憾，大家除了记得几个激动人心的故事之外，实在找不出一条具体可行的技术和办法。有人倒是列举了几条，不过都是一些武功的名称。六十多万打了水漂，企业老板鼻子都气歪了。我去年服务的两个企业的老板也听过这位培训师的讲课。为了应证同事的调查结论，我也向他们调查了同一问题。结果惊人地一致。
企业本身培训目的要明确，培训机构要针对企业实际，对培训讲义要量身度做。培训内容要服务于企业管理体系，对企业现实问题具有指导意义。培训最忌讳和尚念经——千篇一律、千年不变。培训必须为企业带来好的改变，要么改变不良习惯，要么改善做事方式、要么提高管理效率，要么……多多少少都要为企业带来有益的改变。如果只有激动人心的故事，或者是搞搞阵的笑话，那还不如给员工放几部喜剧片来得实在。
四、企业培训的组织者必须对培训效果负责。
除了少部分成规模的企业有培训学院之外，目前国内多数企业培训工作都是委托机构进行。结果导致企业培训功能萎缩——把主导权交给培训机构，企业只是负责机构或培训师选择。课程设计、课堂效果企业本身无法主宰。企业培训部门更多象一家中介，培训效果好坏完全听天由命。其实，真正应该对培训效果负责的是企业培训负责人。是他决定企业培训的方向、是他选择培训的机构、是他确定培训的内容、是他安排培训的先后，是他决定培训的成败。只有他才能对企业培训统筹兼顾，作出安排。其主导作用是机构或培训师个人无法替代的。
因此，企业培训负责人必须根据企业发展规划（现实目标、中长期目标）制订企业培训计划、明确培训目标、设置课程大纲、选择培训机构、审核课程讲义、安排培训进程、跟踪培训过程、评估培训效果、总结培训得失、修正培训计划、完善培训体系。企业培训负责人负责培训效果是责无旁贷。
企业培训只有统筹兼顾、有的放矢，才能收到真正的实效。企业培训应该由企业自己主导。
奉劝企业老板一句，如果你的企业培训负责人再把培训效果不佳的责任推向机构或培训师时，请你把追究责任的大棒首先打到你企业内部培训负责人身上。
一个咨询师的良心让我不惧众怒，一吐为快。并与各位同仁共勉。
