爱华网学者们对360度考评法的改良由前述可知，360度考评法的四大致命缺陷决定了其在实践中就是行不通的。可是，仍有不少学者看不透这一点而试图为其开出改良的药方。如前所述，与无心之错相比，有心之错对考评的危害要大得多，特别是当考评结果与onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬、淘汰、晋升等竞争性的人事奖惩挂钩时更是如此。于是，有相当多的文章建议，360度考评应以促进员工的职业发展为主要目的，而不应与薪酬、淘汰、晋升等竞争性的人事奖惩挂钩。于是，“360度考评”(360 degree appraisal)变成了“360度反馈”(360 degree feedback)。他们认为，在这种前提下，考评结果的好坏不会影响到每个员工的切身利益，所以每个考评者犯有心之错的必要性和可能性大大降低，从而使考评结果的质量大大提高。
我们不应忘记，企业斥巨资实施onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理的根本目的并不是为了促进员工的职业发展，而是为了不断提高员工、部门、企业的绩效！考评结果不与薪酬、淘汰、晋升等竞争性的人事奖惩挂钩，那就意味着考评带给员工的只有口头上的说教而没有利益上的得失，也就是说干好干坏都一样。这样一来，除非每个员工都已达到了自我实现的层次，否则他们哪还有改进绩效的动力呢？另外，即使360度反馈能促进员工职业能力的提高，也绝不意味着员工的绩效一定会因此而改进。这是因为，职业能力只是影响员工绩效高低的诸多因素之一而已，在大多数企业里，员工绩效不高的根本原因其实并不是能力不足而是动力不足，而员工动力不足的根本原因恰恰就是薪酬、淘汰、晋升等竞争性的人事奖惩没有与员工的真实绩效合理挂钩。总之，由于考评结果无关痛痒，所以在大家眼中，企业花费大量人力、财力和时间来搞的360度反馈只不过是一种既麻烦又奢侈的说教形式而已，与国企传统的民主评议并无本质区别。正因为如此，员工对360考评法的态度很快就会变成应付、厌烦，乃至抵触，而老板也绝不会再坐视这个华而不实的考评方法继续麻烦和奢侈下去了。还有一些文章提出，360度考评法应该分两步来实施，开始时先不与人事奖惩挂钩而只作为发展工具，等员工逐渐理解和接受了360度考评的意义后再与人事奖惩挂钩。笔者认为，这种想法简直就是掩耳盗铃。我们应当知道，当考评结果的用处不同时，同一个考评者对同一个被考评者的考评结果会不一样，同一个被考评者对于同样的考评结果也会有不同的反应。只要考评结果与人事奖惩挂钩，不论这一挂钩是早还是晚，360度考评很快就会因为考评者们的各种有心之错而陷入不客观和不公正的泥沼。不必死守360度考评法不放aihuau.com由前述可知，未经过改良的360度考评法在实践中根本就行不通，而经过改良的360度考评法在实践中却又起不到改进绩效的作用。笔者认为，这正是360度考评法在绝大多数企业中失败的根本原因。可是，笔者查阅资料发现，有二十多篇学术论文都出奇一致地认为，360度考评法在中国企业里行不通并不是因为这一方法本身有问题，而是因为中国企业没能将这一方法用好。笔者认为，这些文章之所以无视360度考评法在绝大多数中国企业中失败的事实而坚持对它的迷信，主要是受到了某一篇报道的巨大暗示。该篇报道中称，入选《财富》世界500强的企业中已有80%以上采用了360度考评法。于是那些作者很自然地就认为，既然360度考评法在西方优秀企业里是行之有效的，那么它在中国企业里行不通肯定就不是因为它本身有问题，而是因为中国企业没能将它使用好。任何报道都有其时效性，这是常识。笔者查阅大量资料后发现，那篇报道最早见于2000年的一篇论文。这说明，该篇报道所反映的情况的时效性最晚也不超过2000年。事实上，据资料显示，在2003年之前，确实有不少西方企业先后采用过360度考评法，可是很多并不成功，最后都不得不放弃。中国的邻居日本当时也有不少企业采用过360度考评法，结果也都放弃了。因此，2003年以后，已经很难再看到哪个西方企业还在继续使用360度考评法，就连最早提出并使用该方法的英特尔公司也早已不再用它了。遗憾的是，直到今年居然还有一些文章仍在引用那篇早已过时多年的报道来继续向不明真相的企业鼓吹360度考评法。企业选用360度考评法的初衷，是为了弥补直接上级考评法的不足，使考评更加客观、公正，从而不断提高员工、部门、企业的绩效。可是由前述可知，360度考评法根本就不可能实现企业的这一初衷，因此，企业完全没必要死抱着这个不切实际的方法不放。