爱华网一、 中国白酒格局分析
中国酒业市场是竞争最为激烈的行业之一,该行业经历过了行业发展的一系列阶段.在发这方面,能够与中国酒业比美的就是中国的家电行业.只不过中国的家电行业对的行业格局已经尘埃落定,未来的竞争更是急于公司产品研发能力的竞争，原来的广告战、价格战、渠道战、中外大战已经过去，现在剩下几家企业基本上能够保持行业的平稳发展。处于相对有序竞争的年代了。而中国的白酒虽然也经历了广告战、促销战、渠道战等几个阶段，白酒的超高端领域已经相对平稳。而占据中国白酒更多份额的高端、中低端虽然竞争也是相对稳定。但是，在稳定下面却存在着更大的整合趋势。
按照白酒业内人士划分，白酒行业分为四个层级。以茅台、五粮液为首的出于中国白酒的超高端市场。为行业第一集团军。除了茅台、五粮液外，还有剑南春、水井坊、国窖1573。第一集团军基本上处于相对稳定状态，茅台领先酱香白酒、五粮液领先浓香白酒。中国的政府用酒多用茅台，而中国的商务酒五粮液份额较多。 因为超高段白酒竞争的要素主要是品牌、文化、产品品质等要，而这些要素又都是需要时间积淀的，所以，未来一段时间，很难有白酒品牌进入该领域。高端白酒也就是中国的第二集团军，江苏洋河、山西汾酒、四川泸州老窖、四川郎酒、安徽口子窖等等品牌是近几年比较活跃的。尤其是洋河，在资本的压力的下，不断地东征西扩。而泸州老窖最近经过的几年的市场精耕细作，也开始在高端市场上线显示出良好的竞争力。汾酒则以独特的清香型，赢得了部分忠实消费者的厚爱 ，这里面也包括很多超高端品牌的客户。 中国白酒的第三集团军就是中端白酒市场。这是中国白酒的最大市场。如果说代表品牌的话会有很多，如山东的兰陵、河北的衡水老白干、河南的宋河等，还有四川、江苏、广东、东三省这些白酒产销大省都有很多这样的品牌企业。这些企业基本上都能守住自己的一亩三分地过一个相对稳当的日子，有些品牌可能也曾经走出去过，但是还是失败回来，发现还是自己那一亩三分地舒服。而相对最低端的光瓶酒基本上是东北酒占据一定的优势，尤其是老村长、龙江家园等 。
二、 中低端白酒企业的生存状态分析
对于现在中低端的白酒企业管理者而言，相对处于一个非常尴尬时期。因为对于企业而言，走出去有风险，缺办法。稳定下去过的也挺舒服。
1. 战略状况：死不了，长不大。很多中低端白酒的掌舵人并不是就想安于现状，有的企业也曾经走出过，比如鲁酒也曾经风光过 ，但是后来还是退回到自己的大本营。为什么，因为走出去和在自己的一亩三分地完全是两套不同的经营模式。就想打仗似的，一个攻势，一个是守势。 很多企业基本上防守动作练得不错了，但是没学会进攻。所以，从战略上而言处于死不了、长不大的地步。
2. 财务状况：倒不了，赚不多。守在自己的大本营的中低端白酒企业，每年都有一两个亿的销售饿，差不多20%左右的利润。所以，每年下来，虽然赚的不多就几千万，但是最起码没有倒闭的风险，同时还能上交当地政府一些税金。所以从财务上还算好过。
3. 人员状况：老员工、老思想。很多中低端酒企基本上都是原来的老国营企业，虽然现在是改成所谓的股份制企业，但是，很多企业还是换汤不换药。厂还是那个厂，牌子还是那个牌子，人还是那些人。这些人的管理者很多是从原来的地方官员（经贸委、轻工局）等转过来的。这些人传统管理的思想有，业务的思想比较少。原来的工作经历也早就了企业不敢轻言冒险。所以，对比现在酒水企业的竞争要素的不断变换，这些人基本上处于老员工、老思想的状况。
4. 产品状况：同质化、重包装。中国白酒曾经经历过疯狂对比包装的阶段。到现在，很多企业还在产品的包装上下很大的功夫。从异型瓶的选择、品牌色调的选择，洋河蓝、西凤红出名后，大家纷纷效仿。而酒质却相差不多。尤其是香型相同的酒。
三、 造成现状的原因分析
