爱华网西方管理学正式承认人的重要性，从而承认泰勒制的问题，是在霍桑实验之后。霍桑实验发现了一个非常简单的真理：工人也是人。看起来被泰勒制控制得十分严密的工人群体，实际上有着复杂的人际关系，而这种复杂的人际关系则直接影响、甚至决定着生产效率。
不了解管理思想史的人可能会很奇怪：为什么一定要通过漫长的耗时耗力的实验，才能够认识到“工人也是人”？事实上，这说明在资方眼中，在泰勒制及其相应的制度万能论看来，工人就是机器，或者可以被泰勒制变成机器。当然，这是一个前提性的错误。这个错误足以说明所谓科学管理的片面性。不过，尽管霍桑实验对制度万能论是一个沉重打击，然而，这种打击仅仅局限在理论界人士中，并没有影响到实业界。对于实业界来说，工人的利益和意志的顽强存在的确给他们的利润带来了损失，但这种损失在可接受范围之内。
对于资方来说，真正的难题是对中高级雇员及专业人员的管理。这个群体既是资方的心腹和耳目，但同时又能促使企业成本急增、收益急降，能够给资方造成重大损失。对于这个群体，制度约束无力，只好收买其忠诚度，使他们产生归属感，即所谓团队建设。麻烦的问题在于，收买必须以对方有忠诚度可出售为前提。如果高级职员拿着高额薪水和奖金，但仍然在其职权自由度范围内损资利己，则资方就会“赔了夫人又折兵”、“竹篮打水一场空”。这样，就产生了复杂的笼络人心的领导艺术。一个缺乏领导艺术的资方或管理者，即使手头有足够的惩罚和奖励资源，仍然不能保证自己的意图得以贯彻，利益得以实现。
事实上，这种笼络人心的领导艺术是每一个成功的创业者都必须具备的，也是成功企业继续扩张所必须具备的。如果管理学不能解开领导艺术的奥秘，就不可能是真正的管理学。而要解开这个奥秘，则必须打破近代以来西方思想传统中的“性恶论”。
应该承认，西方管理学的文献也的确展开过对人性的讨论，这就是麦克格雷的“X理论”和“Y理论”。X理论即性恶论，Y理论即性善论。人性既恶，则只能用制度来约束其恶。因此，与性恶论相应的社会主张就是制度论。泰勒制虽然没有对人性进行假设，但是泰勒制承认工人和资方的利益冲突，而且认为这种冲突是不可调和的，只能用制度进行约束，因而在客观上与性恶论者的主张一致。泰勒不是思想家、哲学家，而是实用主义者。如果他有机会领导一个较大型的组织，他很可能会发现制度的不足，从而学习领导艺术。
严格按照人性恶的理论，人是不可能被领导的。严格的性恶者，只响应物质信号的刺激，不会知恩图报，不需要尊严，没有探索世界的好奇心，也感受不到工作内在的激励。他对任何长远利益、整体利益都不感兴趣，坚持要求直接满足眼前利益。因为长远利益不可靠，整体利益也不可靠。这些都需要他人配合，从而意味着将自己的命运交到他人手中。他还不受领导人的魅力的影响，钻任何可能存在的空子，感情冷漠而稳定——因为动感情容易受骗。在他看来，“滴水之恩，当以涌泉相报”，这是典型的“高投入，低收益”行为。最好的是，“涌泉之恩，滴水不报”，反正没有制度约束。
显然，这并不是普通人，而是在每一个行为上都坚持用投入产出比衡量的极端自利的人，即中国古代杨朱先生提倡的，“拨一毛而利天下，不为也”的“铁公鸡”。日常生活中很难产生这种人。这种人必须接受过彻底的利己主义教育，并且言行一致才行。人们通常认为，“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子只做好事，不做坏事。”实际上，完全对称的是，“一个人做一件坏事并不难，难的是一辈子只做坏事，不做好事。”现实生活中的普通人都是既有自利行为，又有利他行为。当面对恶意时，他会警惕防备，以牙还牙；面对善意，他会如沐春风，以心换心。
懂得这种普通人的行为，才是懂得了人性，才有领导艺术的发挥可能。
但是，用领导艺术而不是规章制度来管理企业，也有致命的弱点，那便是企业的行为具有不稳定性。遇到好的领导，企业便兴旺；遇到不好的领导，企业便衰落。
七、企业不是机器，而是生态系统泰勒制在车间管理层次的成功，在企业管理者的头脑中间，甚至在一般公众的心目中，形成或者加强了制度万能论。制度万能论一个变种是制度长生论。制度长生论者相信，企业如果有了好的制度，例如合理的股权结构，好的治理结构，好的规章制度和操作规范，企业就能够长生不老，永续发展。
显然，制度长生论者把企业当成了一架机器。一旦设计和制造完成，就能够自动运转。然而，即使机器也会有疲劳的时候，也会有报废的时候。轴承和轴的磨擦无时无刻不在相互损耗，承力的大梁反复变形后会失去柔性而断裂。由人组成的企业怎么可能长生不老？
