爱华网较量 在一次某汽车制造企业的供应商年会上，刘总、唐总不期而遇。 Z公司刘总调侃唐总说：“小唐，不错嘛，现在也当上了营销总经理，还是我们Z公司庙小，容不下你这个大和尚。” W公司唐总也不甘示弱：“刘总过奖，多年不见，刘总的水平越来越高了。听说刘总现在的情报工作做得很好呀，昨天我收了一份刘总关于我们公司的调查报告，确实水平很高，把我们公司研究得很透彻，小弟佩服。” 刘总感觉不妙，他是最近安排专人对W公司做了一个全面且有深度的调研，早几天才完成的调研报告，怎么又跑到了W公司？ 为了不失风度，刘总很沉稳且面带微笑地对唐总说：“还是你唐总厉害，不然我们的调研报告，怎么能到你的桌上呢？” 双方的较量，从这次对话，拉开了序幕。 刘总是国内老牌变速箱制造企业Z公司的营销总经理，公司拥有30年历史。 唐总，刘总曾经的手下，由于年轻气盛，总感觉到刘总一直在压制着自己，加之Z公司人才济济，为了更好地施展手脚，于是唐选择了当时在行业内初露锋笀的W公司。凭借个人出色的表现，5年以后，唐已升至W公司的营销总经理。 老牌与新贵在市场上，一直在明争暗斗着。Z公司走到哪里，哪里就会出现W公司的身影。 必争高地 做营销的都知道，一个品牌要在业内拼出影响力、拿到话语权，都要夺取市场的最高点，在最高点上插上自己的红旗。 Z公司和W公司所处的行业，主要是低中速车市场（也叫农用车市场），他们的客户主要是低中速车整车制造企业。在中国，这个市场的最高点是FT汽车，控制着中国市场三分之一的天下。 刘总和唐总都明白，成功进入FT汽车的配套体系，且成为主要供应商，甚至是唯一供应商，对他们意味着什么。要想成为行业的老大，FT汽车这个高地必须拿下来。 捷足先登 在汽车行业，零部件供应商，要进入一个新的汽车整车厂，可选择的进入路径主要有三种： 1.用更低的产品价格打动整车厂； 2.现有供应商达不到汽车整车厂的质量要求； 3.用一个新的零部件产品，作为新卖点，打动整车厂的技术部门和营销部门。 第一种，与整车厂配套的供应商，一般都是战略合作，无论是从时间上还是合作态度上都有优势，供应商给予的价格也都已经接近底线，更低价渗透这条路，几乎没有可能。 第二种，能与整车厂配套的供应商，一般都有实力，而且对整车厂的质量要求都慎之又慎，内部检验流程一道又一道，期望对方在质量上犯大错误，从概率上来说无异于守株待兔。 Z公司拥有强大的技术开发能力和新产品试制能力，于是选择了第三条路，决定从新产品这块入手。 Z公司调查发现：农用车主要的用户是农民，喜欢购买经济便宜的农用车，而且车主为了赚更多的钱，通常要多拉快跑，拉的货物重量一般要超过3～5倍的规定载货量。然而，这种严重超载的普遍做法，有一个最大的弱点：当车主满满拉着一车货，遇到上坡的时候，要么需要其他人来帮忙推上坡，要么将货缷下一部分，很不方便。 Z公司技术开发人员找到了解决办法：在原有变速箱的上面，增加一个附箱，专门用于司机爬坡时使用。 很快，技术开发人员设计了图纸，生产了样品。接着，Z公司在刘总的带领下，找到了FT汽车主管技术的赵总。 赵总非常认可，决定先试装10台，结果试装跟踪用户评价很高。接下来，订单月月翻番式攀升。 缺陷被捕捉 在Z公司决定开发带附变速箱时，唐总已获得了情报，也认为带附变速箱将会有广阔市场。 唐总也想自己开发带附变速箱，但是，由于W公司技术开发实力相对薄弱，仅有的几名技术骨干人员，也是从Z公司挖过来的，所以自己无法抢在Z公司的前面开发出这款产品。 