中国白酒中低端企业为什么会出在这样一个状态，作者认为主要是由于以下三面的原因：第一、就是地方政府的呵护。因为酒厂对于当地政府而言，不仅仅能获取几千万的税收，还能解决大几百号人员的就业问题，另外还能包装完成GDP业绩。所以，在政策上尽量给予扶持。征地、贷款等方面扶持；销售上，要求公务人员尽量用自己的酒；第二、企业的部分理念缺失。在这种当地优越的环境下能够舒服生活，造成了企业没有太多的动力去创新，包括产品的创新（不是仅仅改换一下包装）、管理创新（也并非增加两条全面团购、加大提成的制度）。另外，没有太多的进去理念，因为很多企业曾经走出去，结果有的是费用投入一大把，销量并没有太多的提升。所以，不敢在走出。有的企业压根对于走出去就没有太多的想法。感觉现在的日子挺好的，没有必要乱折腾。造成上两种理念缺失的主要还是由于企业缺乏危机意识。认为，我走不出，别人也不要想抢我的地盘。现在这种舒服日子没有什么问题；第三、企业的走出去的能力不足；首先表现在市场营销能不足。上面已经提及，企业走出去和守在自家完是两个模式。在自己可以通过自己在当地的各种关系，每年团购也不少。还有在自己区域，比较大的餐饮企业的老板都认识，不需要太多的费用通过领导之间的关系就能解决了。而这些因素在走出去的市场中都丧失了。团购、餐饮都不如当地品牌有优势。如何解决？很多企业不具备，总认为到当期区域找上两个代理商一顿广告上去，事情就搞定了。结果出现费用一大把，销量少的可怜的局面。还有管理能力不足。在自己的一亩三分地，员工都是本地人，很多都是各种关系搅在一起的。所以，在管理方面，既有企业的制度管理，还有人情管理。而到了外地，是地招还是用自己的人。地招如何管理，跑单怎么办？还有一个费用管理，在当地的进店费相对较低，这里面既有人情关系也有品牌影响力。而在外地，这些费用都会上升，上升多少？如何控制？还有研发能力。每个地方的人喝酒都有细微的口感差异。比如，东北人喝惯了窖酒再和山东的曲酒相对不是太习惯。而喝惯了浓香型白酒人以调整为酱香型，也有一个适应过程。是保持自己的特色，还是产品根据当地口感调整？而坐口感调整，很多企业做不了。所以，只能原瓶装原酒，消费者不接受。
四、 未来的趋势----整合即将到来
中国中低端白酒的现状还能维持多久，我认为，这些的局面不久将会被打破。为什么？首先我们看一下和白酒相关行业的现状。第一、啤酒行业经过10多少年的竞争、整合，现在江湖格局已经相对稳定。后来居上者雪花啤酒已经坐上行业头把交椅。青岛、燕京也相差不多。珠江厮守在珠三角一隅，就想围棋中基本上已经做活。原来众多的啤酒企业基本上剩下这几根苗。第二、葡萄酒行业长城、张裕、王朝基本上第一集团军，其他新天、莫高等二线品牌也在跟进。还有卡斯特等外来品牌的骚扰。该行业也处在整合的整合时期，不久的将来一些品牌也会推出江湖。第三、保健酒，劲酒独大，椰岛鹿龟酒跟踪，白金酒、黄金酒细分市场。格局也不会有大的变化。黄酒，作为中国独有的品种，和白酒差不多，基本上已经成为了区域酒，围绕在浙江、上海、江西等地，很难走出来。虽然古越龙山也在资本的辅助下，在全国撒了大把银子，但是整个行业的还是没有太大的改变。
在过去是十多年里，其他同类行业基本上要么整合完毕，要么正在整合？中国白酒为什么就是百花齐鸣，而没有出现大面积整合的局面？我认为这主要是由于以下的原因在成。第一、竞争动力不足的原因。纵观和民生相关的行业，家电制造企业、啤酒行业、饮料行业、葡萄酒行业、汽车制造业等等只要是有外资或者外来品牌进入的行业，竞争都是非常激烈，并且行业都能在相对较短的时间内完成整合。因为这些竞争中既有人民内部矛盾，又有敌我矛盾。所以，在敌我矛盾的影响下，政府也倾向于组建航母型企业。而白酒行业基本上处于窝里斗的层面。