企业实际上是一个生态系统。有的人血气方刚、争强好胜，有的人身心疲惫、万念俱灭，有的人经验丰富但也老谋深算，也有的天真直率但也鲁莽放纵，正是这样一个个有血有肉有思想有头脑的人组成了企业。随着时间的推移，每个岗位上的人对企业、对社会、对人生的态度在不断发生变化，人与人之间的关系在变得越来越复杂，出现形形色色、大大小小、或强或弱的利益集团，企业所处的环境也有时萧条有时繁荣，企业的业务可能会不断发生迁移。当一切都在变化的时候，制度也会不断地跟着变化，从简至繁，又删繁就简，反复循回。制度的制定、执行、维护、更新全要靠与资方利益不同的雇员来完成。与千百人合谋损害制度以增强自身利益的日常行为相比，企业所有者借以贯彻自身意志的制度就根本不再是什么岩石，简直而是培植小草生长的沃土。更进一步，由于人的地位、品质、能力、经验的差异，有的人获得了远超于制度的影响力，是企业中的大树，有的人则只是有点蝇头小利，是企业中的小草；大树和小草之间，则是灌木丛生，鼠窜雀跃狐狸跑。所以，企业是一个复杂的生态系统。刚刚进入企业的人，看到是企业的森严规章制度，是厂房厂服厂歌厂训，处处感到受束缚；随着在企业中的资历和经历的增长，地位的提升，便会看到一个复杂而微妙的企业生态系统，这时候，规章制度便似乎都不存在了，办事就顺利了。
有些人可能以为，这只是中国企业的独有情形。事实上，这是一切企业的共同特点。甚至创业初期的小企业都不例外。与中国人的一般印象不同，美国90%的企业是家族企业。家族内部复杂关系自然而然地会带入到企业事务中。如果处理得好，家族企业将有较强的凝聚力，其制度反而能够简省。也就是说，企业作为复杂生态系统的特性，只有在制度万能论者眼中才是令人无所适从的邪恶。显然，生态系统的说法会让制度万能论的管理者沮丧。在机器模型下，管理者操纵着机器，颐指气使，得心应手；在生态系统模型下，管理者的意图不再能够顺利贯彻，而是会渗漏、走样。当管理者懂得企业复杂性时，就能够提纲契领，以一带万；当管理者违背内部生态的活动特性时，其指令就可能被阳奉阴违。更令人心烦意乱的是，系统内部存在着无数自发的变化，迫使管理者必须保持关注，而不能当甩手掌柜。问题在于，如果企业的确是一个复杂的生态系统，而管理者又一定要把它当机器看待，其结果只有一个，那就是企业将会迅速破产倒闭。反之，如果我们客观地承认并且注意认识这个生态系统的特性和规律，则可以化不利为有利，使这种复杂性成为企业凝聚力的来源，即企业文化的来源。
事实上，在霍桑实验后，实验的负责人梅奥写了一本书《工业文明中的人类问题》，就将企业看成是一个生物系统：“有生命的系统最好被看作是一系列的取得均衡的变量，某一个变量的改变都会引起整个组织的改变。”（待查，或许有更好的引语）
在生态论企业观下，我们就可以理解，我们真正要追求的，并不是企业长生不老，而是企业尽可能长寿并不是企业制度如何尽善尽美，而是要使制度与文化相配合。有了这种企业观，我们也才能够解开企业管理之奥秘，理解管理时尚的变化。
不过，梅奥的这种生态学企业观并没能够象泰勒的机械论企业观那样流行开来。原因主要有三个方面。其一，泰勒的机械论企业观与近代西方主流思想的机械论社会观完全契合，因此，很容易引起社会的共鸣。其二，泰勒是实践者，他针对车间管理提出了一整套设计操作制度的方案，其机械论企业观是隐藏在该方案中的。而梅奥则是研究者，他没有意识到，生态学企业观要求承认并尊重员工的利益和意志，进而认识到企业文化和领导艺术的重要性。
话又说回来，梅奥的企业观之所以值得重视，并不是因为梅奥多么有远见，多么正确，而是因为机械论企业观实在太幼稚，因为这种幼稚的企业观居然统治了世界，因为梅奥勇敢地抛弃了机械论企业观。然而，一旦抛弃机械论企业观，我们将发现一个充满着制度与人性、生机与混乱、矛盾与协调的企业；我们将认识到，无论在东方还是西方，有许多思想家、政治家早就洞察了企业管理的本质，无非是缺乏适当的现代解读。管理学的实践和思想资源将变得极其丰富。
八、企业制度与企业文化管理风尚与经济风尚有许多类似之处。二百多年来，经济学界的主要论战是在经济自由主义和国家干预主义之间展开。尽管经济自由主义居于正统地位，但是经济自由主义在客观上会造成严重的经济危机和环境污染，使社会阶级两极分化，并且有可能使国家失去经济主权，因此，在现实经济生活中，国家的力量不但没有退出，反而逐渐扩大。在理论上，则是国家干预主义日渐成熟。同样，尽管以泰勒制为代表的制度万能论派居于正统地位，但是，泰勒制客观上解决不了企业中上层和专业人员的矛盾，因而每一个现实的企业都不得不注重团队建设，强调企业价值观和企业文化的重要性。在理论上，则是企业文化派不断浮出水面，逐渐成为优势的企业管理风尚。
20世纪50、60年代是欧美各国建设福利国家的时期，这一时期，大企业员工的工资和福利水平有明显提高，相应地，则是强调企业文化建设。麻省理工学院的心理学家埃德加·沙因研究了50年代后期的雇主和雇员关系，发现大公司正在大规模地对员工进行洗脑，要求员工忠诚于企业。例如，通用电气公司在克罗维尔顿成立了一个培训管理人员的机构，该机构的任务主要是灌输企业文化，要求员工忠诚于企业价值观。埃德加意识到，公司和员工之间存在一份没有言明的心理协议。公司要求员工忠诚，员工则有权力要求公司保障自己的就业、迁升和养老。事情甚至一度达到这种程度：“在50、60和70年代，从没有管理人员因劣质或冷淡的服务而失掉工作。事实上，在某些组织中，管理人员只会因为欺骗雇主或冒犯老板而失去工作。”
