爱华网前段时间，一个茶馆的老板对本人说，为人之道有草本与木本之分，做茶叶生意的人也就有草本与木本之分。做茶生意的有两种人，一种是茶商，另一种是茶人。茶商是以利润最大化为原则的，看茶客专业水准的高低而提供不同质量与品级的茶叶；而茶人却会不惜成本地为客人奉上真正的好茶。所以做茶之道就是为人之道。
茶商是草本的，茶人是木本的。
古代做家具，最讲究的红木、紫檀、金丝楠木等等，都讲究厚重。而且内行人看一眼就能够知道其属于哪种木料，更有甚者，听别人描述其长宽与厚度等就知道是什么木料，就知道所说的是真是假；再不济的，掂量一下也就知道个“八九不离十”。
识别草本与木本的方法很简单，就是把它的外皮剥开。剥开植物的外皮之后，假如你看到的是层层包裹的实心，越靠近核心越瓷实，有那种厚重的感觉，就是木本植物；相反，那些外表光鲜内心却空虚的就是草本植物了。
这是因为，木本植物由于根深扎于地，吸收大地的营养与水分，基础雄厚，木本植物所追求的最终目标不是灿烂，而是要在恶劣的环境中也能够保持旺盛的生命力。但假如去拥抱阳光，就会动摇根本，并难以为系。
木本植物的生命源在于根基，那根基来自大地深层的营养与水份；草本植物的生命源在于灿烂，而灿烂来自阳光和雨露。草本植物的根不需要扎得太深，因为它知道，长的不好看，根扎得再深也没有用。因而就会“给点阳光就灿烂”，而失去了阳光就失去了生命源。
断绝了生命源，任何貌似健康的生物都有很多难以言表的问题。
人与植物在本性上是相通的。
比如毛泽东在延安整风运动期间用明代主持修著《四库全书》的谢缙所留下的那副广为流传的对联——墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空——就形象地讽刺了主观主义的学风。
草本与灌木比较适合生长在条件不是很恶劣的地方，这些东西追求的是阳光普照和雨露的滋润，而非根基。比如那些甚至在高热地区的就会在激烈的竞争中钻营。以求得阳光的照耀。
因此，越是人口密集的地方，生存与发展的竞争压力越大，甚至居住在城市的人都是以租用使用权而非自有产权的东西为主。当越来越多的东西是租来就可以用，而不必要花费重金买来拥有的，所催生的更多的是草本的人而非木本的人，人们行色匆匆，逢年过节就要回家探亲，一有短暂假期就要出去旅游，短暂地驻足都嫌浪费时间，更不要说根植于城市里做主人了。
由人所组成的企业就有了草本企业而非木本企业。
你要做的是草本企业还是木本企业。
其实草本植物虽然招摇，却难以形成恒久的生命力，不管是招风引蝶的花花草草还是秀于林的竹子与芦苇，都是内心空空的东西。但恰恰从投资者到市场，从媒体到主管机构，从外部的协作环节到内部的创业团队，所关注的首先就是其包装，有闲暇才去关注其内心是否实在。
我们在国际化的进程中，所吸收的都是如何包装，如何树立形象以及如何礼貌待人。似乎形象永远是第一位的，缺乏核心竞争力的企业在国际竞争中是不堪一击的。
改革开放、特别是加入世界贸易组织之后，国际化大门打开了，再小的公司在全球化和信息化的大背景下，中国还在由计划经济向市场经济转轨，由农业化向工业化迈进——转轨期才是目前中国企业所面临的最大的现实和最直接的环境。
在我们探讨国际惯例的同时，一定要记住，这是一个多种文明状态聚合的中国；这是一个充满着计划与市场、封闭与开放、自由与专制、物质与精神，现代与传统、创造与保守、自信与自卑、清醒与困惑的等矛盾的中国。
那些以洋规则来套用本土企业发展的企业，其本质是舍弃了自己宝贵的财富，却去争夺投资者的青睐。是舍本逐末的行为。比如麦肯锡之类的国际权威的管理咨询公司就在以国际标准来要求中国本土企业。
道理很简单，既然中国的企业“国际化”了，就需要从国际化的角度提出相应的评价标准。那就需要把自己放在学生、追随者以及被动的评审的角色，这种身份的转变对中国的企业而言是釜底抽薪。指挥棒与方向盘在老外的手里，是否让你搭乘他的车的决策权、速度与制动的选择权，都旁落了。那就意味着在竞争力方面已经是低人一等了。
这是应该在改革开放初始、或者是在加入世贸组织的决策之前就应该考虑到的。但遗憾的是当初并没有想那么多。当然也许当初决策层考虑的只是如何吃饱饭的问题，是如何加大前进的步伐的问题，是如何把全世界都纳入自己市场的版图的问题。