所以，从更多的竞争层面是营销层面的，而不是品牌、资本、管理等高层次的。而营销是最能发挥地方优势的要素；第二、资本介入度不高的原因。由于我国的金融市场放开的较晚。而中国的白酒行业和国际上同类行业对接的比较差。所以，造成外来资本、国内的资本前期不是太重视。因此，很多酒类企业融资的渠道相对单一，就是地方政府撮合下的地方银行。而银行又是旱涝保收的部门，所以，银行业不管你企业挣钱不挣钱，本息你是要换我的。所以给企业带来现金流的同时，也增加了财务成本。而对于企业现阶段走出去的一个非常重要的因素就是资本。需要有费用支持。三军未动、粮草先行。一场攻击战拿下来，既有战术技巧在里面，也有资本实力的支撑。所以，原来中国白酒企业和资本的对接不高，行业没有进行大面积整合的一个原因；第三、地府政府保护的原因。上面分析了，地方政府对当地的酒企的保护也是一个非常重要的原因。如果一个外地企业整个当地的酒厂，原来从政府层面就很难通过。业界还有一个说法就是最重要的原因是文化方面的原因。我认为这是最立不住脚的原因。因为，中国改革开放30多年来，也是我们学习西方一些东西的30年。这30年学习的结果，就是我们掌握了一些西方文化的技巧，而我们传统的文化则被遗忘在历史的角落。所以，整个东方文化中的一些部分都能被改变，何况酒文化，又是区域性的酒文化？所以，文化即使为一个原因也不是重要的原因。
既然存在那么多阻碍的因素，未来为什么会整合呢？因为这些影响因素都在变化。第一、就是资本因素的变化。现在中国的资本市场已经放开。对于企业而言有了更多的融资渠道：风险投资、战略投资乃至于民间的投资机构。企业还可以上市，国内不好上，开可以到国外上市等等。有了资本的协助，企业就可以解决了粮草问题。有了粮草才有可能远征。再有，资本的逐利本性也要求企业必须不断的提高销售业绩和利润。提高销量，完全依靠本地市场是没有太多的机会，只能走出去抢别人的地盘。第二、国内已经具备成功的并购案例和并购模式。对于企业之间的并购对于外资企业而言是非常正常的事情。而对于中国传统而言，企业对于无论是政府还是个体所有者，买企业就如同中国古代卖房子、卖地一样。那是不过日子的表现。里面不仅仅是利益关系更有很多情感因素。另外，中国企业对并购模式也不熟悉。但是，随着华润对雪花啤酒的成功整合和中粮现在动辄就并购企业扩大市场规模等成功案例的引导。还有达能在中国食品、饮料圈的不断搅动给中国的白酒企业提供了很多并购方面的经验。第三、白酒宏观政策的改变。最主要的，最近10多年，国家有关白酒小的税收政策经过3次大的调整。从政策的调整方向来看最终以扶持大型企业的成长为导向。另外，现在严厉的酒驾政策，也会导致整个白酒尤其是中低端白酒市场的下滑。因为高端商务人士基本上都是带司机的，喝酒受影响较小。而中低端白酒的目标群体有车的都是自驾者。所以，酒驾对这些中小白酒企业冲击最大。第四、地方政府关注度的下降。白酒企业对于原来的地方政府和电力、化肥厂一样都是地方的三大支柱企业，税收的源泉。所以，地方政府恨不得四只眼看着企业。现在由于地产、基础建设、农业工业化等已经成为地方政府关注的新的三个要点。所以，酒厂得到政府的关注在下降。为行业整合提供了契机。第四、一部分先强大起来的企业已经具备了部分整合的能力。像现在处在高端白酒领域的部分企业，洋河、汾酒、泸州等已经具备了较强的管理能力、非本土区域的市场营销能力等基本能力。只是现在这些企业还是本土产品向外扩张，未来随着这个领域直面竞争的家具，物流成本是不得不考虑的一个重要因素。解决物流成本的一个重要方法就是地产。地产就需要当地建厂和整合现有的酒厂的问题。第五、一些新兴白酒酿造技术不断跟新。如发酵、提曲等技术。这些新技术也为企业提供能够适应不同区域消费者口感的白酒产品提供了更多可能。
