爱华网早在2008年，GE全球研究中心就开始返聘员工。工程师或科学家从公司退休后，大概需要等待6个月，就会接到前老板的电话，接着就会得到返聘通知。返聘人员获得的顾问费用，加上退休金，每月收入和退休前不相上下，而每天工作时间也不长。人力资源部门的情况同样如此，退休人员已经成为其部门重要的人员组成，公司需要为之支付高额费用。 表面看来，这样的聘用制度似乎是双赢——退休人员可以获得满意的收益，同时继续实践自己的个人目标;公司继续用原来的人马开展项目，省却了培训新人的时间和费用。但当GE全球研究中心内部分析之后，发现这种潜在的返聘浪潮在2008~2013年达到了顶峰，堪比烧钱的实践则使公司支出惊人。更严重的是，返聘协议中只是要求返聘人员继续做项目，而非要求他们保留或是传播他们的知识和技能。毕竟，公司无法要求一个即将离开或者已经离开公司的人分享他的智力。 不过，这一制度合理与否存在争议：退休人员的技能和知识也并非全部对公司有用，有些知识会过时，有些知识可能和公司的整体战略并不相关。虽然许多国家出生于美国“婴儿潮”时期的人群正开始走向社会，他们拥有很多有价值的技能，包括商业常识、经验知识，甚至一些“软实力”，例如消费者关系、项目管理技巧、创造性思维、与投资人斡旋的技巧等等，这无疑具备无比的竞争优势。但与此同时，返聘人员可能也不愿意在公司待很长时间。全新的血液可以让公司重新构建公司文化和体系。 现实的例子是：2008年的财政危机让GE全球研究中心发生了改变，为了节省开支，研究中心不得不在2009年停止了返聘计划，此事引起了轩然大波，而管理层和人力资源部门不得不面对的一个更糟糕、更令他们头疼的问题：整个研究中心陷入了人才缺失和知识更新过慢的恶性循环。最后，GE全球研究中心又改了回来，并且至今仍雇佣大量的退休人员，只不过雇佣条件发生了改变，雇佣协议上明确：返聘人员的角色不再是完成退休前未完成的项目，而是将自己的知识和技能传授给岗位继任者。 基于此可以看出，公司返聘计划的意义在于，必须保证有价值技能的传递;返聘人员的价值在于，将自己在公司学到的知识和技能辈辈相传。公司应该把目光投向“知识分享”，以此来构筑返聘体系，一方面，让返聘人员将自己的知识传授给新人，另一方面，也不要为其框定固定的上班时间，允许退休人员可以和家庭一起度假。
