爱华网在现代市场经济条件下，企业都十分重视市场营销。市场如战场，谁能把营销做得更好谁就掌握市场竞争的主动权，从而能提升企业的发展速度。
企业在市场营销决策时刻，必须慎重考虑目标市场所处的社会、经济、政治环境以及当地风俗习惯等，同时也要了解竞争对手在市场营销方面的规划等，只有全面掌握了这些信息，才能做出科学且正确的决策。一、项目背景
20世纪90年代，家电的生产体系、市场供求格局和消费形势发生了重大变化，家电市场从供不应求到产能过剩。一直以来大家普遍认为风平浪静、稳如止水的冰箱市场早已暗潮汹涌。在外有克服了“水土不服”的洋品牌卷土重来，如西门子、伊莱克斯、三星等；内有一批知名企业如科龙、海尔、新飞等，加上小家电强势品牌的横刀切入，冰箱业一场重新“洗牌” 的局面要开始了。产品从简单到丰富，营销手段从单一到变化多端，冰箱行业领域已进入高强度竞争时代。
2004年，由于国内冰箱市场的巨大潜力，M集团宣布正式进军冰箱行业。面对国内外冰箱品牌的激烈竞争局面，M集团要快速切入冰箱行业的市场竞争，同时能在瞬息万变的市场中取得主动，势必需要有一套适应市场现状的营销体系和营销策略。如何能让营销策略和市场推广策略出奇制胜？该公司第一时间找到赛立信，要求为他们目前碰到问题提供一个解决方案。
二、项目沟通
要想快速切入冰箱市场，赛立信公司的竞争情报研究人员建议，选择目前5家国内市场知名冰箱品牌进行深入调查，通过本次调查，一方面能够全面了解目前国内冰箱的竞争局面，另一方面能详细了解各冰箱品牌的市场布局和营销策略，为M集团制订冰箱产品的市场营销规划提供参考依据。
经过充分的市场了解和细致的沟通，项目组将调研重点确定为企业战略发展、营销体系、人员配置、销售渠道、营销政策、市场推广等方面，经过深入细致的沟通，拟订了调研计划书内容如下：
三、项目执行
本次项目不仅涉及我们日常关注的营销4P（产品、价格、渠道、促销），还有销售管理、企业经营情况等，对信息丰富性和深入性的要求是比较高的，如何获取到这些所需要的基础信息呢？从竞争情报运作角度来看，与企业呈现出来的信息有如下三种类型，也就是我们俗称的“信息源”。
根据上述调研方案及项目要求，结合赛立信之前的项目经验，项目组采取了实地调查、上下游企业及专家访谈、二手资料等相结合的调查实施方法，成立了项目小组开展具体的项目执行工作。
1．项目组各部门工作分工 表1
部门 主要工作职责
调查部 委派资深的调查员到达目标企业及其上下游关联企业所在地进行实地调查工作，通过不同的身份去接触如市场部、销售部、行政部、企画部等掌握有关信息的负责人，获取所需信息并进行交叉验证
渠道部 主要负责官方渠道及企业内部信息渠道的拓展和维系工作
分析部 获取有价值的公开信息，同时对调查员获取的信息进分析、审核和报告撰写工作
审核部 负责调查过程的监督核实工作，借助二手资料及官方信息等,对调查人员获取的一手资料进行审核
客户服务 负责项目执行过程中与客户的沟通协调工作
2．调研实际实施的主要调查过程
表2
调查过程（列举）
所需信息 信息类别 信息来源 负责部门
生产及新产品情况 模糊信息 生产线人员、技术中心、合作的科研单位和广告公司 10多人 调查部
销售组织情况 模糊信息 总部营销总公司、人力资源部、28个分公司的销售人员10多人 调查部
销售情况 模糊信息 总部营销总公司、5个大区管理人员、28个分公司的销售人员、主要代理商5家、行业协会、国美、苏宁等 调查部
营销政策 模糊信息 总部营销总公司、5个大区管理人员、28个分公司的销售人员、主要代理商5家等 调查部
财务情况 模糊信息 当地工商局 渠道部门
