爱华网上陈下不达，下陈上不达，是许多公司常见的现象。这种现象就像一列火车，其火车头和后面的火车箱脱节一样。老板想的是一套，员工做的是另一套，结果做出来的成绩根本就不是老板所想的那一回事。当中的原因可以由几个方面来看： 虎头蛇尾的成因探讨 1、老板说“头”没有说“尾”。当谈起公司的目标，老板只说公司今年业绩成长要达到30%，就没有了下文。这“成长30%”代表什么呢？老板并没有和公司各部门的主管坐下来，商讨如何将“30%”转化为“可量化”的行动目标，例如老板并没有和营业部的主管一同探讨30%的成长来源相等于多少的顾客来源，这些顾客是谁？旧顾客有多少？要开发的新顾客是什么？新顾客的据点在哪里？怎样开发？以哪些产品，服务为主？行销的策略和方案是什么等等…… 2、主管知头不知尾。营业部的主管没有将老板的宏观“细分”为一个可行的行动计划，例如：若要达到公司的30%成长率，那么公司的营业团队一个月要达到的营业目标是多少？这个目标相等于每一个成员一天要见多少个新、旧顾客？他们的营业区域分布图是什么……
3、公司缺乏一个目标管理机制。例如，主管设定了营业人员呈交怎样的报告，以跟进营业部的业绩目标是按照预期中的目标前进？坦白说，很多公司都有这种所谓的报告，但都是记录了一些意义不大的资讯（比如说，业务人员会报告他们去哪里，见了谁，老板没空见面、没有兴趣买等等）。aihuau.com 4、主管的能力不足。主管本身没有足够的能力去核查报告中的“商机”和协助下属们解决问题！与此同时，主管是否有按时和部门里的成员开会讨论策略性的问题，（而不是把过去一个星期内的“行踪报告”重新念一遍）或和其他部门的主管交流（例如生产部门对于改良产品的意见，或人事部经理对于提升业务人员的建议等）…… 5、老板知识不足。老板往往也不懂如何带动和培育员工；例如，老板要求业务部主管另外呈上来的报告，究竟涵盖了什么要点？我就看过不少老板要求主管的报告好像报纸那么厚，密密麻麻的图表和数字，会议开了老半天，却还没有说到问题的核心，并得出任何的答案和结论！ 身体不听脑袋使唤导致瘫痪 我最近看到一篇有关四肢瘫痪人士病因的简短报告；话说这些伤残人士不能完成各种肢体的基本动作，因为他们的四肢无法“接收”到脑部发出的信号；这就像你在电话线没有接驳好的情形下，尝试打电话与人沟通，就算你喊破嗓子也是徒然。同样地，若老板是头，团队是身体的话；那么，身体无法接收头部所发出的信号，公司就“瘫痪”了公司里的各部门都是各做各的，互不联系。 我就拿其中人事部的瘫痪情形来说吧。许多公司里的人事部在整个公司目标的大前提下所扮演的角色是“被动式”而非“策略性”的。所谓被动就是，人事部根本没有主动积极参与人才规划（如：为了配合公司的目标，人事部是否有针对公司整体和各部门的“人力”和“能力”作出分析，从而决定人事部在短、中、长期内应该物色怎样的人才，设立什么培训计划和如何改善公司的留才体制等）。因此，等到招聘的时候，你便会发现每一个聘请行动，只是人事部主管个人职责里的一个单一工作项目，并没有以公司的目标为依据，而产生“脱节”。 我就曾见过一位人事部经理这样的做事态度，主管是唯命是从的“等”老板的安排和指示。然而，更经典的是，由撰写招聘广告内容，到过滤名单，到进行面试，到决定聘请谁的整个流程中，也不知道转了几手；最坏的是在楼下接待应聘者的面试官竟可以对面试毫不知情，而等到应聘者走进会议室时，应该参与面试的相关主管，在刚被通知的情形下，手中握着不齐全甚至是错误的名单资料匆匆忙忙的走进来。 试问在这种情形下，请进来的人和公司目标背道而驰的可能性又岂能不高呢？显然，这是基于老板有目标和没有策略所导致的问题。那么，公司说什么要“成长××%”，岂不是空口说白话呢？ 重建大脑与肢体的联系 许多老板都误以为有了目标就大功告成了，而没有为目标绘制一套完整的“策略地图”，即达到目标的路线图。那么，什么是策略地图？老应该做什么呢？ 策略地图基本上涵盖了以下几个基本要点： 1、将目标“量化”。一个没有量化的目标只是一个数目字！无论老板设立任何一种目标（短期、长期），即使要解决公司电费突然高涨这么简单的问题，你认为从人性弱点的出发点去思考的话，若你不让团队知道你所谓的“高”或“合理”的标准是什么？你如果没有将之诠释成一个有意义和有目的而为的行动？例如：午餐时间1时至2时不得开冷气，或列出不允许员工随便开O.T. 的情况等等，你认为你提出的问题能自行解决吗？ 2、将策略“流程化”。一个成果是由一连串“对”的“因”联系起来的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效！我就常遇到许多做美容的朋友，顾客总是“认人”入座，打电话来预约，第一句话便要求说：“我可要老板娘、某某替我做脸，要不然的话我不来了！”又或者说你会发现某某特许经营的餐店，在X地点有服务或口味是“一级棒”的，可是在Y地点就“变味”了。这种服务品质的不一致源自于老板没把“做对事情的方法”成为一套员工规格操作手册。 公司里大大小小的流程里包涵着许多一个部门的“input”(输入）到另一个部门的“add-value”（加工、增值）之后的“output”（产出）。这里头的步骤和细节就是决定公司能省下多少成本，为顾客创造多少价值和赚取多少利润的关键了。 3、将人才“精准化”。老板一味埋怨公司业绩不好是人的问题，却没有采取正确的方法去提拔员工，这对员工其实是很不公平的一件事。我就见过一个建筑承包商，由老板到经理，到监工都不懂得什么是工程管理，只有一股牛力，埋头苦干……当老板确认了公司的目标及达成目标的策略，并将策略成为一套流程之后，接下来，老板就是针对员工必备的核心技术、知识和价值观，通过有系统的培训计划和公司文化的塑造让员工充分具备把工作流程做好的条件。 策略就是让公司的目标和各部门的功能以及个别员工的职务与才能，通过一套可以被量化，被管理的流程和机制联系起来！简单来说，就是为你要的目标找出对的因和执行对的事！
