爱华网系列专题：中小企业如何过冬
2009年第一季度已经结束，不管企业负责人们乐不乐意，都必须面对季度报表。估计必然有相当部分企业的报表，不会令人满意，甚至让人尴尬。尴尬归尴尬，但还是必须面对接下来的第二季度。相信很多企业，会根据现状，出台系列调整策略。而这其中，产品的策略是核心策略之一，这个策略决定着企业整个过冬期的策略能否奏效。
在产品策略中，能否用活、用好“炮灰产品”策略，在一定程度上，甚至能决定企业面对第二季度报表时心情的好坏。尤其是随着市场量的萎缩，消费萎靡、竞争加剧、资金短缺、产能过剩……一些企业已经先行动用炮灰产品策略，并且初见成效，甚至可能已经威胁到你企业的销售；而且消费者因价格的变动，变得观望、惜购……在此时，如何抓住时机，抢占先机打赢过冬战，炮灰产品策略愈发关键。
本文即是对炮灰产品一系列知识进行全面梳理，以期在这个过冬期对企业有所帮助。
一、认识炮灰产品
所谓炮灰产品，即企业为了提升市场占有率、提升品牌形象，或打压竞争对手、吸引消费者，推出某个或一定量产品在市场上有针对性的做低价或高性价比销售。这个产品价格一般都是相对极低的市场价，或者成本价，甚至是低于成本价销售的；或通过技术、品牌、服务等来提升附加值，达到性价比较优，以获得比较优势。
炮灰产品有较强的市场杀伤力，具有战争中充当炮灰的兵种的先锋和开路属性。它是企业整体市场地位、市场占有率、生存空间、利润的先锋和铺垫。
当下，对于炮灰产品和价格战，很多时候认识是混淆的，容易把二者等同。炮灰产品区别于传统意义上的价格战。传统意义的价格战，以价格为核心策略，以低价打击作为唯一、长期的手段。炮灰产品，是结合企业品牌、价格、服务、物流、技术、资金等资源基础上的局部或阶段性产品，是一种包含价格竞争，但高于价格竞争的营销策略，更具有艺术性。
下面，我们来看看五个不同层面的炮灰产品。
第一种，是以价格作为火力的炮灰产品。推出这种炮灰产品，一般是竞争对手之间，品牌差距不大，市场和地盘处于胶着的争夺状态，属于正面战争。这种炮灰产品，就是针对竞争对手的产品，把火力全部集中在价格上，一般意义上，这种炮灰产品属于同质类产品。其价格制定基本围绕略有利润、保成本、略有亏损、亏损稍大四种情况。这种炮灰产品，一般来说杀伤力大，对市场的刺激效果也明显，但是，操作起来更需要艺术，否则，一招不慎往往会杀敌一千自损八百。
第二种，是以增加筹码，通过捆绑销售或赠品来提升消费者的购物满足心理，以成为炮灰产品。这种炮灰产品，一般并不仅仅是针对竞争对手来做出，而是企业对于核心产品销售刺激的考虑。这种捆绑一般并非传统意义上的强买强卖，而是让利消费者。比如买了A产品，即可以更低的价格来买B产品。赠品则是通过额外赠送，来提升整个产品的性价比。
第三种，是以技术提升成为炮灰产品。此种炮灰产品已经上升到较高端炮灰产品层面，一般是通过技术的升级和创新来获得炮灰的威力。比如，同是一款2P的空调，基础功能一样，售价相同，但是C品牌空调因为技术升级，比D品牌空调更节电，那么C品牌就因为技术的优势而使其空调获得了炮灰素质。这种炮灰已经具有了技术的层面，正面的交锋，自损的可能性几乎没有。此外，产品技术和功能的创新，使得新产品具有极高的购买力，喜好尝鲜的消费者往往愿意付出比竞争对手高的成本来购买此产品，并且产品的技术创新提高了对手的转换成本。这就是以技术来成就高性价比的炮灰产品。