五、 未来的白酒厂、商如何应对
面对这样的一个发展趋势，白酒企业应该如何应对呢？下面分大型企业、中小企业和经销商三个层面与大家探讨一下企业应该如何应对。
1、大企业需要趁此时机携资本、品牌、市场整合模式三枚导弹随时准备扩张。扩张之前要做好谋划，选择哪些区域市场进行开刀。这就要分析区域市场的总量。如果是没有走出的经验，最好先从小地方小试牛刀一把。这样会投入少，风险小。然后就是分析这个市场的竞争状况，当然也是从竞争相对较弱的市场开始，最好选择一个没有当地品牌或者当地品牌表现较差的区域市场进行。还有要考虑区域市场的消费特征最好能和自己区域的消费特征相同的。否则，也会出现水土不服。企业的扩张最好能够沿着三四级市场进行，尤其是县级市场。因为中国白酒逐渐出现两级分化。很高端商务消费者和中低端的传统消费者成为两个主流。而中低端的传统消费者更多的集中在三、四级市场，尤其是县级市场。这和中国的传统文化一样，越在一二线城市，中国传统化文化保留的越少。更多的中国传统只能向下去寻找。县级市场是白酒的一个主战场。相对而言，县级市场规模较小，很容易拿下。把县级市场拿下后，再利用当地的市场熟悉程度和积累的人脉资源、网络资源等优势围攻地级市场就会相对容易一下。另外，县级市场的本地酒厂一般规模较小，市场维护能力差。打掉这样的企业的机会也就大一些。对于当地有酒厂的县级市场最好采取先劝降再攻打，边劝降边攻打的策略。要想最好收购工作，最好能够取得当地政府的同意。那就需要整合企业向当地政府有所允诺，比如当地就业、税收的增加等等政府感兴趣的话题。如果你告诉政府，盘下这家当地的酒厂后，减产、或者停产等，政府一般不会同意的。如果有政府同意了那就相对容易一些。然后找厂方人员谈，一般企业不会就此罢手的。因为牵涉到未来的权利分配问题。对于酒厂董事长而言，在现在的酒厂我是老大，到你那里后我会受制与人，我为什么要被你合并。另外，我也不是缺钱。每年我还有几千万的利润。所以，没有理由被你们并购。所以，对于被并购者只能是边打边谈。一般县级市场不大，先把当地有影响力的酒店搞定几个。然后把与酒厂关系不好的当地的经销商拿下两家，联合经销商的力量，把部分流通渠道占据了。然后再政府旁边的大街上坐上几个月的路牌广告。这样当地的酒厂势必反击。反击的结果就是消耗这些酒厂的资源。耗上一年半载，他就撑不住了。再不行把他的主要业务骨干挖两个过来。是在挖不过就给他们制造点矛盾。从市场和企业内部两方面下手，逼其就范。我先把你的市场缩小，再把你利润压缩（促使你投入更多的市场费用），看你卖不卖。不卖我继续打，打到你回到谈判桌上为止。这时候再去谈判也占有一定的主动权。
对于大企业而言，先扩张成本小，后扩张成本大，最后扩张没机会。现在白酒企业的扩张大部分还是本品或者本品牌扩张的模式，扩张区域也是依靠厂家的品牌和经销商的网络组合的模式。当地的酒厂和其他品牌的代理商依靠部分网络基本上还是会生活的不错。这样的结果就是市场根基不稳定。厂家一旦投入少了，或者市场管控力度差了就会出现窜货乱价，当地品牌或者紧盯这个市场竞争对手就会乘虚而入。这就是为什么会出现前几年的三年喝道一个品牌的原因。如果你直接把当地的酒厂拿下，当地的各种优势资源就能为你所用。对经销商的依赖程度也就会减少。其他人拿下这个区域的成本将会增加很多。所以，未来是线扩张成本相对较小。后面再扩张等着各个企业能够成熟运用这些模式的时候，通过并购整合的模式扩张相对成本就会增加不少。最后扩张就没有机会了，等到中国白酒地盘剩下不多的企业的时候，其他进入者基本就没有机会了。从县级市开始扩张
