爱华网首先必须指出，我们并不应该轻视炼金术，炼金术是化学的源头。尽管炼金术士们没有化学的指导，但是，其中一些炼金者在大量的实验中掌握了一些物质转换的秘方。靠着这些秘方，炼金术士们就能够制造合成出新的物质来，向市场出售或者向宫廷献宝，可以发大财，受到社会的尊崇，吸引大批的弟子或学生。随着大量掌握个别配方的炼金术士的出现，具有科学精神的人就有可能发现物质的内在分子结构和相互转换规律，经验就可能被提炼上升为理论。
不过，这个提炼过程实在是鱼龙混杂，泥沙俱下。别说有的炼金术士常常会大言不惭地宣称掌握了化学，甚至有的人甚至只是负责给炼金炉送燃料，或者负责清扫炉灰，就可以到各地传授炼金经验，骗钱骗物。听众并不懂得“炼金”过程，正如他并不懂得管理过程。结论，凡是与炼金炉沾边的人，例如跨国公司里的某个部门经理，似乎就拥有了对管理理论的发言权。实际上，这些炼金术士并不懂得物质的分子和原子结构，更不懂得炼金炉里的反应方程式，他只是凭经验掌握了某种物质的合成配方和流程而已，或者处于流程中的某个节点而已。
工业革命二百多年来，西方产生了一大批成功过的、或者成功着的企业。尽管这些企业的创始人，或者中兴者，绝大多数并没有经受过管理学的训练，但他们善于捕捉市场机遇，善于领导他人，善于将越来越庞大、复杂的事务分解成简单的工作，建立起组织结构，并积累起丰富的管理经验。然而，经验和理论不同，经验中包含着多种有待分解的因子：有些因子是环境性的，随时可以也必然变化的；有的因子是本质性的，不随环境变化的；有些因子间的联系是偶然的、现象性的，有些因子间的联系是必然的、本质性的。因此，经验不具有普适性。一个企业在某一阶段的经验，既不能移用于另一阶段，也不能移用于其他企业。相反，理论则能够分解经验的各种因子，揭示各种因子间的本质联系。真正的管理学必须既能够解释一个企业的成功或失败，也能够预见一个繁荣企业的衰落，或一个亏损企业的崛起，还能够指导一个企业的日常工作，使之由弱变强，由小到大；更进一步，能在企业发展的顶峰阶段，预见到潜在的风险，从而使企业延长寿命。对这些经验进行抽丝剥茧的分解，提炼出其中的共同特性，寻找准确表达的概念，建立概念间的逻辑关系，形成一个从抽象到具体的概念体系，这就是管理学要应该自觉完成的任务。
因此，真正的问题是，为什么西方管理学没有完成这个任务？
答案可以从三方面来找。首先是从成功的管理者身上。成功的商界人士愿意夸大自己的经验，很少愿意直面自身经验的局限性；即使有的愿意直面自身经验的局限性，也不一定具备学者的严谨和渊博，不能从广泛的管理经验事实的比较中抽象出有效的概念，形成概念体系。从经验到理论，是一个艰苦的抽象过程；从抽象理论到具体管理，则是一个艰苦的学习和体验过程。这样，就从意愿和能力两方面阻止了商界成功者的将自身经验转换成理论。
其次是从商学院的教授身上。教授们不缺乏将经验提炼为理论的意愿和能力，但是西方学术传统的“只见树木，不见森林”的细分化倾向，使他们更多地专注于某一狭窄的领域，或者是生产过程，或者是市场营销，或者是财务会计，或者是信息处理，而不愿意去总结有着五千年历史、八万里地域内发生的多样、复杂、迅速变化着的各种各样组织的管理实践，甚至不愿意总结西方工业革命后两百多年来的企业管理的实践。西方学术传统的另一个缺点是，注重观察，而不注重内省。对于自然科学来说，观察法是唯一可行的，也有效的方法。但是，对于人类行为来说，观察法恐怕就只能是作为辅助手段。如果只用观察法的话，永远接近不了人类行为的本质，从而解不开管理活动的奥秘。与观察法传统相对应，则是不注重理论与实践的结合，不注意从广泛的管理经验中去抽象管理理论。
第三是从商学院的学生身上。学生们需要简单的模式，可以照搬的经验，他们要求短平快、立竿见影，因此，也没有动力去发现理论自身的局限性。他们像更换时装一样，追求一阵又一阵的管理时尚，被某些企业的一时成功的假象所迷信，被财富和权力所迷惑，而很难透过迷雾看到管理的本质。
五、西方管理的主要经验：泰勒制尽管没有形成具有解释力、预见力和指导力的管理学，但是，工业革命以来，二百多年的西方企业管理实践的确产生的丰富的管理经验，其中最主要的共同经验便是泰勒制。
泰勒制主要有二个方面的贡献。第一，泰勒将制度化要求发挥到极致，分解操作工人的每一个动作，测量每一个动作的幅度、角度和时间，使每一个动作标准化、合理化。第二，泰勒倡导用职能工长取代包工头制，即废除包工头“封建制”，建立一个高度中央集权的企业组织。