不过，他非常关注Z公司与FT汽车接触的每个细节，特别要求其驻全国各地的办事处100多个驻外的服务人员，密切关注Z公司带附变速箱装车厂的使用状态，全面地收集其使用中存在的问题。 很快，Z公司带附变速箱一个天大的缺陷被W公司获得：主机和副箱连接处经常漏油。但是，这个问题，还没有上升至FT汽车总部层面，只是用户开始有抱怨了，每次都是FT汽车各地的售后服务人员，及时化解了矛盾。 具有强烈的市场意识和竞争意识的唐总，具有狼一样的嗅感，他非常自信地认为：进入FT汽车配套体系的机会来了。 离间高手 在Z公司带附变速箱图纸出来后，唐总通过很多关系，拿到了Z公司的技术图纸。在Z公司热火朝天地向FT汽车推广带附变速箱的时间，唐总也在组织相关的人马，偷偷地试制自己的带附变速箱。 特别是获取了Z公司带附变速箱的致命缺陷后，他加紧组织力量，攻破了带附变速箱主箱与附箱连接处漏油的技术难题。 时机已经成熟，唐总开始启动他的离间计。 第一步：发动群众 唐总命令公司驻外售后服务人员，通过FT汽车驻外的营销经理（配件售后人员都与汽车公司的营销人员有联系）要到客户信息，专门走访带附变速箱出现故障的用户，把问题放大，教唆用户放大呼声。 比如私下以专家身份这样暗示用户： 1．变速箱属于大件，一般情况下是不会漏油的，变速箱漏油是设计问题，而且说明变速箱出了严重的质量问题，而不仅仅是小配件的质量问题； 2．可以向厂家索赔，厂家总希望大事化小、小事化无，只要呼声大了，厂家通常都招架不住的； 3．W公司的变速箱不会有这些现象，因为这个问题在设计上早就解决好了。所以，如果想保证自己的车辆寿命，你们还可以要求厂家更换新的变速箱。 这一招，犹如在Z公司后院放了一把火，不是一把火，而是很多把火。 一夜之间，Z公司带附变速箱严重漏油的质量事故信息，如雪片般飞到FT汽车。FT汽车马上下达了停止供货、立即整改的通知。 这对于W公司的唐总来讲，是绝佳的机会。 第二步：挑起内部攻击 唐总很清楚，Z公司进入FT汽车体系是技术推动的，Z公司的主要关系在技术这条线。 于是，W公司找到了是另外两条线——质量线和采购线。 唐总利用与FT汽车质量老总、采购老总一起吃饭的机会，有意地丢出了一句话：“Z公司带附变速箱，在你们这里肯定赚大了。据我们所知，漏油其实很好控制，只要使用正宗的密封圈，就能避免，我们就是这样做的，可以保证不漏油，合格率达到100%。” 其实，唐总很明白，Z公司带附变速箱漏油故障不是材料问题，而是设计问题。他故意这么说，是为了实现离间之奇效： 1．让质量老总和采购老总认为Z公司不地道，为了赚钱，不顾质量； 2．通过他们要求Z公司带附变速箱改换密封圈，而这个无助于解决问题的要求，必定会被Z公司拒绝，进而产生争执，破坏质量线、采购线跟Z公司的关系； 3．Z公司停止供货、整改期间，为了不影响FT汽车的订单，采购会另外寻找供应商，W公司的配件足够满足要求。 正如唐总所料，在质量线、采购线的“策应”之下，在Z公司停止供货整改期间，W公司获得了进入FT汽车配套的资格。产品从小批开始，再到中批，等到Z公司整改验证通过后，W公司在FT汽车取得了与Z公司同等的市场份额。 Z公司的刘总知道，这一切都是W公司唐总在背后一手导演，但对手抓住破绽展开的这一轮连环攻击，确实难以招架。 厄运来了，挡也挡不住。 