第四种，是剑走偏锋，以服务来成就炮灰产品。这是更高一层的炮灰产品。在服务已经成为消费者高度关注的消费环境下，以服务来成就炮灰产品，其实是另辟蹊径，避开了正面的交锋。尤其是在服务理念不断提升后，一部分消费者已经认同了服务是具有价值的、服务也是商品的理念后，这种服务性炮灰产品的杀伤力有时更会收效显著，并且把消费者的关注点从直接的价格转移开来。比如雷克萨斯十万公里的免费保养打动了一批购车族的心；再比如，同样的电器，海尔的贵一点也有人买，这就是服务的炮灰效应。
第五种，是最高境界的炮灰产品，即通过成就品牌，来推出有品牌力的炮灰产品。这种炮灰产品的杀伤力，因为有了企业的品牌笼罩，而具有不同威力，即使产品相同、功能相同、售价相同……这类炮灰产品同样与众不同，而且，此时这样的炮灰产品却并不意味着简单的低价和各种形式的让利。比如，同样是两厢车，宝马的一系就是与众不同；同样是SUV，在保时捷车系里算最低端的SUV照样比其他品牌更具销售力。虽然这些车比一般的车依然价格不菲，但与其竞争对手相比，已经引起品牌而具有了炮灰属性。当然这样的炮灰产品，有一个前提，就是品牌的形象和张力。
二、炮灰产品之四大认识误区
1、矮化品牌，影响档次？
炮灰产品会不会影响品牌的定位，尤其是高端的品牌形象定位？会不会矮化品牌？
一个企业的完整产品线一般包括：A类产品：高价、形象利润产品， B类产品：平价、微利上量产品， C类产品：低价、战略性炮灰产品。炮灰产品具有较强的竞争杀伤力，在市场竞争中属于先锋产品。低价并不意味着低质，只要企业保持C类产品的品质标准，保持了高性价比，就不会影响到品牌形象。
恰恰相反，炮灰产品其实在一定程度上，对品牌形象起到积极的正面作用。
首先，炮灰产品的推出，尤其是对于要建立市场地位，和处于市场上升阶段的企业来说，这往往是其通往品牌之路必过的门槛。没有哪个品牌可以轻易从一开始就建立起高端的品牌形象。
其次，即使是对于已经建立了高端品牌形象的企业来说，炮灰产品同样必不可少。炮灰产品在这样的企业中，其实就是为中高端产品建立了防火墙，让竞争对手无法侵略到其高端产品的领域。炮灰产品在此时就像是宏伟壮观的塔楼的坚实基础。
再次，市场上很多企业是通过持续不断的推出炮灰产品建立了其市场和品牌地位；同时，这些企业现在仍然不放弃其运用炮灰产品的策略。即使是宝马、保时捷这些高档车的品牌也都如此。
2、偷工减料，降低质量？
炮灰产品中会不会存在偷工减料的情况，会不会因为是炮灰产品而降低质量？应不应该以有的炮灰产品中存在质量问题而否定炮灰产品策略？
这种观点确实代表了一部分人的疑虑。不可否认，炮灰产品中确实存在有的产品质量下降的情况，但是并不能就此否定炮灰产品存在的理由。即使非炮灰产品也同样有存在质量下降的情况，在这里不能以个别来否定全局。
炮灰产品并不等同于低质量产品。
首先，炮灰产品是基于如下的企业实力而来的：规模生产的成本优势、技术革新的优势、产品升级、主动让利等。实际上是企业在竞争中为了取悦消费者而进行的让利行为，没有几个企业愿意干花钱买怨的事。
其次，很多推出炮灰产品的企业，其实往往是行业中的代表企业，其企业市场地位和品牌都有一定基础，推出炮灰产品其实就是为了在上述两方面取得更大的优势，如果降低质量，岂不是与初衷背道而驰，砸自家的招牌？
再次，市场的参与者们其实已经给出我们答案，能够坚持推出炮灰产品、推出性价比高的炮灰产品的企业，往往是行业中的第一二阵营的企业。中国的家电企业几乎是最早市场化、也几乎是市场化程度最高的企业，所以也是炮灰产品策略运用的最娴熟的行业，其实也正是在炮火硝烟中，中国家电的质量一直持续上升，并且走出国门。