泰勒制产生了广泛而深远的影响。不仅是机械加工企业，几乎一切企业，包括餐饮、娱乐业都受到泰勒制的影响。不仅是美国企业，甚至是世界各国企业，无论所在国是发达国家还是不发达国家，都受到泰勒制的影响。不仅是听过泰勒演讲，读过泰勒的著作，或者听过别人介绍过泰勒制的人，甚至对泰勒一无所知的企业家们，都受到泰勒制的影响。正是在泰勒制的影响下，几乎每个企业都注意尽可能使作业简单化而不是综合化，标准化而不是个性化，规范化而不是艺术化，我们才会有工艺流程图，操作手册，工时定额，生产流水线，职位设计和职位说明书。正是由于泰勒制的影响，学徒制消失了，师徒关系消失了，培训时间缩短了，熟练工种急剧减少了。正是由于泰勒制的影响，才能出现每分钟生产一辆汽车的流水线，麦当劳连锁店才能遍布全球。可以说，当今世界竟是一个泰勒制的世界！
为什么泰勒制能够具如此深远的影响力？因为泰勒制在客观上是面对管理的根本问题，即逐层管理者与被管理者之间的永远存在的利益矛盾、斗争和冲突，使管理者的利益和意志能够充分地凌驾于被管理者之上。泰勒制的这一内在特性很快地被劳资双方所理解。因此，资方迅速被泰勒制所吸引，那怕是仅仅听说过泰勒制、标准化、生产流水线等只言片语，那怕只是参观过一些标准化生产的企业，就会留下深刻印象。有的企业家甚至能够和泰勒一样自发地进行操作细分、制定作业规范。另一方面，工人也迅速地理解了泰勒制内在的敌意，自发地反对泰勒制，以至在1912年前后，在强大的工人运动压力下，美国国会通过一项议案，禁止文职人员使用秒表。但是，泰勒制并没有因为这项决议而放慢脚步，它继续向全世界的向每一个车间、每一个仓库、每一个店面的每一个角落前进。
既然泰勒制可以解决劳资双方的永久冲突，使劳方能够服从资方的指挥，泰勒制不就等同于管理学了吗？泰勒是这样想的。所以，泰勒把自己的著作定名为《科学管理原理》。但是，泰勒实际上过于天真了。泰勒的管理对象是工人，而不是组织。泰勒缺乏管理车间主任、班组长的经验，更缺乏管理庞大组织的经验。他不知道，越到组织上层，业务就越综合，就越无法标准化、规范化。此外，销售人员、采购人员、工程技术人员、财务会计等专业职位，都有相当大的职业综合度和自由度，其行为既不可能被细致地分解和规范，也很难受到有效的监督。如果一定要分解，一定要监督，那么分解和监督的成本将远远大于收益。而且还会带来更加严重的问题，就是分解和监督者的工作本身还有待分解和监督。因此，泰勒实际上承认自己的《科学管理原理》只能解决车间操作工人与资方的矛盾问题。事实上，泰勒和他的朋友曾经考虑过将自己的管理模式命名为“车间管理”。
当然，泰勒制还有第二个要点，即用职能工长，即职能部门代替承包制，建立直线职能制，即中央集权制的企业。泰勒既没有发明直线职能制，也没有意识到直线职能制蕴含的巨大的官僚化危险，更不懂得如何管理一个直线职能制的企业。泰勒甚至天真地设想，可以只要职能部门，不要直线部门，用八个职能工长去完成一切协调、控制、监督任务。因此，泰勒制的第二要点并没有象第一要点那样为世人所知。
但是，泰勒没有注意到，并不等于问题不存在。事实上，最严重的管理问题恰恰存在于企业的中高层的矛盾，存在于对销售、采购、技术、财务等专业人员的使用和控制上。正是在这些人的主动性难以被约束的领域，西方管理学束手无策，一筹莫展，被一阵阵的管理时尚牵着走。在现实企业管理中，这些问题的解决则完全取决于管理者的个人经验和能力。 组织越庞大，管理层次越多，直线部门和职能部门的关系越复杂，管理难度越大，管理者个人品质、素养、经验和能力的重要性越高，泰勒制越难以发挥作用。到企业的最高层，则应了中国人熟悉的一句古话：千军一得，一将难求。
在这个意义上，管理水平的高低，管理学的有效性，必须这样来衡量：谁有能力持久而高效地管理庞大的组织，谁的管理水平就高，谁的管理思想就值得借鉴学习。
六、制度与人性有意思的是，尽管泰勒制可以迫使工人成为一架庞大的生产机器的螺丝钉，最大限度地取消操作工人的自由度，但是人毕竟不是螺丝钉。即使被细致的工艺流程、操作规范和相应的奖惩条例捆绑得严严实实的，工人的能动性还是像岩缝里的小草那样顽强地存在着、生长着，侵蚀着岩石（即制度），威胁着企业主的利益。
老福特最清楚地感受着工人的意愿。从理论上说，福特的生产流水线最彻底地贯彻了泰勒的思想，尽量分解动作，使每个工序变得十分简单，只需要稍加培训即可准确无误地操作。任何磨洋工、浪费原材料、能源、损坏机器的行为都会被老板察觉。要拿到工资，只有一条路，老老实实地干活。因此，福特汽车公司不需要熟练工，甚至不需要识字，只需要手脚灵活的移民，可以开最低的工资。但是，工人们受不了这种螺丝钉的工作，纷纷逃离福特公司，造成福特公司极高的换人率。不得已，福特只好承诺后来声名远扬的“五美元工作日”。工资提高后，换人率显著降低，生产效率明显提高，以至后来福特说：五美元工作日“是我所做出的最明智的降低成本的决策。”（待查，福特和他的汽车公司）这意味着，工人与资方的利益矛盾并没有彻底消失，只是变形了，并且仍然深刻地影响着生产效率。
