爱华网8.长尾理论 长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。例如，某著名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客户，收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。 长尾的奥妙（长尾的三种力量） 长尾理论与80/20法则 帕累托/齐普夫分布最著名的体现之一就是80/20法则。人们常用这个法则来解释20%的产品带来80%的收益，20%的时间里发挥80%的生产力，或是其他任何小比例付出创造大比例成果的现象。 但是，长尾鼓励的不是遵循这个法则，而是拒绝被这个法则统治。就算20%的产品能带来80%的销量，我们也没有理由不去经营其它那80%的产品。在长尾市场中，存货成本寥寥无几，完全有条件经营所有的产品，不管实际销量有多大。谁知道一个排在后80%的产品能不能跃入前20%之列（在好的搜索和推荐引擎的帮助下）？ 参阅： 从蓝海战略到长尾理论 9.海星模式 海星模式的核心思想是通过建立人人平等、较少层级、任务明确、团队协作、知识联网的虚拟组织机构来应对复杂多变的外部环境。像英国废奴运动、美国妇女解放运动及影响广泛的旨在帮助酗酒者自救的匿名戒酒会都是典型的海星组织。这是一种与蜘蛛式组织相反的组织模式。蜘蛛和海星是两种看似相同，但实则不同的生物。咋看之下，二者都呈放射状，但蜘蛛与海星的最大区别在于前者有头，而后者无头，或者说后者浑身都是头。如果将蜘蛛的头砍掉，其必死无疑，但砍掉海星的一条腿，它却还会长出一条新腿，就连那只砍掉的腿也会长成一个全新的海星。按其理论，所有的组织可以分成两类：传统意义上自上而下的组织模式就像蜘蛛，然而现在正在改变着企业和世界面貌的却是海星型的组织模式。海星模式是一种生命力非常强，效率非常高，同时又是非常和谐的组织模式。该模式孕含了构建和谐社会的诸多积极因素。世界上的许多杰出企业，如Google、IBM、通用电气、苹果公司、丰田、太阳微系统公司、eBay、亚马逊网站、直觉软件公司、德丰杰全球创业投资基金……都已经加入海星大军。 下面将通过唱片行业五大巨头和基于P2P技术的软件公司之间的竞争来说明海星型组织分权化的七个原则，以及如何判断一个组织是蜘蛛型组织还是海星型组织？
上世纪90年代Napster技术刚刚兴起时，包括华纳、BMG、百代、索尼、环宇五大唱片公司以侵犯著作权和剽窃知识产权为由，联合起诉Napster，意图绞杀这种新兴的P2P音乐免费分享模式。Napster被肢解后，很快又涌现出了Kazaa。Kazaa具有一个用户登录的中央服务器和严格的层级制度及CEO，这被认为是具有集权组织的特征，因而唱片公司很容易找到了Kazaa的创始人赞斯特罗姆，并对他提出上诉。但KazaaLite、eMule等的随后出现，让我们看到这些模式经过进化，组织变得越来越分散。如eMule，它就不仅没有中央服务器，而且从一开始就是开放源代码的，几大唱片公司即使要起诉也不知道要把传票送给谁。 海星型组织分权化的七个原则： 原则一：当遭受攻击时，一个分权化组织倾向于变得更加开放、更加分权化。 原则二：人们很容易把海星误当作蜘蛛。 原则三：一个开放系统没有中枢智库，它的智慧都分散在体系中。 原则四：开放系统很容易产生变异。 原则五：分化组织正在悄悄出现，并会突然接近你。 原则六：当一个行业变得分权化时，总收益就会减少。 原则七：身处开放系统中的人们会自动做出相应的贡献。 历史上的案例：阿帕奇人的秘密 ——是什么力量使得阿帕奇人制约了西班牙人200年？ 16世纪初期，西班牙殖民探险家科尔特斯率军进入墨西哥。他们首先登陆现今的墨西哥城，发现了阿兹特克人建立的文明王国，他们有城市、有自己的语言、中央政府，还有大量黄金。结果科尔特斯很容易地诱捕了他们的国王，摧毁了阿兹特克王国。并在随后的两年内用相似的方式消灭了另外一个文明王国——印加王国。难道西班牙殖民者在墨西哥真的所向披靡？ 当西班牙殖民者在墨西哥北部遇到阿帕奇人（Apache），结果却只能是惨败。 是什么力量使得阿帕奇人制约了西班牙人200年？ 