3、减少利润，影响竞争力？
炮灰产品会不会导致企业利润下降？会不会导致企业的竞争力下降？
炮灰产品不仅不是减少利润的原因，甚至是保持利润的基础，很多时候更是增强竞争力的动力。
首先，炮灰产品是企业打开市场，尤其是不利市场局面的利器之一；炮灰产品是企业保持市场占有率的法宝之一；炮灰产品更是资金迅速回笼的有效途径，有市场才有利润可言、有占有率才有利润可谈、有资金回笼才有更多利润来源。
其次，即使炮灰产品本身不盈利，甚至略有亏损，也不意味着降低企业利润。企业的利润，往往是靠非炮灰产品获得，但这并不能完全归功于非炮灰产品，恰恰是有了炮灰产品的防火墙作用，才不会让竞争对手的产品侵蚀非炮灰产品的利润。关于利润贡献要算综合帐。
再次，即使是关于炮灰产品会影响企业竞争力的诟病，也并不能充分成立。比如有人认为，炮灰产品内耗严重，降低了利润空间和水平，影响了行业的利润水平，并且使企业技术投入不足、产品研发滞后……同样是家电行业的例子，就足以证明，炮灰满天飞的行业，其技术竞争力已经足以与外资品牌媲美。
4、造成观望，影响销售？
炮灰产品往往是阶段性、局部的产品，推出炮灰产品会不会造成消费者观望，等待推出更具有诱惑力的炮灰产品，在一定程度上持币以待呢？观望和惜购可能是存在的一个不利影响：面对企业的炮灰产品，消费者不为所动，或者克制内心的购买趋向，仍不采取购买行动，而是等待更有诱惑力的炮灰产品。
但是，这不是市场的主流，也不会是市场的常态。
首先，企业在推出炮灰产品时，其时机往往不是市场形势大好的时候，恰恰相反，往往是市场不利的时候，这个时候，观望其实已经条件具备，并不是推出炮灰产品造成的。同时，此时往往市场萎缩，消费不振，炮灰产品恰恰是刺激销售的诱因而非遏制销售的主因。
其次，如果消费者观望和持币待购，那么说明市场的需求存在，只是没有达到二者平衡和统一点。由于市场需求至少在一个时期内是刚性的，尤其是对日常和大众消费品，只要能够达到消费者心理预期，作为个体的消费者一般很难统一，更难以产生群体性持币待购心理。
再次，事实证明其实很多时候，炮灰产品往往恰恰是撬动市场的有力措施之一。家电连锁打进新市场时，往往会在开业时推出大量家电炮灰产品，而且常常是人潮涌动；商场在清库存时，同样会使出炮灰策略，也往往是盆满钵满。
三、炮灰产品出台的四大背景
炮灰产品具有杀手锏的威力，但是用不好也会像前面所讲，杀敌一千自损八百，甚至惹火烧身，伤的比对手更重。所以，企业在运用炮灰产品策略时，必须注意条件、时机。
一般情况下，企业会在如下情境下可以祭出炮灰产品。
（1）市场驱动企业推出炮灰产品。
第一、市场萎缩时。当市场萎缩时，此时，企业就会遇到销售瓶颈，库存和资金压力随之而来。面对这种情况，企业一般会采取推出炮灰产品的策略，来刺激市场。比如，从去年开始房地产销售市场在慢慢萎缩，万科是率先采取降价销售的房企。在上海、北京、广州等地，万科都推出一定数量降价房源，这部分房源就是万科的炮灰产品。并且万科最后在短时间内回笼百亿资金不能否认是策略的奏效。
第二、市场没有萎缩，但消费者购买热情降低时。这个时候，一般是因为有了新产品或替代产品转移了消费者的购买偏好。如果这种转移不是阶段性而是不可逆转的趋势，那么即将被消费者抛弃的产品，如果没有及时采取炮灰策略，很可能就砸在自己手里了。在寻呼机和小灵通两个同病相怜的产品生命末期，有的企业看准了不可逆转的退市趋势后，迅速挥泪甩卖；有的打了时间差，采取炮灰策略，低价销到农村和偏远市场，虽然是少赚了利润，或没赚利润，甚至略有亏损，但是相比于那些彻底砸在手里的企业已经是万幸了。