市场扩张的速度决定了现在的大企业在未来白酒江湖中的地位。中低端白酒未来的整合既有一个整合质量问题，也有一个整合速度问题。这里面就向发展与稳定的辩证关系一样。白酒企业既需要整合，也需要由扩张的速度。盘下一个新企业，是保留品牌还是雪藏品牌。还是把两个品牌之间分高低或者根据消费者进行细分等等。都存在的一个如何整合的问题。还有对队伍整合的问题。我建议，品牌要保留，就想宝洁在中国一样，采取多品牌策略。只不过品牌之间要有所差异。比如，有些品牌是针对商务群体，有些品牌是家庭消费的等等。对于队伍，我建议把有激情，年轻的业务人员整合到现有企业的扩张队伍中来。把稳定、年龄稍大的员工留在原企业中维护当地市场的精耕细作。在当地市场中挖潜。企业只有远征的队伍越来越大，市场扩张的速度才会更快。在这样一个相对散乱的市场上，只有先把地盘圈下来，然后再慢慢整合。当然也不能只圈地不整合。那样就会出现昙花一现。在这个问题上，青岛啤酒就是因为在发展和稳定的关系上，偏重于稳定而给了雪花太多机会。造成今天让雪花超越的局面。多以，中国白酒的市场就是速度决定未来。
2、 中小企业的未来出路只有两条，一条就是快速成长自己，成为整合者。第二就是被别人整合。如果企业领导者对未来很有想法，想抓住未来的机会。那就需要历练企业扩张的基本功和整合辅助走出去的各种资源。基本功首先就是防守的功夫。不能自己出去抢别人的地盘。一年下来，别人的地盘没有抢下来，结果自己的地盘都丢了。所以，先扎进篱笆是企业历练的最基本的基本功。如何防守。从市场层面，要检查一下是否还有没有覆盖的市场。餐饮渠道，流通渠道、专卖店渠道、团购渠道等等，是否还有自己比较薄弱的环节，如有要补上。再有检查一下产品，是否除了超高端市场外，能够全品项覆盖。从10多元钱的酒到300、500的品项都要全。 不能给对手留任何的机会。再有厂商关系如何，是否有被别人挖墙脚的可能。还有，多长时间没有做过消费者的推广和促销活动了，不要想当然的认为，这个市场我是老大，不需要做任何推广和促销活动，消费者就会钟情于我的品牌。厂家和消费者的关系如何夫妻之间的关系，要不断的制造点烂漫，夫妻生活才会稳定，否则也会出现七年之痒。另外还有，市场信息的搜集能力如何，要保证有对手入侵自己的地盘要在最对的时间获得消息，以便把进攻者消灭在萌芽状态。而自己又不至于受太多的伤。上面提及产品、渠道、网络、厂商关系、市场信息搜集能力等要素都是防守能力的一部分。而进攻能力呢，首先是市场情报的分析能力。攻打一座城池之前，要把城内的各种 情报信息尽可能的掌握到，然后又综合 分析，才能做到有的放矢。比如:市场规模、竞争状况、终端状况、消费特征以及本地企业的所有状况等等。然后综合分析这个市场的突破口，用什么产品，走哪渠道？结盟哪些经销商？做什么样的推广宣传等等。再有就是市场推广能力。尤其是在没有如何人脉有优势的市场。，如何进行大众推广，如何进行小众推广等。不是打个广告就算推广。 还有如何整合当地的经销商资源，厂商如何协同？什么时间去约谈当地的酒厂，这些酒厂整合完毕后如何进行整合等等。企业整合完毕后，该市场就变成了防守型市场。如何防守那就是依靠方式能力的历练了。 然后就是整合资源。最重要的一条就是资本市场的。即使自己的家底暂时够用，也要有依靠资本市场的思想。因为资本市场为企业带来的不仅仅是巨大的现金流，还有相应的我管理提升的要求。这些对企业的未来发展都是积极因素。还有，对于走出去抢别人的地盘，对于整合者而言有太多的不确定性。所以，多预备一些资源毕竟有好处，不至于出现差最后两发炮弹这个阵地就拿下来的局面。穷家富路也是基本常识。还有整合人力资源。因为企业没有走出去的经验，对于原班人马而言都是大姑娘上轿头一次。那样会造成成本高，并且一旦第一仗失败可能企业以后不敢走出去的地步。所以，要整合一些有过成功经验的业内人士。再配置上一些本土企业有干劲、学习能力强的业务人员组成联合舰队。这样企业的扩张成本相对就会小一些。在这方面，可以借助一些外脑团队。带领自己的营销团队出去见见世面。这样边扩张、边总结经验、边历练自己的队伍、便提管理模式。能力就会不断增长。相对而言企业的竞争优势也就会越明显，受到资本市场的追捧的机会也就越大，你手里面可以支配的资源也就越多。那样会最终形成一个良性循环。