笔者认为，“谁考评谁负责”才是绩效考评的真正原则，360度考评强调集体负责，其实就是谁也不负责。因此，直接上级考评法是绝对不应该放弃的，只不过，为确保其客观、公正，我们必须对其做三项关键性的改进。1.改进绩效指标笔者认为，每个绩效指标都必须有一个或多个确定的数据来源来为其提供客观的绩效数据，否则的话，指标完成的好坏就不得不完全依靠考评者的主观判断，其效度、信度和客观性都难以保证。因此，笔者对直接上级考评法做的第一项改进就是：企业应明确规定，每个绩效指标都必须有一个或多个确定的数据来源，而且，上级在给其直接下级的每个绩效指标打分时都必须附上由相应的数据来源提供的客观的绩效数据作依据。各绩效指标的数据来源可能是被考评者自己，也可能是他的直接上级、下级、同级同事、内部客户和外部客户。各数据来源所提供的绩效数据最好是被考评者的工作结果，也可以是其工作过程中的行为表现。这样一来，考评虽只有1度，但数据来源却是360度的，而且每个绩效指标的得分后面都有由相应的数据来源提供的客观的绩效数据作依据，因此上级在考评其直接下级时的主观成分将大为减少。不难看出，这一改进吸收了360度考评法的精髓却又与其有本质区别。在360度考评法中，被考评者自己，以及他的直接上级、下级、同级同事、内外部客户等都能直接对被考评者进行考评，却又都不用为考评结果的真伪承担责任。而在改进后的直接上级考评法中，上述各主体除直接上级外都不能对被考评者进行考评，而只能作为数据来源为直接上级提供客观的绩效数据。只有直接上级有权力对被考评者进行考评，所以由其一人对被考评者的考评结果的真伪负全责。2.改进考评申诉机制由于考评结果关系到被考评者的切身利益，所以被考评者理应享有申诉的权利。因此，企业必须建立考评申诉机制以维护被考评者的正当权益。可是，申诉的调查和处理会增加考评的工作量和成本。所以，合理的申诉机制应该是既能有效地维护被考评者的正当权益，又能最大限度地避免申诉的产生。笔者认为，申诉之所以产生，要么是考评者犯错(有心之错或无心之错)，要么就是被考评者犯错(理解有误或无理取闹)。因此，笔者对直接上级考评法做的第二项改进就是：企业应明确规定，若申诉调查报告判定是直接上级犯错，就给予直接上级一定的经济处罚；同样的，若申诉调查报告判定是申诉者犯错，就给予申诉者一定的经济处罚。这样一来，直接上级在考评中就不得不尽量做到客观、公正，以免因下级的申诉而遭受经济处罚；同样的，下级也不会动不动就申诉，以免申诉不成反遭经济处罚。这样就既有效地维护了被考评者的正当权益，又最大限度地避免了申诉的产生。3.部门绩效与部门负责人绩效挂钩在大多数企业里，部门绩效与部门负责人绩效是区分开来的。因此，我们在不少企业里会看到一种怪现象：部门的绩效一塌糊涂，而部门负责人的绩效考评结果却是优，以至于还得到了加薪。笔者认为，部门绩效与部门负责人绩效的脱钩正是部门负责人在考评其直接下级时敢于也乐于不负责任地犯前述的各种有心之错和无心之错的根本原因。因此，笔者对直接上级考评法做的第三项，也是最关键的一项改进就是：将部门绩效与部门负责人绩效挂钩。部门在此是泛指，可以是部门，也可以是科室、分公司、分厂、车间、班组等等。另外，部门绩效在部门负责人绩效之中所占的权重初始可设定为60%，之后视情况逐渐提高，直至100%，即部门绩效等同于部门负责人绩效。笔者认为，只有这样做，部门负责人才会象关注自己的绩效一样关注部门的绩效。部门绩效是由部门负责人的每个直接下级的绩效总合而成的，所以部门负责人必须象关注自己的绩效一样关注每个直接下级的绩效。为了不断提高每个直接下级的绩效从而不断提高部门绩效，部门负责人在考评其直接下级时就不能不尽可能地做到客观、公正。这是因为，如果他的考评不够客观、公正，他就无法准确地把握每个直接下级的真实绩效，也就无法真正做到奖优罚劣、赏罚分明。考评不公、赏罚不明，直接下级们的积极性必会大受打击，从而直接导致部门整体绩效下滑。具体说来，对于绩效很好的直接下级，即使他与部门负责人的关系很疏远，后者在考评中也不敢过分打压他，以免他因此而消极工作甚至跳槽从而影响部门绩效，可谓是投鼠忌器。相反，对于绩效一直很差的直接下级，即使他与部门负责人的关系很亲近，后者在考评中也不敢过分包庇他，以免他继续拖部门绩效的后腿且引发其他下级的不满，可谓是爱莫能助。笔者认为，从哲学的高度看，从最初的直接上级考评法到360度考评法，再到如今的改进后的直接上级考评法，其实就是一个否定之否定的螺旋式上升过程。企业之间的竞争归根到底是制度之争，可是，企业死抱着一个过于理想化不切实际的绩效考评方法不放又怎么能够超越竞争对手呢？