第三、市场供求发生变化时。市场并没有萎缩，消费者的购买兴趣也没有减少，而是行业内的企业，受利益驱使，纷纷增产，最后导致产能过剩，远大于需求市场。这个时候，必然会出现炮灰产品满天飞，价格也会打的天花乱坠。对于企业来说，早一步观察到这种行业的供求关系是具有决定性意义的，可以使企业提前做出决策，赢得先机。同样是上面提到的万科。万科有专门的团队来分析、消化全国的房地产市场供求情况。王石的拐点论和万科的率先降价其实就是基于企业的准确判断。现在去翻翻那些新闻，仍然可以看到当时有多少同行不认同拐点论，以及对房价坚挺的自信满满。
（2）产品和技术驱动企业推出炮灰产品。
第一、拥有成本优势。虽然有很多企业不具有成本优势，同样会采取炮灰产品策略，但是具有成本优势的企业使用这个策略才最有底气和得心用手。由于产品技术的日益创新，产品的成本得以不断下降。当产品生产成本降低后，企业有两个选择，其一保持价格不变，这样可以得到更多的高于对手和行业的利润。其二保持利润不变，争取更大的竞争优势，那么这个时候价格有了下降空间，炮灰产品应运而生。
第二、产品进入生命期尾声或换季时期。这一点对于很多行业来说已经成了惯例，比如由于技术的升级，当电视机由黑白进入彩色时代，由传统的CRT彩电进入背投时代，又由背投时代进入液晶时代……前者往往都会在交替时期成了企业手中的炮灰产品。同样，手机也是从纯屏到彩屏、简单功能到拍照摄影功能，一路演绎着同样的炮灰故事。而且，此时一般来说企业已经赚取了足够的利润，采取炮灰产品策略所需的成本已经相对较小。而且可以起到很好的效果，比如可以清库存回笼资金，为新产品开道，等等。
第三、企业产品线较长。企业产品线长，必然会有核心利润贡献产品和边缘产品、高端产品和低端产品之分。边缘产品和低端产品，一般最有可能成为炮灰产品。企业之所以仍然生产微利甚至有亏损的边缘产品和低端产品，其一是在竞争中，为了防止对手上攻自己的利润产品，把边缘产品和低端产品变成炮灰产品与对手纠缠，以建立高利润产品的防火墙。其二是企业不想给消费者高端、高利润的印象，以致失去部分消费者，需要维持品牌的亲民性。比如，汽车厂商一般都会给同一款汽车设置基本版、时尚版、典雅版、豪华版。那么这里的基础版汽车，虽然相比于其他几款来说是利润贡献较小的边缘产品和相对低端产品，但是可以很好地起到中和的炮灰作用，让更多消费者可以亲近。
（3）竞争驱动企业推出炮灰产品。
第一、企业市场占有率下降，或者为了占据更大市场份额，往往会主动推出炮灰产品。这个时候，企业会审视自己和竞争对手，以及行业现状和趋势，然后推出有针对性的炮灰产品，以在市场中占据先机和主导地位。此时，企业是炮灰战的发起者，因此在制定炮灰产品策略时必须认清自身实力和资源、预测和跟进竞争对手的反应、关注消费者反应。
第二、企业为了建立竞争壁垒和抬高行业进入门槛。当市场有新进入者或潜在进入者时，企业会运用炮灰产品策略，尤其是当新进入者们或潜在进入者无法具有技术优势和成本优势时，发起炮灰产品策略，对新进入者会是严峻的考验。不跟进，无品牌优势消费者不认同；跟进，无成本优势，企业资金要承受巨大压力。而对于潜在进入者，在看到一片厮杀正酣的红海市场时，在做决策时会更慎重，甚至放弃进入，而这也正是实现了原有企业发起炮灰产品策略的最理想初衷。