服务再胜 唐总很明白，W公司在与Z公司的较量中，之所以能取得阶段性的成果（与Z公司平分FT汽车供应份额），一个重要的原因是：Z公司太高估自己，忽略了服务的力量。 接下来自己如何扩大战果？ 那就是运用W公司多年构建的武器：服务网络取胜。 唐总自从成为W公司营销总经理，他一直在专注地做着一件事：构建强大的服务体系。 因为他知道，服务对车主来讲，意味着减少等待、减少花费，换来的就是效益和金钱。 在唐总的主导下，W公司在全国各省份建立了办事处，在全国各大城市建立了配件中心库，在各市、县、区，建立了约500个特约服务点，能以最快的速度解决车主变速箱出故障后配件问题和维修问题。 正是借助这一张网，把很多带附变速箱的故障，在市场上第一时间消化掉了，而反馈至汽车总部的关于产品故障的信息几乎为零。 由于Z公司没有这么一张强大的服务网络，使得Z公司带附变速箱信息的传递先要报回FT汽车总部，然后FT汽车总部再要求Z公司派人去现场处理。 最终，在FT汽车总部从数据中反映出：Z公司带附变速箱，没有W公司带附变速箱质量稳定。 3·15，毙命日 至此，唐总在FT汽车的欲望，已经不止于与Z公司平分份额，而是要将Z公司从FT汽车彻底赶出去。 于公、于私，他都有这样的想法。 于公，将Z公司赶走，自己做行业的老大，近在咫尺。于私，报当年在刘总手下受压制之仇，将刘总从Z公司营销总经理的位置上赶下来。 唐总权衡认为，如果操作得好，完全有这种可能。因为在FT汽车上上下下，都认为W公司的产品质量要优于Z公司产品质量，而且都知道Z公司是个曾经闯祸的“坏孩子”。 如何将Z公司彻底从FT汽车赶出去？ 唐总想到了一招，还是故技重施，“用户投诉放大化”。 唐总知道，这么多年下来，刘总一直统管Z公司的营销。刘总开拓市场是强手，但在市场规划、策略谋划方面是弱者，因此，Z公司一直停留在卖产品的层面上开展营销，服务体系、品牌传播的保障几乎没有。 上一战之后，Z公司带附变速箱的产品虽有一定的改善，但主箱与附箱连接处漏油故障还是没有从根本上解决。 唐总通过售后服务人员获悉：东北有个客户，姓李，抱怨Z公司主箱与附箱连接处漏油故障，Z公司派了多个售后服务人员上门处理，一直没有给出满意的答复，目前矛盾在不断激化。 时值3月初，唐总想利用“3·15”将这个事件放大。通过运作，该用户将这一事件在中央电视台“3.·15”节目的一个专题栏目上曝光了。 这个重磅炸弹，在FT汽车炸开了锅。于是最高领导一个指示：Z公司停止供货，永远停止供货，并要求索赔600万元。 该事件，使得Z公司的变速箱业务彻底从FT配套体系中退出，而且从此一蹶不振。 借助这一战，W公司也顺利成为行业一家独大。 竞争战启示 在商业竞争引发的残酷杀戮中，人们既期盼以规则规范竞争，但又在夹杂着规则和反规则、有序和无序、择手段和不择手段的竞争之中，无法独善其身，因为，弱肉强食的丛林法则从来没有消失过。 在这个环境中，我们的很多营销人员经常抱怨自己的公司起步晚了，市场被人占领了，对手已经有很强的品牌力了，对手的销售网络已经很强大了，眼中看到的只有对手的强大、对手的无懈可击以及自己的弱小，常此心态，营销必败。 笔者认为，营销起步没有早晚之分，企业没有大小之分，市场没有强弱之分，关键在于我们内心是否强大，是否足够自信，是否能洞察到对手的弱点，是否有足够的谋略，是否能步步为赢，是否有一招破敌之能。 要赢别人，先赢自己。 （因涉及隐私，文中人物和企业名称均为化名）
