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第四节 重才之心与用人之道
张国安对人才的重视是从现代工业社会的需要出发的。现代社会里的大企业，影响面很广，企业的兴衰往往会影响到社会安定与国家经济。所以企业规模扩大到某个程度之后，已经不再是企业家个人谋利的工具或个人地位荣耀的象征了，人才问题不仅是关系企业，而且是关系到社会的大事情。张国安以三阳公司为例，现在的三阳有二千五百多位从业人员，经、分销商大约有一千五百家，卫星工厂有二百余家，每年纳税总额超过二十亿元，对台湾的经济有很大的影响，可见管理上的接班人和技术人才对它的重要性，是自不待言的。他从台湾工业的实际情况考虑，更为关心企业管理接班人的问题。四五十年代的台湾并没有什么工业，但是当时有一批富有魄力的创业家投入企业活动，经过四十多年的努力，台湾的经济成长已经很有成就。如今这些创业的企业家已经进入企业活动的后期，准备交接退休了，需要一大批新人来接上班。张国安认为企业与人应该不一样，人有生命周期，生命周期将结束时，原来多么健康的人也一定会体能衰退，结束生命；但是企业不应该有生命周期，企业一旦创立，就应该让它百年、千年地发展下去。“《贞观政要》里说：‘草创难，守成更难。’打天下的人必须有本事，但是打完天下以后，使企业能继续繁荣下去更不是容易的事。”关键是人才，要有人才。“交棒者与接棒者要如何使企业交接，使它更发展，是一件要慎思慎行的事情”（《历练》第277页）。
张国安批评“许多公司对于硬体部分的投资比较大方，但对于软体方面的投资却舍不得花钱”。他认为“企业能不能赚钱，最重要的还是人的因素”（《历练》第277页）。张国1986年买下喜年来食品公司，除了因为它的经营质量好、信誉佳之外，优秀的公司干部也是吸引他的重要因素。他常说：“不是有‘钱’就能办事，必须有‘人’才能办事。公司如果因为换了老板而让员工觉得徨徨不安，无心工作，就是失败的交接”（《历练》第266页）。“所以企业软体部分的人才，一定要投资训练”，“要懂得选择人才，然后再训练人才。”（《历练》第274页）
张国安对企业技术人才的培养训练极为重视，他认为企业要保持竞争力，比较关键性的技术必须自己做，以培养自己的技术人才；否则凡事委托别人，辛辛苦苦试验出来的结果与累积的经验都是别人的，而试验过程中因失败而付出的代价以及耗费的时间、金钱也都白费了。正是为了使技术生根，培养出自己的人才，对于与外国企业的技术合作，张国安提出了一个独到的观点：“技术合作的目的，就是追求将来的技术独立。”（《历练》第74页）他从不吝啬学习费用，鼓励他的技术员应该学习更高级的技术。技术合作不仅仅是要解决目前现实中的技术短缺问题，而更主要的是要在合作中学习和掌握新技术，造就自己的人才，以使自己将来能在生产中独立使用这种技术。正是占有了技术人才的优势，三阳公司在三十年中能够不断地扩充工机部门，改善并研制所需的各种工具和机器，在车型不断变化时能自己开模或修改模子，于市场竞争中胜过许多同业。三阳公司培养人才的效率也是惊人的，1981年三阳公司准备制造齿轮时，本田估计三阳的技术人员需要三年时间才能学会其中最复杂的切削刀具研磨技术，但张国安精选两名人员到德国学习三个月，再到日本受训两个月，在短短的五、六个月内就掌握了这门复杂技术。他说：“日本人觉得很吃惊，我却对中国人的聪明颇觉自傲。”（《历练》第152页）
三阳公司的从业员由四个人、一百人到三百、五百，增加至后来的二千余人，要如何从中发掘管理人才，使其发挥潜力，是公司很重要的课题。张国安经常由不同的渠道，寻找公司里有领导能力的从业人员：（一）以考核制度的结果来选择优秀的人才；（二）从公司的活动或社区的活动中，观察活动的领导者；（三）公司同乐晚会或一年一度的运动会中，有特殊表现或出点子编排节目的人，他们虽然不一定是部门主管，但可能是未来的管理人才。从这些渠道上，经常可以发现具有管理能力的宝贵人才。