第三、市场中挑战者发起攻击。虽然市场的格局是动态的，但是也会有相对静态的时期。比如在一个区域市场上，当几个主要竞争对手长期存在后，尤其是彼此都难以抢占对方市场，那么一种价格和利润空间的诉求便会默契地达成，因为消费者往往没有更多选择，因此这些企业甚至会维持在一个相对较高的价格和利润水平。新进入的市场挑战者，往往就会从价格和利润入手，祭出自己的炮灰产品，打破原有的价格平衡。比如大型连锁企业进入某个城市市场，往往就会遇到这样的局面，而且由于原有企业处在一个相对养尊处优的市场环境，竞争的意识和能力都相对不强，往往会出现根本打不了持久战的状况。
四、炮灰产品的八大效力
炮灰产品之所以在市场上成为很多企业的杀手锏，主要是其杀伤力使然。下面让我们来看看炮灰产品究竟具有哪些典型的功力。
第一、建立壁垒和市场进入门槛。行业的领先者们为了保持行业环境的相对稳定，使自己的企业维持在一定的利润水平上，彼此之间的竞争以外，最重要的就是要打击新进入者或潜在进入者。领先者们虽然不一定明目张胆地达成同盟，但是可能会心照不宣地利用已经获得的行业优势，来推出炮灰产品，抬高进入者的门槛。比如，在90年代末，很多企业看到空调行业的发展趋势，纷纷进入空调制造行业，但是原来的领先企业们在品牌的优势下，不断把1P、1.5P空调的价格打到行业新低，同时不断推出新技术。这对于很多新进入者是致命的打击，既无品牌优势，又无价格和技术优势，并且大部分是以生产1P、1.5P空调为主，那么盈利的困难可想而知。所以随后的几年很多空调企业倒了下去，到2005年，原来200多家空调企业已经剩下不到50家。
第二，炮灰产品的推出可以威慑竞争对手，使竞争对手在采取某些市场行为时有所收敛，甚至直至放弃某些市场行为。这里有一个策略点，即推出炮灰产品让竞争对手明白，如果继续坚持某些市场行为，那么下一步将面临更强大的反击。比如，国美在很多区域市场上，都会打出差价两倍还的口号。这在一定程度上就是威吓竞争对手不要打出有悖市场的价格，否则就会以差价两倍还的形式来实质上推出更低的价格。迫使竞争对手在一定程度上保持价格守恒。
第三，炮灰产品能够损敌，使竞争对手无法获得较高的利润，以致减弱其竞争力。这个时候，企业推出的炮灰产品，往往是直接针对竞争对手的核心利润产品。比如，A和B企业同样是做综合家电的制造企业，A的专长是冰箱，这是其利润产出区；B的专长是彩电，这是其利润高产区。如果A在某个市场把自己彩电作为炮灰产品，来打击B的彩电销售，那么就会让B在一定程度上收到销售影响，如果B想消除A的影响，那么就得采取措施，而这些措施就意味这B会损失利润。而A很可能只是拿出很少的炮灰产品，但B的损失可想而知。
第四，炮灰产品并不仅仅可以威吓和损伤竞争对手，还可以杀敌，让竞争对手某个产品或产品系列，甚至是整个企业在市场上消失。大家熟知的夏利汽车和大众汽车，在世纪之初，前者在低端市场上占据主导位置，后者在中高端市场占据主导位置。当夏利汽车推出加长版的夏利，向中端汽车市场进军时，这将直接与大众的核心产品中端汽车形成正面竞争。此后，大众汽车推出了第一代宝来。这个汽车的产量很小，甚至可以说是完全亏损的车型。但是，就是这款车型，以更低的价格和大众的品牌影响，矛头直接对准加长版夏利，并最终使夏利放弃了加长版车型的生产，退出中级车竞争。
