爱华网四、促进国有企业的持续成长
没有合理、科学的思考和操作路径，只能重复错误或换一种做错的方式。不去深入分析评估国企陷入困境、不能持续的根本原因，只能导向歧途国有企业的脱困、改制、改革再次走入误区，仍然在和财务资本较劲，股权多元化“单一化”为国退洋进，吸纳外部资金，不论是投资基金，还是竞争对手，套现为上，一卖了之；改制改革“单一化”为减员增效，从员工开刀。似乎减少支出、吸引投资就是最大的管理，更不用说在此过程中，政府、社会来付出大量的改革成本，换来的仍然是风光一时后的悄然沉寂，仍旧不能持续，徒唤奈何！
不去深入分析评估陷入困境、不能持续的根本原因，只能导向歧途；没有合理、科学的思考和操作路径，只能重复错误或换一种做错的方式。
数一数二真的那么重要？
规模在传统上被视为一件纯粹的好事，但最近的研究则提出了相反的主张（如Evans,1982）。他们认为规模效率要通过专业化的加强和专用资产及技术的创造来实现，但这一方法也导致了不灵活并限制了公司响应变化的能力。随着环境动荡的加剧，对战略和经营灵活性的要求提高了（Mascarenhas,1984）。这一理论的通常提法是要求规模与灵活性的均衡。其实质在于规模只是一种表象化因素，不对隐藏于之下的智力资本因素进行揭密，永远难以寻觅到正确答案。
2006年04月中国新闻周刊上一篇文章指出央企重组正迎来一个高潮，其主要手段是围绕主业和相关产业链进行内外整合。其标题触目惊心――《央企重组最终目标将为30至40家不做大毋宁死》。
2006年初以来，国资委已分七批核定并公布了153家中央企业的主营业务，涉及领域包括能源、冶金、钢铁、医药、电信、军工、交通、汽车、电子、技术装备、粮油、房地产、日用消费品和投资等诸多领域。继2005年长江口航道建设有限公司调整为交通部长江口航道管理局管理，2006年3月，中谷粮油集团公司并入中国粮油食品（集团）有限公司。在房地产、商贸、旅游、化工等央企不占据绝对优势的竞争性领域，重组势不可免。对于它们的命运，李荣融给出的最后期限是2007年10月，“要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找。”
整合的另一层面，是对产业链中上下游相关行业进行收购合并。比如，中国铝业收购铝锭生产企业焦作万方、兰州铝业及旗下的氧化铝企业山东铝业等，从而中铝拥有了从铝锭生产到氧化铝和电解铝整条生产链条，毫无疑问将成为中国铝业的垄断性企业。
数一数二不是竞争力，和企业的关键能力要素也没有必然的联系。不是基于关键要素、基于持续的数一数二能代表和说明什么？同时，企业的规模、占有率与企业价值的关系也有待重新界定。比如，企业应该追求市场占有率还是客户心理占有度？是追求市场份额抑或市场价值份额？
提升管理就必须向外资投怀送抱？
外资参股和购并俨然成为地方国资改革的救命稻草。其主要的驱动力有两点，一是做大做强的冲动：多少年进500强，多少年引进多少500强，多少家数一数二的企业，全都可以不假思索地指标化；二是面对政绩贴金的处心积虑：有的地市是外表一脸繁荣，内下叫苦不迭。一家北方某省的地级市，GDP“高速”增长，税收上解却变化不大。上头发现这个问题去查，它们打死也不敢承认虚报政绩，只能将压力转嫁到企业头上。这样只能是自掘坟墓，并给区域发展带来灾难性后果。
看看南孚电池的曾经辉煌与目前的处境，或许可以给我们一些思考。1999年的南孚电池，其碱性电池产销量已经位居世界第五并且扩张速度世界第一。在南平地方政府“做大做强南孚”的冲动下，南孚数家股东以南孚电池69%的股份出资，与摩根斯坦利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司合资组建“中国电池有限公司”，其中外方持股49%，中方持股51%。后来，摩根斯坦利成功收购了一家中方股东持有的8.25%的股份。并先后从另两家中方股东手中大量增持，直至拥有72%的控股权。2003年，摩根斯坦利改变了原定海外上市的计划，转手以1亿美元价格将所持股份全部卖给了南孚的竞争对手――美国吉列公司。之前吉列公司进入中国十年来，在南孚的强劲市场攻势面前无法打开局面，市场份额不及南孚的10%。南孚被控股之后，被迫从成长迅速的海外市场退出，如今一半生产线完全闲置。在TCL与阿尔卡特、汤姆逊的合作中也可以发现广东类似做法的影子。
