爱华网前几天写了一篇《从机会到战略》的文章，在文中重点强调了企业应该立足于战略，实施战略性增长。但是在实际经营中，企业一样不能放弃机会性成长。尽管从某种程度上机会和战略看上去似乎是一对矛盾体，但是在实际操作中，机会和战略是统一的，企业强调战略是为了更好的把握市场机会，抓住市场机遇也等于成就了企业的战略。 首先我们看一个例子： 1975年BCG公司曾经发布了一个本田摩托是如何占领美国市场的报告，报告中运用了经验曲线、BCG矩阵等工具和模型以及贯穿整个过程的精心设计的战略，报告特别描述了本田是如何利用国内规模化生产降低成本，并通过强行进入细分市场——将小型摩托车出售给中产阶级，来占领美国市场的。后来这个案例成了哈佛大学最为著名的战略案例之一，并在全球很多著名的商学院中被用于说明典型的战略行为。 但真实的情况是什么样的呢？理查德-帕斯卡尔在会晤本田美国市场开发的经理是，对方如是说：实际上我们并没有制定多任何战略，当时我们对250cc和350cc的大功率摩托车是非常有信心的，虽然当时已经在日本生产50cc的小型摩托车并获得了成功，但是并没有想在美国市场销售，因为我们认为它不适合美国市场，在这里多有的东西都要求更大而且更豪华，结果是大功率的摩托车在美国市场遭受了惨败。 事情的转机是，我们的工作人员经常骑着自己的50cc小摩托车外出办事，就这样它引起了人们的注意，并受到了西尔斯百货公司采购员的电话。刚开始由于怕影响大功率摩托车的形象，我们没有推出50cc的摩托车，但在最后别无选择的情况下，启动了50cc的摩托车，没想到一下子创造了历史，中产阶级开始骑本田的小摩托车，市场销售不断增长。 这是一个典型的非战略性成长的案例，在这里我并不是要强调机会性成长，而是想说明，机会性成长对企业来讲一样重要。aihuau.com1 对于中国市场的发展，近两年很多专家和学者一直在强调，我们应该从过去的机会性成长转到战略性成长上来。诚然，机会性成长对企业来讲意味着风险和不理性，但是我们并不能应此而放弃机会性成长，过分的强调战略，这一样会使企业陷入战略的误区。 以中国的白酒行业为例，除了名优白酒的全国市场发展之外，多数的区域性白酒品牌开始注重家门后市场建设和拓展，而且专业的媒体和一些所谓的业内专家也在一遍一遍的强调构建设区域根据地市场的重要性。这直接导致了中国白酒也的发展现状——明显从前几年的跑马圈地式的成长转变为根据地市场的建设和区域市场内竞争壁垒的构建上，似乎是企业理性了很多，但是这同样使企业走出了战略增长的误区，因此丧失了很多外部市场成长的机会。 首先我用一个战略分析工具进行说明。SWOT分析法是一个在企业界被广泛认同战略分析工具，在这个工具中同样将外部机会和威胁放在了重要的位置上，实际上它强调的是企业能力和资源于外部市场机会的匹配。所以企业在成长的过程中，不能放弃对外部机会的把握，实际上也是一种机会性成长。 其次我们举几个现实的例子：白酒行业的泰山特曲（广东）、稻花香（广东、江苏）、黑土地（河北、山东、天津）等品牌，严格来说他们都是属于区域性品牌，但是他们同样在外埠市场取得了很好的成功。如果当初这些品牌没有进行机会性成长而过分的强调在区域市场精耕细作的话，一样不会有在外埠市场的成功。 其实，成熟的企业思维往往使我们过分的相信任何行业的成功都存在一些关键的竞争要素，认为只要抓住了这些成功的要素，企业就会走向成功，这使得企业开始强调对一些所谓的行业成功要素的把握和培养，而这样又往往使企业之间陷入同质化竞争的圈子，走向最终的资源竞争。这就引出了另外一个话题——以外部市场机会为导向的创新思维和行动，它需要的是企业思维的张力，在市场竞争壁垒越来越高的今天，这一点显得更为重要。企业要想走出战略的误区、走出同质化竞争、资源竞争的圈子就必须进行持续的创新和尝试。在创新的前提下，任何科学的总结和提炼似乎都会显得无力，因为我始终认为，方法可以复制，但成功不能复制，人不可能指望某一条路是永远连接成功的。
综上所述，我认为成熟的企业行为应该强调战略，强调对行业竞争要素的把握和培养，但就算你掌握了资源和行业竞争的关键能力，成功机会同样只有一半，因为另一半把握在市场的手里，实际上也就是所谓的市场机会。 所以，我的观点是，我们应该强调战略性成长，但同时不能放弃机会性成长，这同样很重要。