第五、炮灰产品有时并不仅仅是针对竞争对手，也可以吸引和转移消费者关注点。通过炮灰产品把消费者吸引过来，然后给消费者以如愿消费经历，同时有机会吸引消费者来消费其他产品，消费者一旦转移了消费点，那么企业就成功实现了“转移”的目的。比如，家乐福超市开业和重大促销期，经常会推出价格极低的鸡蛋或大米作为炮灰产品，此时鸡蛋和大米其实更多是吸引点，家乐福更多的是通过他们把消费者吸引过来，并且让他们关注并购买其他非炮灰产品。
第六，炮灰产品的需求，会让企业努力完成蜕变，实现技术升级和革新，并形成强大的竞争力。格兰仕微波炉就是典型的案例。格兰仕在微波炉方面，不是一开始就没有走局部路线，而是从一开始就把其微波炉产品当做炮灰产品，这也就是业内熟知的价格战策略。格兰仕在正视实力不如国内一些同行、品牌不如外资品牌后，果决坚持炮灰到底。而为了维持其炮灰的低价特质，并且有一定利润，只能不断研发和探索技术升级，以实现更低成本和更高性价比。而正是在这样的炮灰策略下，格兰仕微波炉最后一枝独秀，独占国内市场鳌头，并且远销各国。
第七、炮灰产品是建立品牌和品牌沉淀的重要途径之一。虽然说炮灰产品可能会给人以低价、低端的印象，但是对于很多企业来说，炮灰产品的推出往往正是其建立品牌、乃至品牌沉淀的途径之一。从消费心理学角度来说，没有体验和使用经历，一般很难建立品牌认知和品牌好感，更谈不上品牌忠诚度。炮灰产品的推出恰恰是企业和消费者建立联系的载体。毕竟在没有品牌或品牌较弱的时期，不以炮灰形象出现在消费者面前，对于大部分企业来说几乎很难撬动市场。
第八、炮灰产品还可以提前锁定消费群体，为企业培养未来的高端客户。之所以很多以生产高端产品为主的企业，还是会推出较低端的产品系列，其实就暗含企业提前锁定消费群体的战略意图。比如，宝马已经推出的一系和奥迪即将推出的A3其实就是基于这种考虑。虽然在很多消费者的眼里这两款依然价格很高或者性价比不高，但是这是因为他们针对的消费群体不同。这两款车会吸引那些认同宝马、奥迪品牌的消费者，在其尚未能消费其7系和A8的时候，如果有了一系和A3供他们会选择，那么，将来这些消费者就是最有可能消费者7系和A8的人。如果没有宝马一系和A3可以消费，那么一旦这些转移到其他品牌的消费者，因为有了另一番良好的使用体验，就大大可能与宝马、奥迪绝缘。
五、炮灰产品守攻退战术
炮灰产品退、守、攻战术，集结了市场中最常用的战术。守篇，主要是提供给想避免炮灰产品战，或想减弱对手炮灰战威力的企业；攻篇，是提供给主动进攻的企业；退篇，是提供给想退出炮灰产品战纷争的企业。
第一、守篇
心理战——打草就要惊蛇，不战而屈人之兵。
下战交兵，上战交心。智者避危于无形，对于想防止或避免炮灰产品战的企业，可以采取威慑的心理战术，不动一兵一卒，而化炮灰战于无形。
首先，要在不同场合明确表达企业对于炮灰战的态度：不提倡炮灰战，也不不回避炮灰战，更不惧炮灰战。这样，一可以表明止戈炮灰战的态度；二让对手清楚你不提倡，并不意味着不还击；三让对手明白，如果还击就是强有力的还击。市场上一些企业提出的“谁价比我低差价2倍还”、“一月价保”等口号和措施就是一种心里威慑战术，使对手要算计后果，不会轻易采取炮灰产品策略。
其次，与上游供应商或下游渠道商建立攻守同盟，突出资源优势。所谓双拳难敌四手，企业与供应商和渠道商建立了紧密的战略合作关系，那么就会获得强大支持。这样一来可以让对手明白一旦作战将会遇到集团军的反击，二来表明企业有打持久战的能力，三是甚至可以通过供应商给对手施加压力，迫使对手放弃发起进攻。这其实也就是为什么企业都会在开业、节庆、重大活动时，要大张旗鼓地展现自己紧密供应商关系的个中缘由。