企业基本情况 公开信息 互联网、企业网站、行业协会等 分析部门
四、项目成果
该项目历时45个工作日，赛立信竞争情报调研人员详细了解掌握了目标企业的营销工作的各方面情况，对客户的营销决策提供了参考依据。
1. 获取了目标企业详细的返利政策和零售商佣金奖励额表，为客户拟订有针对性、竞争性的渠道营销政策提供了详细的参考信息。
以下列举K公司的返利政策：
表3 区域指定批发商销售佣金定额
销售季度 销售目标
（万元） 销售目标奖励（元）
X>=100% 100%>X>=80% 80%>X>=60%
1～3月 25%A 2%B 1.5%B 1.0%B
4～6月 30%A 2%B 1.5%B 1.0%B
7～9月 25%A 2%B 1.5%B 1.0%B
10～12月 20%A 2%B 1.5%B 1.0%B
注：其中X为区域指定批发商季度销售额完成率，A为区域指定批发商协议中确立的年度目标销售额，B为当季实际回笼。经销渠道返利实施季度佣金制度，标准返利2个点在提货中体现，年终返利追加2个点，另外实施年度模糊返利制度，幅度为1—2.5点。
以上是直销渠道的常规返利，K公司的政策向国美、苏宁等大型家电零售连锁企业倾斜，特大型家电零售商可以获得常规返利2个百分点，年终目标返利8个百分点，模糊返利1~2.5个百分点。
所有返点的实现标准是销售额，并非为打款额，但返利计算的标准为打款额。
2．目标对象的市场反应速度是比较快的，通过这次调研客户也了解了其销售管理方面的主要方式。
华飞为了缩短决策人与终端市场的距离，提高市场反应速度，逐步将销售决策权限下放，各分公司可以根据具体的市场状况做出市场反应，例如制定区域的促销价格，应对主要竞争对手的价格变化等。在放权的同时，为了能更好地控制分公司，华飞对分公司总经理也有一定的限制，使得分公司的总经理、传播科长、支持科长三人互相制约，对于区域内事务的重大决策须三人商讨决定，有效地避免了一些盲目、个人化的决策。
3．价格政策方面，对客户制定新的价格也起到很直接的指导作用。
华飞冰箱出厂价的制定主要考虑的因素有两点：
一是按照公司核算成本体系加分摊到每台冰箱的实际成本定出厂价，这样做的目的在于确定价格的底线；
二是参照其他大型公司的同类产品的价格定出华飞冰箱的出厂价，这样可以确定产品的利润水平。
华飞冰箱产品采用不同的定价政策，低端产品主要是恒锐产品采用逆价销售体系，以市场零售价作为供价，经销商销售实行平进平出，http://china.aihuau.com/经销商利润来自于厂家给出的返利。这样的模式下，厂家在价格控制上占有主动。中高端产品包括华飞和华翔则采用不同层级不同供价的政策，包括出厂价、批发价和零售价。
五、项目价值
赛立信项目组在调查分析的基础上，对这次冰箱竞争企业调查提供基本建议：
1．目前的营销体制不能适应冰箱行业的实际情况，因此必须先调整营销体系的组织架构和人员配置，重新设置工作岗位，制订更具有竞争力的薪酬体制。
2．改变M集团在消费印象中是小家电强势品牌的观念，强化单一品牌，进行整体推广手段。
3．必须在全国一二三四级市场建立自己的销售网络，销售网络建设需要更加全面，同时要加大对经销商支持力度，取得经销商的支持。
4．针对现阶段国内知名冰箱品牌规模较大的情况，M集团必须保持走规模化策略，整合优势资源，吸收与自主创新相结合的方法，与其他品牌抗衡。
通过对国内冰箱行业主要竞争对手市场营销工作的深入了解，该公司改变了市场营销观念及相应的市场营销组合策略，同时不断关注市场竞争和竞争对手状况，制定了统一的品牌推广策略和有竞争力的营销政策，2010年冰箱规模突破全球销售1000万台，发展十分迅速。