但进入人家的市场是要听人家指挥的，要按照人家的标准来衡量自己的。
那就意味着要放弃自己的主动权。
在咨询领域，特别是在战略咨询方面，麦肯锡被认为是开山鼻祖和武林至尊，发挥了重要的作用，甚至俨然成为国际市场与资本运作的指路人。
麦肯锡公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人，是企业科学管理的倡导者。在友泰（北京）管理咨询有限公司王瑶先生看来，麦肯锡这样的机构，在中国的企业国际化的进程中，承担的是教化与标准化的职责。中国企业要在美国上市，就必须要请麦肯锡，在这里，战略重组只是形式，上市圈钱才是目的。麦肯锡的咨询师们不会真正关心所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、影响者等方面的阻力，甚至并不十分关心所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨、甚至只是文字上漂亮。
在麦肯锡的咨询师所传授的企业改革中，结构不是自己生成，而是由麦肯锡来安排；他们是先指出问题，然后就立即重组结构、调整关系，最后让企业按照这个指定的结构自己去发展，而不是让企业自己在发展中调整关系，在发展中完善结构，在发展中解决问题。这样的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。
本人认为，在麦肯锡之类的“洋咨询”的核心目的，恰恰不是朝市场倾斜，而是朝让投资者看上去顺眼的。这样的改革甚至是会让企业朝草本方向转化的。
在汉朝，由于国力日渐昌盛，对匈奴作战也成为基本国策，因而最宝贵的就是“汗血宝马”，据说此名之由来在于奔跑速度快，耐力好，出的汗都是血红的，也有人把马的身上刷上红颜料，一层汗水下来谎言就“穿帮”了，就知道是否真正的“汗血宝马”。
恋爱中的投融资关系，特别是初次融资的创业者，如同情窦初开的少男少女，把对方当成自己的真命天子或者是一生只会获得一次机会的爱情。经过摔打“皮实”了之后才知道，那不过是一段历史，仅仅是自己的一段人生经历而已。即使是真正的爱情，也必须要面对婚姻家庭之后的那些柴米油盐的问题，甚至演绎成为温柔的炸弹。
创业者总是习惯于朝投资人谄媚，甚至用一些伎俩去欺骗。这就是传统的VC与PE在教导那些正在创业的管理团队的核心内容，甚至某些时候不得不“打肿脸充胖子”地临时找人来充门面。
王瑶先生认为，作为旁观者，由于麦肯锡的咨询师们的发展不会受到这个系统的影响，他们永远也不可能真正地对这个系统的命运充满一种终极关怀，他们的目的常常只是追求决策者满意，在不断与决策者的沟通和“交锋”中，最终他们要么只能提出一些华而不实、隔鞋搔痒的意见（这样的意见只能被束之高阁），要么更沦为决策者思想的“奴隶”。
麦肯锡们的努力目标就是使得企业从木本企业转向草本企业，是在削弱木本企业的核心竞争力，从决策层、从文化上先把中国经济中的那些龙头企业调理顺了之后，再交给跨国企业去实行收购与兼并，或者到海外去上市的。
本人认为，说到底，本土企业不过是被忽悠了，才接受并进行了最终被证明是本末倒置的改革。
投资人应该是企业的家里人，应该是对自己最为直根知底的人；相对而言，消费者才是外人，是需要穿着得体，去见的人。企业面对资本的态度，应该是素面朝天，而不是登台表演，即使表演也不应该是给投资人看，而应该是给观众看的。
——其实企业家原本不需要把投资者太当回事的，投资者的热情也是不顶事的。
这么说并不是否认资本的作用。
因为深入到企业的内核，从最本质的角度去审核企业的核心竞争力、持续增长力、质量的管控、媒体形象的管理以及最终的盈利能力等方面进行考量，是切要生存的最切实问题。在这些标准上通过了考验，才足以证明该企业不是“给点阳光就灿烂”，而是货真价实的木本植物——这些恰恰是负责任的投资人需要尽到的责任。
但毕竟那是一种削足适履的痛苦过程。即使得到了投资者的首肯，那些该自己去面对的还是躲不开。
投资者对企业很重要，假如那最终导致企业重视流程而忽视产品，重视外表的包装而忽视内核的话，奉劝企业家们还是不要听麦肯锡们忽悠，继续做自己的木本企业吧！