再次，在不同场合展示自己的成本优势。企业具有了独特的生产、技术、物流、人力、采购等成本优势时，这些可以让对手了解到发起炮灰产品战的后果。比如国美动辄百亿的采购大单、大众近百万台的生产线、西门子的德国技术，等等都是突出了因采购、生产、技术而带来的成本优势。而沃尔玛基于全球卫星定位的先进物流技术，又突出了自己智能化物流技术带来成本降低的优势。这些都会使对手望而生畏，至少不会贸然采取行动。
第二、攻篇
1、阻击战：迎头痛击，以牙还牙
如果躲避炮灰产品战几无可能，或者会损失更大，那么企业就不得不直面战争。尤其是当竞争对手直接打击的是你企业的核心利润贡献业务，那么选择迎头痛击、以牙还牙的报复性炮灰产品策略避不可免。而且，如果企业具有成本、技术、资金、规模优势；此外，如果消费者对你企业的炮灰产品价格敏感，使你的企业能够靠扩大市场份额而取得规模效应和利润上升，那么开展炮灰产品战时不失为一个良策。而且这种还击要表现出奉陪到底，并且还有痛追穷寇的决心。毕其功于一役，让竞争对手以后不会再轻易发起进攻。
2、阵地战：打蛇打七寸，把战火烧在对方市场。
与上面的阻击战相反，企业为了获得更大的竞争优势，推出的炮灰产品一定要是直接打击对方核心利润贡献的产品。打蛇打七寸，让对手只能疲于应战，或仓促败退。这样做的另一个好处是，把战火烧在了对方的阵地，自己的主阵地免于受损。最典型的是国内手机行业的案例。国产手机在世纪之初蜂拥上马，但受限于品牌和技术，竞争力有限，只能在中低端市场掘金，根本无力上攻。且大部分是投入巨额资金但是回报甚少。而合资品牌则不断发起进攻，利用品牌、技术和资金优势，推出更具性价比的中低端产品，在几年时间里延揽了众多中低端消费者。截止目前，国产手机品牌其实除了个别几家市场表现还算良好外，大部分已经溃败、甚至退出市场。
3、局部战：集中精力打赢局部战
企业可以根据自己的产品线、资源等，综合权衡，选择局部资源作为炮灰。这样集中精力在局部战场上给对手以打击。如果企业有A、B、C三种产品，那么企业可以在自己A、B、C产品中拿出C产品作为炮灰产品，而A、B负责为企业获得资金和利润。企业也可以在A、B、C产品以外，新发展一种产品D来作为炮灰产品。这在IT行业很常见，以自己的边缘产品台式电脑来打击对方具有核心利润贡献的台式电脑产品；或者生产企业原本没有的打印机来扰乱对手的打印机业务。发动炮灰产品战，并不意味着全线产品都参与其中，这样往往会给自己也造成不必要的损失。而且一旦企业完全以炮灰形象出现，将来会很难转型。如格兰仕在微波炉领域取得了最成功的炮灰经验，但是当其生产空调并准备转向中高端时，原有的品牌认知严重限制了格兰仕空调的发展。正所谓成效萧何败也萧何。
4、迂回战：避其锋芒，声东击西，剑走偏锋
本文开篇就提到，炮灰产品并不是狭隘的价格战。以牙还牙的策略当然需要，但是很多时候战斗也可以不以正面冲突来解决。消费群体是多元的，不同的消费者对同一产品、同一价格、同一质量，却有着不同的关注点和敏感度。企业完全可以采取避其锋芒，剑走偏锋，不跟着竞争对手的思路走，以我为主。这也就是差异化竞争。比如海尔的真诚服务策略、雷克萨斯的十万公里保养策略、珠宝行业的保值策略，等等。非价格型炮灰产品，以差异化策略，扬长避短，突出优势，以差异化优势来取得更大市场和更多利润。
5、统一战：达成默契，互惠互利
