爱华网在并购重组的过程中应提前准备，做好预案。否则，事到临头再准备，必然顾此失彼，增加整合难度和整合成本。进入2009年以来，汽车行业的并购重组成为热门话题。一方面，《汽车产业调整振兴规划》明确提出“要推进汽车产业重组，支持大型汽车企业集团进行兼并重组；支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模。”；另一方面，国际汽车企业受金融危机影响自身难保，纷纷出售资产以求获得资金。毫无疑问，并购重组是汽车企业扩大规模、增强实力和提高效率的快捷之道。但问题是，研究表明并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30%-40%，多数并购重组以失败而告终，远没有当初设想的那样美好。在现阶段，面临突然增多的并购重组机会，汽车企业应该如何把握呢？并购重组的关键点在哪里呢？
首先，汽车企业应该正确理解并购重组是一种战略行为，作为企业的一项重大投资决策与行为，其核心目的应以增强企业竞争优势从而创造更多经济利润为中心。事实上，在中国汽车行业，并购重组过程中往往有众多的参与者，而这些参与者的利益导向并不一致。一个典型的参与者就是地方政府，他的核心利益诉求在于税收与就业。如果并购重组影响了当地的税收和就业，哪怕这个行为在商业上有非常充分的吸引力，地方政府也极少会支持。这是并购重组在中国难以推进以及效果不理想的核心原因之一。这也要求汽车企业在进行并购重组的战略考虑时，必须综合考虑各个方面的利益，仔细计算并购重组的收益与成本，确保其在商业上具有可行性。其次，汽车企业在并购重组之前应进行全面的尽职调查。当年TCL收购欧洲汤姆逊公司的彩电业务时，就因为没有做全面的尽职调查而吃了大亏。TCL没有发现汤姆逊公司转让的34000多项彩电专利多数都是基于过时的CRT技术，用处不大；TCL没有认真分析整合中可能发生的员工解雇和相关成本；TCL甚至在收购时忘记获得汤姆逊的电视销售渠道，这给新公司拓展市场带来了诸多不便。全面的尽职调查是应对并购重组过程中双方信息不对称的必要手段，从而确保决策的科学理性。值得注意的是，尽职调查过程中，要对当地的政策环境、市场环境，特别是对于法规之外的“潜规则”有全面透彻的了解，才能提高并购重组的成功率。第三，汽车企业对于并购重组要有完整的资源整合和管理整合预案。多数并购重组之所以失败，就是因为缺乏有效的后期整合。企业要对并购重组之后的整合建立起合理的预期，期望几个月内就完成整合并体现出协同效果是不现实的。衡量一个并购重组成功与否，至少应该以3-5年后的结果来作为评价标准，过度看重短期指标是不合理的。并购重组之后的整合重点是资源整合和管理整合。通过有效的资源整合，实现优势互补，发挥规模效应，降低综合成本，提升整体竞争力。从原则上来讲，资源整合应先内后外，内部的采购、研发等资源整合在前，而外部的市场资源整合在后。管理整合的重点在于文化融合与流程梳理。并购之前，双方在文化与价值观上存在差异，这个差异消除的越早，整合的效果就越好。同时，流程的梳理是确保管理到位的关键，是把先进的管理理念落实到具体工作上的必由之路。上述这些整合工作，应在并购重组的过程中提前准备，做好预案。否则，事到临头再准备，必然顾此失彼，增加整合难度和整合成本。中国汽车行业的并购重组还有很长的路要走，在这个过程中，优秀的企业将因并购重组而快速成长，而有问题的企业也将因并购重组而消失。如果上述并购重组的关键点能够把握好，将有效提高并购重组的成功率，给汽车行业和消费者带来更好的产品与服务。
