企业软实力 为什么企业软实力难以复制?



  现在,“软实力”已成为企业界广为关注的热点课题。不少企业为了速成软实力,提出了“软实力能否可学”的问题。中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为,企业学习别人的软实力,学是暂时的,将所学到的内容进行内化才是长期的。就好像师傅领进门,修行还得靠自身。

  按照邓正红企业软实力理论,企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。能力可学,就是掌握新的方法和技巧,但是,习惯学不来,得靠自己坚持下去。由是观之,企业软实力不是一时的效果,而是长期的习惯。

  丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国,正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”,它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止,没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。

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  美国三大汽车的克莱斯勒前CEO罗伯特8226;伊通在1994年初的记者会上骄傲地表示:“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率,从此不惧怕和丰田的竞争!”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS的某顾问公司引进了丰田生产方式,生产效率得到了大幅度提升。半年之后,克莱斯勒派出了一名干部前去丰田考察,整整一天时间的观摩学习结束后,这位干部唏嘘不已,结论是克莱斯勒公司根本就没有学到真正的东西。

  在我国,1978年丰田TPS公布后不久,当时的一汽厂长刘守华就带队去日本丰田公司学习,回厂后组织二级干部学习,然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课,并在生产线上搞试点,建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮,但是不久便销声匿迹。

 企业软实力 为什么企业软实力难以复制?

  1990年代,一汽变速箱厂再次尝试引进TPS,在没有增加多少设备、人员和资金的情况下,生产能力由8万辆提高到12万辆,但是后来也没有了风声。接下来就是2002年,一汽成立了引进丰田生产方式领导小组。当年9月,一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效,一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车,成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示:“我们学到的,只不过是丰田生产方式的皮毛。”

  为什么效仿丰田模式的企业都只学到“形”而未学到“神”?这可从邓正红企业软实力理论得到解答。按照邓正红企业软实力理论,企业软实力=价值理念+商业模式。核心生存力的“模式”与核心竞争力的“优势”相比,更具有扩散性、渗透性和可复制性,人人都可以学,人人都可以照着做。

  但是,本土企业软实力权威专家邓正红强调,企业软实力不可以复制,是因为企业软实力包含了企业的个性基因——价值理念;企业软实力可以传播,是因为构成企业软实力的商业模式是可以效仿、复制的。

  因为企业软实力在变与不变之间,模式复制能否原汁原味地表达,关键看复制的模式是形式还是本质,形式是企业经营管理的规则制度,本质是企业倡导的价值理念。不走样的模式复制,是软实力主体企业的自我主动扩张;走样的模式复制是别的企业对软实力主体企业的被动仿效。是否“形”“神”兼备,决定模式复制在走样与不走样之间。

  其实,企业学习丰田模式,并不在于追求一时的效果,而是要通过学习,在实践中悟出丰田模式的精髓——价值理念,就是持续改进,记住,并非一次改进就完事了,丰田的软实力之所以难以复制,是因为改进成了能力和习惯的综合,改进是能力,而持续改进就将能力变成了习惯,这是企业的遗传基因,也决定了企业软实力是不可复制的。

  企业学习别人的软实力,关键是形成新的习惯,转化为企业的成长基因,这是邓正红企业软实力理论关于文化制导的实质所在。邓正红在其著作《软实力——中国企业的破局之道》(武汉大学出版社)中指出:“企业软实力是从过去走来,持续积累形成,并能在未来持续发挥整合作用。

  环境变化了,企业旧习惯可能适应不了变化的形势,需要补充与时俱进的新习惯,也就是注入活力因子,这个变革过程也是企业软实力持续积累的一个重要环节。”如果企业学习别人成功的管理模式,取得了实效,但没有保持下去,到不了了之。

  这说明,企业的遗传基因有问题,养成了过于追求形式、求一时之效的坏习惯,并不能把学到的先进内容用于从根本上改造自我,长期坚持下去,所以结局总是失败的。对于这种坏习惯现象,邓正红形象地描述为“种瓜得豆”,就是费了很大的功夫学习先进的东西,最后收效不大,这是坏习惯造成的。

  在《领导变革》(Leading Change)一书中,变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素: 过于满足现状,未能组成强有力的领导集体 ,低估了远景的威力,在传播远景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力 ,未能排除阻碍实现新远景的障碍,未能创造短期的小成功,过早宣布大功告成 ,忽视了将变革结果牢牢固化在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化之中。

  邓正红企业软实力理论指出,不变的是价值理念,变化的是企业文化。要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中,关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯,是管理变革的重点,而习惯的改变就不能仅仅凭道理,在强大的习惯面前,道理是苍白的,重要的是行动。

  本土企业软实力权威专家邓正红指出,让一些行动经常发生,久而久之就能形成新的习惯,坚持一些简单的行为让它长期发生,这是改掉旧习惯,形成新习惯的必然之路,也是塑造新的企业文化的根本做法。

  如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话,那么,最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉,而是渗透入某些微量元素,或播种上某些植物,这些植物不一定用来收获,而是变成废物,融入土,成为肥料,成为土壤的一部分。这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作,尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值,但却能改变和培养人们的习惯,只有坚持这样的形式化的工作,这些习惯才能成为一种新的企业文化,才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤,才会有新的果实的收获。

  变革之后形成的新管理制度,这实际上就是新的企业文化的形成。邓正红认为,一个良好的企业文化如果能内化于员工的心中,就会自然地外化于企业员工的每一个行为中,这时,制度也就成为一种摆设了。管理变革能否成功,关键看全体员工能否真正从内心认同企业新的企业文化,这也是企业成长基因形成的关键。  

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