这是炮灰产品战最理想的结果。企业身处市场之中，不可变面要存在竞争，想没有任何风吹草动是不现实；而在互相竞争中也可以形成默契，双方或多方之间达成共识，努力从自身求发展，在一定程度上维持现有状态，以确保既不会让新来者轻易侵入，又不会互相争斗造成两败俱伤。这一点，有一个前提，就是这个行业一般是被你们几个寡头所垄断或占有绝对优势，并且互相之间谁也吃不掉谁，斗争只会白耗彼此的资源和利润。可口可乐和百事可乐是碳酸软饮料领域典型的代表，肯德基和麦当劳是西式快餐的代表。
第三、退篇
撤退战——战略放弃，走为上计
进攻需要勇气，放弃更需要勇气。懂得退的企业，才会避免越陷越深，避免累积企业盈利和发展。退在此时是为了以后更好地进打下基础；退是退出某一个点的市场，然后集中精力在另一个市场前进。走，不失为上计。
退的方式一般有如下三种。
首先，一退到底。当行业处于炮火纷飞的状态时，企业果断采取断尾的方式，退出这一市场。杰克8226;韦尔奇在任CEO期间，力排众议，坚持推广并实施“不是第一就是第二”的理念，那些不能在行业中成为领导者的业务统统被放弃，并不断地把获得的资源，集中到那些能够在行业中处于领导地位的事业单元中去，最终使得GE这样一个极其多元化的公司能独领风骚地走完上个世纪。而IBM把年亏损1亿多美元的PC业务出售给联想，西门子把手机业务以3亿欧元的陪嫁送给明基，也同样是推出炮火纷飞的市场，实现断尾上阵，集中优势资源在核心业务上，使企业顺利发展。
其次，退避三舍。当企业的实力不如对手，或者直面的竞争损失比失去小部分市场更大，那么企业可以采取暂时退让的策略。古代晋文公的退避三舍虽说是报恩之举，但最终也是一举打败了骄而疲惫的楚军。企业的竞争同样如此，如果对方持续采取炮灰产品策略，必然会一定程度上影响利润，那么可持续的发展就可能会受影响。而退避的企业做扎实现有市场，提高资金回报率未尝不是明智之举。
再次，换走独木桥。如果企业的业务单元较少，如果放弃则等于放弃主业；而如果不放弃则企业又无法实现盈利和发展。攻与守都非良策，那么你走你的阳光大道，我走我的独木桥不失为一条路径。企业可以另辟蹊径，利用已有的资源优势和经验，寻找行业的细分市场。当不能在主战场取得胜利时，在局部战场取得胜利，甚至有的企业可以做到细分市场的领导者。很多德国企业其实走的就是这条路。这在德国企业中有很多案例。他们的销售额未必动辄百亿美元、千亿美元，也未必能够进入世界500强。但是，在某个细分的领域，他们具有无可比拟的优势，是当之无愧的第一，并且保持着极高的利润率。
结束语
2009年一季度刚过不久，关于经济冬天的说法似乎已经不占主流；而经济回暖的信息已经铺天盖地，有时甚至让人觉得好像明天市场就会好起来了。我想只有身处其中的企业、只有看着同比下降10%、20%、30%的报表的企业才会有切身感受。
历史的规律告诉我们，每一次的危机都是金融受影响在前实体受影响在后，复苏同样如此。而且，金融危机带给实体经济的影响，一般至少要1年以上才会见底、逐步复苏；至少3年以上才能在系统内基本消化。所以，即使那些一季度销售表现还不错的行业，也很可能只是库存消化而已。即使面对已经上升的股指和已经不错的GDP增长比率，也不必过喜。如果你还是家中小型的企业的话，更是如此。
过冬期的市场，必然会面临市场萎缩、消费萎靡、竞争加剧、资金短缺、产能过剩……这些情况都为炮灰产品策略的实施提供了条件和土壤。而在此时，谁的炮灰策略更智慧、更迅速、更艺术，谁就会走的更稳健。
如人饮水，冷暖自知。如果不能准确把握现状和未来趋势，把过冬措施落实的更得力，更智慧的话，即使春天来临，但这个春天是谁的，都还是未知数。
