爱华网（接续头篇）
价值工程的特点是有组织的活动，是一种群体行为。这个集体活动的核心工作是“功能分析”，它有一套发现问题、分析问题和解决问题的系统方法。归纳起来要解决如下7个提问：
①它是什么？②它是干什么用的？③它的成本是多少？④它的价值是多少？⑤有其他方法能实现这个功能吗？⑥新的方案成本是多少？⑦新的方案能满足要求吗？
为了能在进行过程中正确地回答和解决以上问题，VE通常按照以下顺序来进行：
1.选择价值工程对象；2.收集情报；3.功能分析；4.创造新方案；5.分析与评价方案； 6.验证和定案。它回答“新方案能否满足要求？”的提问；7.检查实施情况，评价活动成果。基本符合管理工程的PDCA循环工作法。
经过功能分析，起到如下的作用：1)筛选出完全可以省掉的不必要的零部件；2)找到替代的更便宜的材料制造某些零部件，甚至整个产品；3)改进原有的设计；4)得到工艺改进的方向；5)发现不必要的过高要求。
VE技术中实用的方法包括：
·对象选择的方法（包括ParetoABC分析法亦称成本比重分析法、百分比法、产品寿命周期法等）；
·功能评价的方法（包括以下步骤：①确定一个产品（或部件）的全部零件的现实成本；②把零件成本核算成功能成本；③确定功能的必要成本即最低成本，也称目标成本；④按照V=F/C计算各功能的价值，和“改善幅度”即C－F）；
·方案创造的方法（包括①BS法即“头脑风暴法”Brain Storming；②哥顿法等）；
·方案评价的选择的方法（包括①优缺点列举法；②定量评价法等）。
需要指出的是，由于管理学是一门非中立的学科，其自身存在的意义是为厂商赢利提供服务，因此，管理学的某一些结论本身就不具有中立的工具性。就VE来说，其最终目的也是为厂商赢利服务的，即提高“经济效果”，而不是提高产品的某些物理性能。物理性能一定要为厂商带来更多的利润，才会被推行VE的厂商列入重要功能之列。此外，性价比F/C的提高和消费者获得的价值没有必然联系，C的减小很多时候只能增加厂商的利润空间，尤其是在一个卖方垄断的市场上。
对经济学有所了解的工程技术人员和产品设计人员，在接触VE之后，最容易产生的跨学科的误解就是掉入“客观价值论”的思维陷阱当中，这也是许许多多理工科出身的人转入研究经济学时最容易犯的错误。VE所评判的功能和效用等等价值尺度，都被具体的物理数据所代替，使得一些人误认为价值是可以客观地进行评价的，是客观存在的产品的一个内在属性。
当然，很多传授VE的人会提醒被培训者，VE当中的价值和经济学的价值不是一个概念。熟悉一点马经的教师还会提醒学生VE的V不是“凝结在产品当中的劳动”。但是事实上，它们不仅仅“是”一个概念，而且“应该是”一个概念，即统一于“有用性”这个概念之下。
如果工程技术人员不能够认识到“价值”的哲学本质，我倒是建议管理学别再玩高深了，把VE改称为“性价比分析法”，也许更加通俗易懂。
在VE里价值是“评价事物（产品或作业）有益程度”的尺度，也就是有用性。价值高，就是有益程度高、效益大、好处多；价值低，就是指有益程度低、好处不大。比如有人评价他人“你做的这件事毫无价值。”此时“价值”二字的含义就是VE中的价值概念。再如人们购买物品时总要考虑一下它能做什么用，质量如何？花这么多钱买它值不值得？假如功能完全一样，而价格不同的两种商品可供选择，人们就会认为价格低的那种商品的更合算，也就愿意买它。
VE当中，一个巨大的缺陷就是往往容易忽视“负价值”的存在，只看到有用的一面，没有看到有害的一面如产品的副作用、环境污染等等并将之计算到成本当中去。造成这种忽视的原因是，产品的“负价值”有很多是在产品的使用过程中即产品功用的发挥过程中才表现出来，而不是在制造产品过程中显现。
（欢迎续看腹篇）