张国安对管理人员的培训主要是采取在实践中学习的办法，在实践中发现人才，使用人才，施以在职培训。他经常为本公司干部、卫星工厂管理人员以及经、分销商举办各种培训班，聘请公司内外的专家和经验丰富的管理人员担任辅导，还开展国外研修旅行，以增长见识，锻炼能力。张国安十分欣赏本田公司培训接班人的作法，该公司规定在任的经营者除了必须好好经营公司之外，卸任前有培养继任者的义务，本田公司创办人本田宗一郎就是在退休以前用五年时间培养继承人的。张国安本来想参考本田的作法，在预定六十五岁退休之前的五年中，很顺利地培养接班人，使三阳企业继续发展壮大，但正如他自己所说，“很遗憾的是，我这个理想没有机会实现”（《历练》第254页），因为他在六十岁时就被迫离开三阳了。
张国安认为，企业要达成经营目标，必须有良好的组织，而组织要发挥力量，必须妥善选用人才。他对人才的使用，即用人之道自成体系，其内容包括以下六点。
第一，用人要重视道德观念。张国安在美国考察时，接触了美国的“行为科学”研究人为什么会产生某种行为，结论是人的道德观念会影响人的行为。张国安把这个结论结合自己的创业实践来分析用人问题，认为：“企业用人时，最重要的是看他观念如何，观念不正确的人，怎么样都做不出好的结果来。企业的成败完全是靠人的因素，而人类行为最重要的原动力就是观念。”（《历练》第93页）因此，“选择人才最重要的是选择他的观念，因为人的一切行动都是受到观念的支配。观念怎么样，行动就会怎么样。一个人只要观念正确，若再加以训练、培育，一定会成为很好的人才”（《历练》第274页）。张国安说，“这个心得对我后来用人，选择干部有很大的帮助，我以后教育训练干部与辅导卫星工厂时，都将沟通观念、灌输正确观念列为主要的课题。”（《历练》第94页）
张国安经常在他的干部和从业人员中讲解如何做人的道理，强调树立正确道德观念的重要性，他说“做事失败以后还可以弥补，但是做人绝对不能够失败，因为做人失败是无可弥补的”（《历练》第311页）。他还说，他一生中看过不少人，因为一念之差，结果走上了歧路，断送了自己美好的前途，“所以观念错误的人，再怎么能干，都没有用处。”（《历练》第94页）他在离开三阳时，留给全体三阳人的一句话就是：“做事可失败，但不可以再失败；做人不能失败，如果做人失败，就会被社会遗弃。”（《历练》第253页）
第二，要关心、团结人才。关心、团结人才是张国安从他的合伙人、三阳公司前任董事长黄继俊那里继承并发扬光大的一个传统。黄继俊在任时常说，“企业的合伙人就像夫妇一样。”他还举例说：过去女孩子出嫁时，新娘的母亲会教她喜轿一抵达新郎家，就应当用脚踢开轿门，让新郎吓一跳，以后夫婿就会怕她一辈子；而新郎的母亲也告诉新郎，在新娘还没有踢开桥门时，要先拿扇子打轿子上面，惊吓新娘，以后新娘就会一生怕他。“像这样从结婚第一天起，斗争就已经开始，夫妻一定相处不好”，“办企业也是一样，如果企业的合伙人一开始合作，就彼此有私心，互相猜疑夺权，那么企业一定办不好”（《历练》第258页）。张国安深有感触地说：“三阳的成功就是我们两个人合作的成功。” （《历练》第256页）他认为企业的上下级之间，上级干部应该以身作则，关心、团结人才，这样企业才会有希望。
张国安认为“从业员是公司最重要的资源”（《历练》第192页）、最重要的人才库，因此对从业员十分尊重、十分团结。他把从业员看作是企业大家庭的一员，公司有责任照顾他们，无论是工作环境的安全与卫生，或是职位的晋升方面，都要让从业员觉得放心，只有关心、团结他们并提供良好的工作条件，才会对从业员产生吸引力，降低人才的流动率。“从业员”这个称呼也是张国安的匠心独运之作。一般工厂常常把员工分为劳工与职员，好像职员比劳工要高一个阶层，因此造成员工心理不平衡。比如工厂里的工人被调去办理事务，他会觉得升级成为职员，很高兴；而如果办公室职员被调到工厂，他就会认为自己被贬职了，可能因此离开公司，造成人才损失。所以张国安决定，凡是三阳的工作人员，包括总经理在内，一律称为“从业员”。因为大家都是从业员，原来在公司办理成本的人被调到工厂办理成本，还是从业员，他不会觉得有什么差别。“这种平等的称呼免除了大家的心理困扰，对调动也不会产生抗拒心。调动只是工作性质不同，地位还是相同的。”张国安“一直以平等的心情来对待从业员”，他经常把他的信念告诉全体从业员：“大家都在公司里贡献智慧力量，大家的地位是一样平等的。”（《历练》第172页）