因为阿帕奇人跟阿兹特克人、印加人不同，他们没有统一的王国、城市、道路，也没有国王和中央政府，他们的权力分散至无数的部落。在受到攻击之后，这些部落居无定所，靠放牧和捕猎维持生计，并不时自发地对敌人展开反击。他们只有部落酋长，但酋长只是精神与文化领袖，只是以身作则的领导，并没有施加高压统治的力量。即使一个酋长被捕杀，很快会有一个新的出现。阿帕奇人生存下来，是因为他们的海星型组织（分权组织）模式。 由以上案例我们可以得出海星型组织的五个重要基础，这五个重要基础就像海星的五支腕一样，当他们同时运动时，威力最大。 海星型组织的五个重要基础 一、圈子——众多无等级结构的小群体。 二、催化剂（触媒式人物）——在亲自发起一个圈子后，又全身隐入幕后的人。 三、信仰——组织成员的公共信念。 四、先驱网络——预先存在的平台。 五、斗士——推进新思想的执行者和热情捍卫者。 海星型组织的五个重要基础当中，触媒式人物（催化剂）也许会对我您是一位有影响力的领导者吗？ 触媒式人物对海星型组织的形成至关重要，维基百科的吉米·威尔士，善念机构的罗德格里斯，社会网络组织者奥伦·霍夫曼等就是这样的人物，他们都对他人极感兴趣，具有广泛的社会联系，善于在熟人间不断建立新的联系，并拥有乐于助人的激情。这些特性使他们能在自由发挥的组织中爆发出强大的力量。 海星型组织的触媒式人物与一般企业的CE0都扮演领导人的角色，但二者运用的方法或工具却截然不同。 寻找甜蜜点 在集权与分权的连续“光谱”上，甜蜜点是占据最佳竞争位置，能赚取最大利润的点。有些产业的甜蜜点比较稳定．多数产业的甜蜜点则不断变动，有时向分权方向移动．有时向集权方向移动。 音乐产业里，苹果电脑的iTunes就站在甜蜜点上，它不像过度分权的电驴（eMule）一样，产生不了营收，更谈不上获利；也不像唱片公司一样，太过集权，面对分权力量的攻击时，毫无抵抗能力，结果获利一直流失。 iTunes吸引了一大群想要自己有权力选择购买的曲目，但又对违法下载音乐有所顾忌的消费者。就是站在一个获利最佳的竞争位置上。 参见： 混序维萨——“海星、蜘蛛二合一模式”的卓越典范 10.价值创造金字塔 以持续创造客户价值为最高战略目标，以知识创新→市场营销→经营管理→资本运营作为实现持续创造客户价值这一最高战略目标的四个战略层级。 11.价值创造运作模式 在以“第五代管理”为代表的中外先进管理科学理论的指导下，通过建立虚拟企业、动态团队协作和知识联网，与合作伙伴、供应商、客户乃至客户的客户一道共同创造客户价值。 12.客户价值工程Client Value Project（CVP） 客户价值工程（CVP）基本内容
CVP（客户价值工程）是一项建立在以“第五代管理”为代表的中外先进管理理念及其发展趋向之上的，旨在全面提高每个社会成员的生活质量乃至生存质量的复合式系统工程。其运作模式是：通过在所有参与CVP的公司、合作伙伴、供应商、客户乃至客户的客户以及政府部门、社会团体间建立虚拟企业、动态团队协作和知识联网，来共同打造一个以全面、持续创造客户价值为最高战略目标，以知识创新→市场营销→经营管理→资本运营为战略层级的价值共同体。
客户价值工程（CVP）基本要素
树立一个信念——全面、持续地创造客户价值 引入触媒人物——CVP的意见领袖 发展扁平圈子——形成多个由公司、合作伙伴、供应商、客户乃至客户的客户以及政府部门、社会团体构成的价值社群。 落实网络平台——网上或网下媒体、社团 造就价值顾问——CVP的有力执行者 客户价值工程（CVP）主题口号 价值为王，予之有道； 分享智慧，共创未来！ 客户价值工程（CVP）座右铭 “我们没有顾客，我们只有客户；我们不属于哪个行业，我们是一个专业；我们不是一家公司，我们不是在做生意，我们是一个专业机构；我们没有员工，我们只有一起共事的同仁；我们没有业务计划，我们只有远大志向；我们没有规则，我们只有共同的价值观；我们只是（价值）管理顾问，我们不是企业家，管理者，内部人，也不是猎头。” ——麦肯锡创始人：马文·鲍尔谢谢观阅！
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价值之道——价值的地位与创造新探（第一部分）