除了依靠先进的理念和超强的能力成为整合者，更多的中低端白酒企业可能会面临一个被整合的局面。但是，被整合也得有一个如何被整合的问题。就想一个美女似的，应该嫁一个郎君还是要琢磨一下的。男怕入错行，女怕嫁错郎就是这个道理。企业要想被整合也得整理一下自己。卖也得卖个好人家，卖个好价钱。但是你卖好价钱的资本在哪里呢？就是要增加被整合的成本。如何增加被整合的成本，第一条就是练好防守的能力，就想上面提及的从产品、渠道、推广、厂商关系到是市场信息的搜集等各个方面练好防守功夫。另外，如果在本区域还有其他小酒厂，最好能够形成战略联盟。自己成为区域盟主，这样既能增加自己的实力，也不给敌人从区域内部瓦解自己的机会。再有，要掌握好出售的时机。一定要在两强博弈时出手。因为随着竞争的加剧，一般会出现一个卖方好几个买方的局面，最好能够在双方博弈时出手。即使没有最好也要引入这些竞争关系，可以适当的早散布消息出去。如果两强都在自己地盘上斗法，一定要在双方激战正酣的时候出手，否则等双方分出胜负，你的砝码也就失去了太多的意义。
3、 面对未来的变局，未来的经销商又该如何应对呢？ 这样的变局会造成一个问题就是未来的白酒品牌越来越少，存下来的企业的规模越来越大，厂家的话语权越来越大。现在意义上的经销商可能面临转化为专业物流商的局面。所以，现在的经销商现在要在以下几个方面做好准备。第一、选品牌、选产品要关注未来的意义。如果你选到整合者，你会随着上游厂家的不断扩张，自己的规模不断扩张。成为上游厂家的战略合作者。他们走南川北打天下，你也跟着走南创北开拓自己的市场。当年雪花啤酒进攻北京市场的时候，就是厂商联手去抢市场的。所以，未来的白酒市场肯定也会有更多的这种打法。而你如果要选了被整合的。你上游厂家过俩年不存在了，可能你的产品还有很多没有卖完，后续的服务等等就没有人负责了。再就是新产品可能不给你了。因为整合者极有可能选择带着自己的大商来的，那只能把市场让给自己的大商。就想沃尔玛扩张的时候，可乐、保洁等是肯定跟随的。所以，这时候你的前途也会渺茫。但是，如何判断企业的未来走势呢？可以从以下几个方面的判断。第一、企业性质。一般老国营企业转过来的一般因为管理团队的能力和动力不足，一般不会在市场上游太多的想法。如果是上市企业，最好看一下这个企业的大股东是谁，如果是专业与快消行业的，可能会大肆进去。如果是其他行业起家的，可能面临着企业的管理问题，这样的企业一般也不会有太大的作为。第二、经营团队。尤其是一把手。这个企业的一把手看是否是事业型人才，有没有带好团队的能力。如果这个单位的一把手是酒囊饭袋之徒，这个企业也不会有太好的未来。如果这企业的一把手一心扑在业务上，有带领团队进取的能力，团队士气又高。这样的企业即使现在规模较小，也会有不错的未来。就想蒙牛当年也是依靠牛根生个人魅力带领一帮兄弟，在一穷二白的基础上发展到今天的地步。第三、企业基础。虽然中国白酒未来整合会出现变数。但是，未来成功者也是在现在有一定市场基础、品牌基础的企业中诞生。现在品牌力不足的企业基本上没有太多的机会成为黑马。
当然，对于白酒经销商，现在有很多规模比较大的，市场运作能力强。也可以趁机上位，拿下个小酒厂，成为未来的生厂商。借助自己区域市场的网络优势，补充一下产品线，然后再去借助资本的力量，观察行业变局，也存在可能成为未来白酒品牌为数不多的制造商。在这方面，经销商比一般小型酒厂更有市场感觉和市场运作的优势，以及队伍管理的优势。