1980年，三阳公司迁到新丰厂时，最使张国安忧虑的是软体部门的搬家。“过去三阳的产品能维持高品质，靠的都是一批精练的从业员，万一没有人跟去，就等于设立新厂一样，一切必须从头开始”（《历练》第175页）“过去累积的技术就等于零，新工厂必须从开始训练人员”（《历练》第178页）。在内湖厂时，大部分从业员都是居住在工厂附近或台北市区，如果这些人不愿意到新工厂上班，那竞争激烈的市场就会立即被别人占据，因此必须设法让人与机器一起搬迁过去。经过审慎研究，张国安采取了下列措施：凡是迁居新厂的从业员，每人发给一万三千元的搬家费，并且领取半年的环境津贴费用；对未搬家的从业员，则提供交通车或每人一千元的交通费，同时领取半年的环境津贴费。这几项费用总共花了三千多万元。张国安不惜花巨资留住人才，迁厂后没有一名从业员离开，全部各种人才都按计划到达新厂上班，保证了这次大规模扩大再生产的顺利进行。由于张国安对三阳公司全体从业员在住房、生活以及工作方面给予无微不至的关心并提供优厚待遇，团结了人才，他的人性管理制度曾使三阳当选为以厂为校、以厂为家的模范工厂，获得台湾有关部门的奖励。
张国安在离开三阳后，在接手来来百货公司和喜年来食品公司时，由于员工们对公司的商标名号有亲切感与荣誉感，因此他对原来的名称和商标都没有更改，而继续沿用，目的是“要尊重那些与公司一起辛苦成长的员工们”（《历练》第267页）。团结他们共同为新的事业奋斗。
第三，要信赖人才，放手让人才充分发挥作用。张国安说：“大家都说艾科卡了不起，我却喜欢说克蕾斯勒更了不起，会用而且敢用他这样的人。三阳前任董事长黄继俊先生也是一位了不起的人。……他以三阳最大股东的身份，充分信任我，放手让我驾着公司的方向盘，拼命往前冲，一路上，他在旁边提醒我注意各种风险。”（《历练》第255页）由此可见，张国安信任人才、放手用人的用人之道也是从前任董事长那里继承并发扬光大的一个优良传统。黄继俊曾十分中肯地说，“三阳有今天，还是总经理的功劳最大。经营三阳三十几年当中，我只有踩煞车的分，方向盘和油门都是由总经理掌管”（《历练》第256页）。黄继俊的用人观念是：（1）要信赖并放手使用人才；（2）既然所使用的人是一个人才，他就不乏上进心，不乏梦想、不乏宏伟乐观的计划，因此用不着激励他，相反要常常提醒他可能疏忽的不利的方面。张国安与老董事长长期合作，对此深有感触，他认为“一个企业就好像是一部车子，掌握方向盘和踩油门固然是很重要，但是假如没有踩煞车的人，这部车可能会冲到悬崖也说不定”（《历练》第256页）。
张国安主张投资与经营分开，也是基于信赖人才的观念和敢于使用人才，如果没有这一点，就不会有真正的投资与经营分开。张国安创立丰群投资公司后，从不同的行业中聘请了不少管理人才到自己投资的行业中来负责经营管理工作。他说：“每当丰群投资公司投资一个我不内行的行业时，我尽量不插手那个公司的经营，我会聘请那一行业的专家来帮我经营。”（《历练》第280页）当张国安以丰群投资公司董事长的身份投资来来百货公司时，他就聘请了是大家公认的百货业经营专家来经营。同样他在接下喜年来食品公司之后，所聘用的经营者还是公司原来经验丰富的经营管理人才。张国安对这些人才给予充分信任，不干涉他们的具体经营活动，使他们能充分发挥作用。
张国安还经常开导与他同时代的创业者们，要信赖人才，放心地把企业交给有管理才干的人去经营。曾有一位前辈向张国安诉苦，说他的家道完了，因为他的孩子对他的企业没有兴趣，只想学美术书法，要做一个伟大的艺术家；而另一个孩子则着迷于写小说，还自己印行，结果家里仓库堆满了卖不出去的小说。这位老前辈难过地问：难道我的产业到我这一代就完了吗？另有一位老先生也告诉张国安，说他只有国小毕业，自己创办了一个小企业，经营得很不错，十几年前交给高中毕业的儿子经营，也还过得去。现在他的孙子大学毕业了，对企业却没有兴趣，不愿意接班。他问张国安现在应该怎么办？张国安说：“从这两个小的例子中，我只是想说明，创业者的孩子不一定有兴趣、能力、或者天分，来接下创业者的企业。”（《历练》第278页）常有人说，某企业已经上了轨道，不会有问题了；但张国安认为，没有一个企业是上轨道的，企业永远都处于危机之中。企业就像是放在斜坡上的轮子，经营者必须不断把轮子往上推，才能使企业向前进步。经营者推动的力量不够时，轮子不会滞留原地，只会往下滑，因此企业创业人或经营者感觉力不从心，推不动企业的轮子时，要及时换人来推动。如果第二代没兴趣，或能力不够，就最好只让他继承财产，而把经营权放心地交给专业经营的人来管理，这样企业才能够继续发展下去。