民族品牌乐凯胶卷是中国感光材料产业支柱之一，2003年10月与柯达合资，柯达以1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份，至此，中国的7家感光企业全部进入柯达阵营。此外，哈药、哈啤、青啤、徐工、山东海化、华凌管线、华北制药、熊猫电子等中国各产业的领导企业，也先后走入“国退洋进”的征程。2005年岁末，国际资本大鳄凯雷集团以33亿元人民币注资中国太平洋人寿保险公司，携美国保德信金融集团共同拥有太保24.975%的股份。接着把触觉又伸向徐工机械。
捆绑有效吗？
不管我们认不认帐，捆绑是我们解困、重组、造大的重要方式。从上世纪90年代推崇韩国模式，倡导把小舢板捆绑成航空母舰，导致不分主业、不问互补的“指腹联姻”；到政策性解困的形如央企齐鲁石化“兼并”淄博两厂的“拉郎配”；再到进军世界500强的扩张；进而造大的“数一数二”思维，总有“看得见的手”在运筹帷幄，我们也在一轮轮从冲动到理性、从清醒到盲目的循环里徘徊。捆绑如果真的有效，那么管理也就少了什么复杂性；如果一种方法是战无不胜的尚方宝剑，那么管理学界、咨询机构也就没有那么热闹的喧嚷。
绩效考核什么？
看看我们国资委在对央企高管考核什么，我们就不能不增强我们的忧虑。增值和数一数二不应该是绩效考评体系的全部，我们国资绩效管理的目标单一，指标偏差，片面强调增值，未考核增值的质量、成本与可持续性，对资产闲置的“潜流失”和人力资本的“显流失”关注不够。
国资委公布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》有了一些变化。然而，我们有理由期待国资委在涉及智力资本方面给予更多的关注和努力，并纳入评价的视野。
激励只有期权吗？
股票期权计划是发端于西方的一种比较成熟的长期激励制度安排。《上市公司股权激励管理办法(试行)》已于2006年施行，国有股权期权激励也即将推行。在国内股票市场不健全、职业经理人市场化不完善、治理结构不科学、绩效考核不规范的情况下，实施难度与可行性都会大打折扣。
单就激励而言，期权计划并非当前的必然选择。在我们还没弄清要求什么、考核什么、如何治理，连年薪制度安排我们的研究与实践探索都不够的情况下，仓促上马期权激励有点草率。期权激励依托于哪些关键要素，这些关键要素如何确定？谁来确定？谁来考核？如何考核？2005年在六家大型国企推行独立董事制，健全董事会，那么，期权激励是否要在健全董事会以后进行？激励数量和什么挂钩？是增值吗？还是数一数二？
国有企业，需不需要智力资本管理？
等到人力资本流光了，客户得罪光了，社会资源损耗光了，企业奄奄一息了，再来讨论这个问题真的就一点意义也没了。或许，这本身就是一个可笑的问题。
上述问题，我们可以再做几个追问作为回答。一是国有企业要不要自主创新，国有企业究竟要在中国走创新型发展道路的进程中扮演什么样的角色？二是国有企业要不要和谐，国有企业的和谐与社会和谐究竟是怎样一个关系？三是国有企业要不要持续，要不要成长，要不要基业长青？是不是“十一五”、“十二五”的未来十年支撑国有企业的“大”还是捆绑、垄断？四是国有企业要不要科学发展，国有企业成长路径的选择是由资源损耗、环境破坏、低效配置来获取还是主要由智力资本等关键要素驱动？
国有企业不应也不会被市场所冷落，中国的国有企业也不能沿袭不变的思路与惯性前行。我一直坚信，我国的国有企业更应该是依托智力资本创新、进行智力资本集群、构筑智力资本优势、落实科学发展观念、推动企业社会和谐的重要阵地。国有企业有优良的传统，承担更多的社会责任，经受了痛苦的蜕变，维系了国家的重托。只要导入战略性思维，解除体制性羁绊，回归管理、价值、持续的本义，在计划与效率、自主与举国、互补同整合间寻求平衡，在更大的范围内、更深的层面里、更优的配置中，解析关键要素，配置智力资本与互补性商业资产，进行智力集群和动态调适，国有企业必定再塑辉煌！
