爱华网良好onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源生态环境的构建：onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、培训开发、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励（育人和留人）在生物学中，所谓生境选择，是指动物对生活地点类型的选择或偏好。动物选择何种生境，受动物自身的适应能力和该种生境的适宜性影响。生态环境的适宜性对于动物的生长、发育、生殖、行为和分布等有着直接或间接的影响。人力资源生态环境的适宜性对于人力资源的吸引、培育、使用、管理和开发至关重要。影响人力资源生态环境的因子主要有：企业文化、薪酬激励制度、教育培训制度、企业家、人力资源供求关系等。湘钢在营造企业良好人力资源生态环境的方面，重点做了三个方面的工作：一是实施优钢文化落地项目，使企业员工凝聚和团结在共同的文化理念下，确定了“富裕员工，回报社会，精品强国”的企业使命，“善于学习，不断创新，争创一流” 的企业精神，“明德尽责，和合共生”的核心价值观，“成为世界一流的线、棒材和宽厚板生产企业”的企业愿景。湘钢的企业文化实质是一种学习和创新文化，其核心价值观体现出生态和谐发展的理念。为避免空谈企业文化，湘钢将企业文化的理念具体细化到生产、经营、管理等各个方面，要求企业文化落地，能够真正的发挥作用。
二是创新和完善培训开发机制，为员工提供个人升值和发挥潜能的舞台。湘钢结合生态位对员工的职业定位，对不同通道内不同层次的员工采取针对性的按需培训，例如：中高层管理者加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；操作层员工加强基础技术和解决问题为导向的“即时培训”。注重后备骨干队伍和人才梯队的培育，重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才，例如：企业针对管理者多数是技术出身的实际，对二级单位处级领导实行每年按照10﹪的比例离岗脱产的系统管理培训，这在国内企业中尚属首次。培训机制的系统性和信息化。湘钢内部建立了集成的信息系统，培训需求分析、课程设计、培训资源管理、效果评估全部在系统中运行维护。三是建立和完善有竞争力的薪酬激励体系，吸引、保留和激励优秀人才。按照马斯洛的需求层次理论和不同生态位人力资源偏好的差异，湘钢建立多维综合型的激励体系。首先是物质激励，从2007年起，实施新的薪酬体系——岗位onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效薪点工资制。将“技能、业绩和待遇、上岗直接挂钩”。打破论资排辈，打破职业歧视。以技术工种为例，其规定按照技术等级和岗位差异，岗薪系数逐步拉开档次，如：聘任在岗的高级技师和技师每月分别享受800元和400元的岗位津贴，首席技师实行年薪制，年薪在8～15万元水平。与行政职位中的二级单位领导同级别。其次是满足员工交往和尊重的需求，成立了高技能和科技人才协会，组织他们进行技术交流，提高其相应的政治地位，如规定技能人才在公司职工代表中的比例不少于20%等。再次是满足部分员工的自我实现的需求，鼓励员工参与科技攻关和技术革新活动，并给予经费和其他方面的条件支持。为高科技人才创新提供系列的配套条件，对于事业型员工以事业和情感留人。人力资源共同进化机制：自我管理团队和学习型组织建设在生态系统的种群进化过程中，生物是在变化的环境中不断地试错、选择、学习强化，然后形成进化稳定机制的。且这种进化是一种共同进化的过程，即相互依存的物种是在一个无穷的交互圈中共同进步的。人力资源要实现可持续发展，建立类似于生态系统的“共同进化”机制尤为重要。湘钢正尝试着建立自我管理型团队和学习型组织。例如：学习型营销团队和学习型研发团队的建设，由公司提出总的目标和要求，提供必要的服务，团队自行协调、自行制定措施、自我管理相应事务。团队在共同的企业文化及其愿景下，每位员工都参与和识别问题，相互学习和协调，组织成员之间共同进步，团队出现高绩效。尽管湘钢在人力资源生态管理方面取得了一定的成绩，但很多问题仍然有待进一步的研究和探讨，例如：从事技术开发创新的员工的绩效评估问题，发展战略如果调整人力资源生态管理如何动态适应的问题，向自我管理型团队分权的度的把握的问题等。不同的制造型企业，其发展战略和企业文化背景的不同，可能会导致人力资源生态管理体系构建的目标和方式产生差异