第四，用人要取长补短，不可求全责备。在张国安看来，企业和家庭、社会并没有两样，都是由各有所长，也各有所短的各种不同人才组成的。企业体其实是结合了一群不同优、缺点的人所组成，大家以长补短，才可以组成一个完美的企业体。一个家庭里的每个成员都很重要，同样地，在企业这个大家庭里，每一位成员也都很重要，每一个人都有他的价值，因为你的优点可以弥补别人的缺点，别人的优点也可以弥补你的缺点。“无论怎样优秀的人才，都不可能是万能的，每个人都有他的缺陷。公司就是把很多不同缺点的人组合起来，变成一个完整的个体。所以企业要重视善用各类人才，组织成健全的团体，才能发挥强大的力量。”（《历练》第171页）张国安还以他自己为例，他说：“我虽然已经走过了六十年的人生，但是我深知自己是一个有不少缺点的人，很幸运的是，我的干部弥补了我的缺点，才能使我的事业成为大家都认为还算成功的事业。在将来，我们关系企业的工作伙伴还是要互相弥补缺点，共同创造更完美的企业体。”（《历练》第311页）在三阳公司里，大专毕业工程师的意见与老师傅的技术观念经常发生磨擦。张国安认为：“这些与我一起奋斗创业的老师傅，他们丰富的经验与熟练的技术对公司十分重要。但是新任用的技术人员，受过正统的科学技术训练，他们的观念对公司也非常重要。”（《历练》第168页）因此他不断地站在协调的立场，设法沟通。为了从制度保证上解决问题，张国安设立了现场制造部门，把老师傅编入其中担任主管；另外为大专毕业生设立了生产技术部门，用来支援老师傅。这样使实践与理论互相配合，取长补短，结合而发挥力量。
第五，建立技术档案。由于技术是跟着人的，如果技术人员离开，技术也就跟着流失。三阳公司为了保留从本田公司学来的技术与自己研究开发的技术，便制定和实施“我的记录”措施。“我的记录”就是：技术人员必须记录他在服务过程中处理各种技术问题的经过，内容包括问题发生的现象、原因，以何种方式解决问题，结果如何等等。这些详情记录之后，必须呈给上级主管校阅。如果是特殊问题，则必须写成专题。这个措施的目的在于以资料的形式累积保留技术，建立技术档案，使技术不致完全私有化，尽可能减少技术的流失量。
为了鼓励技术人员重视“我的记录”，张国安便将他们记录整理资料的成果，列为升迁考核的标准之一。由于中国人做事的习惯很少查阅过去的记录，凡事总要从头摸索，徒然浪费许多时间；因此张国安硬性规定，在处理问题之前，必须先查阅记录，有前例的，参考“我的记录”即可，不必再浪费时间研究解决的办法。
第六，建立资格制度。资格制度是张国安在三阳公司制定实施的。三阳公司属于机械工业企业。技术范围广，除了管理人员外，还需要大量的各类工程师与技术人才。在三阳所有的从业员中，有的人善于管理领导；有的人有技术、观念很科学，但是不善领导；还有许多老师傅与技术员，虽然不会设计，但是技能很熟练，很有经验。这三种人才，公司都十分需要，也非常重视他们。然而，公司的组织应该越简单越好，所以尽管优秀人才很多，但并不是每个人都有能力和机会担任课长、经理等领导职务。
为了妥善组织这三类人才，三阳公司于1976年建立了独具特色的“三阳公司资格制度”，将公司分成三种体系——管理体系、技术体系、专业技能体系。技术体系与专业技能体系属于技术部门，前者偏重动脑，主要由大专毕业的工程师组成；后者偏重动手，主要由技术熟练的老师傅组成。公司里具有管理能力与技巧的人，就让他们担任管理者，组成管理体系。每一种体系各分成十级，经过适当的训练与考核后，逐渐升级。各种体系之间没有“官本位”或“技术本位”的等级之差，三种体系在资格上都是平行相等的，它们之间只是部门分工的不同。老师傅们无论是做板金、喷漆或电镀等，只要做得非常好，跟工程师、管理师就是一样的地位。三阳公司把管理职与技术职完全分开，技术很好的人，不一定给他课长、经理职位，但是给他资格，使他受到相当的尊敬与待遇。一个公司里不一定有一百个课长、经理，但是可以有一百个工程师或技师。这种制度使各种人才得到合理安置，并保证人尽其才，才尽其用，因此极大地调动了各类各级人才的工作积极性。
