爱华网第二章我们主要分析了领导管人的四大要点，提出了“先认后管——管理源于认同”“先帮后管——认同源于帮助”“习性决定成败”“好企业是所好学校”“坚持就是信仰”等全新的主张，并为企业设计了“人际关系改造的十二剧场”，提倡企业建立一种以认同、习性、信仰、关系为核心的中国式管人哲学。本章我们更多地引进西方式管理制度，主要介绍流程管事的六大方法，分别是限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法、稽核控制法。
第一节 限制选择法针对的管理问题：贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。限制选择法主张人们按规定的流程做事,放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。aihuau.com一、约束出效率我们企业的现状是什么？尽管设备非常现代，产品销往世界各地，但管理方式还停留在美国100年以前的泰勒时代。泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。他告诉所有的管理者：要想获得效率就要懂得规定。管理要从规定开始。我们企业也有规定：上班不能穿拖鞋，上班要穿厂服、戴厂牌。但是泰勒告诉你，这不是最重要的规定，最重要的规定是如何做事的规定，而不是走路、穿衣服的规定。比如：物料该怎么买怎么收、接到订单后该怎么处理。有的老板说他的企业有很多规定，但就是不执行。你错了，你能举出几条规定来？你能把这些规定讲清楚吗？其实，我们很多企业，只要老板抓的事一般都能抓到位。那么，为什么企业那么多规定不被执行？因为老板自己都不知道这些规定。所以，老板要从对事情细节上的规定开始思考管理问题。海尔有很多管理模式，有斜坡理论、市场链理论、SBU等等，但最基础的是OEC，这是张瑞敏亲自总结出来的。当初张瑞敏刚去海尔的时候，就在研究一件事情怎样才能管好，他提出的方法是OEC：日事日毕、日清日高。什么意思？每个人首先明白自己每天要做什么事，拿出一个标准，给自己建一本事情的账，下班时检查自己做到没有，这叫日事日毕；并且要每天提升1%，这叫日清日高。 OEC就是海尔的管理基础。海尔的这种做法就是泰勒的思想。海尔在20年以前搞OEC，至于市场链以及让人人成为独立核算单位等管理方法都是之后的事情。可能有人要问：海尔为什么要研究OEC？为什么抓管理要从把每件事分解到每一天、每个人开始？为什么不能一开始就搞市场链？市场链就是内部的交易关系，是每一个环节都跟下一个环节做生意。这是比较高的层面了。海尔的市场链理论发展到极致，叫SBU，就是人人都是核算单位，每个人自己给自己算账：花费多少、产出多少、增值多少，人人成为自己的老板。张瑞敏知道，不经过严格规定的阶段，管理是没有基础的，强调自主权有害无利。只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯，一切才有可能。所以，他从最基础的规定开始。海尔最早的管理规定是十三条，其中第一条的内容是：不准在车间随意小便。以前不少国企倒台时，车间空空荡荡的，就几个人在边打牌边喝啤酒，内急了就跑到机器旁边解决了。张瑞敏的这一招没有一点高明之处，上不得大雅之堂。但他真正的厉害之处是：招数不多，但一定要做到。让人人养成懂规矩、守规矩的习惯，使大家懂得管理是从约束开始的。这是泰勒的思想，泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。所以，我们很多企业不要跟海尔的现在比，不要学习它现在如何讲自主，我们现在处在按规定做事、按规定动作的阶段，就应该把规定动作先做好，再做自选动作。规定就是约束，约束才会有效率。二、方便是效率的敌人为什么说约束出效率呢？以广州大桥为例。红绿灯一般设在交叉路口，是用来防止撞车的。但广州大桥的南端设了同向红绿灯。因为车是同向行驶的，相撞的可能性很小，所以此处的红绿灯显然不是用来防止撞车的，那它有何用处呢？以前司机一过广州大桥就头痛，因为桥头的路面远比桥身的路面宽，桥头塞得一塌糊涂，而桥上却空空荡荡的没几辆车。现在广州大桥设了同向红绿灯，分批次放行，桥头马上不塞车了，行驶井然有序。 因此我发现：当大家随心所欲，不受约束，都往前冲时，结果就是谁也上不去，效率低下；相反，在最初给一些限定，做一些约束，反倒会秩序良好。上公共汽车也一样，你挤他也挤，车门口同时堵着四五个人，谁都挤不上去；提倡排队以后，大家一个一个上车，上车的速度反而快了。佛家有句话，叫“方便出下流”。这个下流是不入流的意思。也就是说，我们常讲的“行个方便”的处世方式是干不出像样的事业的。所以说，效率来源于秩序，秩序就是约束。论定规矩，泰勒应该向我们老祖宗孔子学习。孔子是最早懂得定规矩的。儒家讲“礼”，礼就是规矩。孔子定了很多规矩。中国社会这么多年了，还保持着一个文明古国的风范，这是孔子的贡献。一开始他就懂得定规矩，我们又把它坚持下来了，我们的人都被“标准化”了。所以，管理是从规定开始的，从标准开始的。再以高速公路为例。开车上高速公路为何速度快？别以为是高速公路的路面好，路线直。其实你跑许多路面好又直的普通公路也照样快不起来。你刚想提速，旁边突然冲出一条牛来，让你始料不及，惊出一身冷汗。高速公路是一种全新的管理方式，它的优势根本不在路面质量这样的硬件上，而在管理方式上。高速公路采取封闭式管理，不可以随便上下，不可以随便调头，不能过快过慢，不能随便停顿，对行驶者也有诸多限制（牛车、拖拉机、摩托车就不能行驶）。它是靠很多个“不能”来实现高速的。如果普通公路也按高速公路的方式管理，车的速度肯定能提上来。中国最早的高速公路——广佛高速虽然很短，可当初为了修建它，广东和全国的媒体都曾热烈辩论：公路是用来做什么的？就是为了方便我们的，如今弄个高速公路，特意冲着不方便去，这符合逻辑吗？有必要将路封闭起来吗？十几公里才开一个口子，不能随便上下，这不是自找麻烦吗？这样的问题在20多年后的我们看来，就像在争论企业该不该搞流程、该不该搞考核一样，谁再争就是傻子。但当初的人们的确做过傻子，因为人们不明白“不方便”竟然会是件好事。你说高效没有人反对你，但你要说不方便，十个人有九个觉得你莫名其妙。他们会问：冲着方便去不好吗？我们经常说，这玩意方便，这个“方便”就是“好”的意思啊。要敢于向方便宣战。为什么方便是坏事？这主要是从群体角度来看，每个个体都图自己的方便，就会互相干扰，导致低效。所以，方便从个体角度来讲是好事，从群体角度来讲就成了坏事。约束对个体造成了不便，却为群体带来了高效。所以，工厂的管理要从群体角度思考。三、管理就是规定如何向方便宣战？以后企业里搞流程、定制度、建标准，谁再说不方便，管理者就告诉他：对了，我要的就是不方便。所有的规矩都是让人不方便的。管理就是规定。这是个大胆的命题。有人可能会说：不是吧？管理是调动积极性吧？我想说，就目前很多中小私企所处的阶段而言，管理就是规定。管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择余地。为什么物料怎么买要做规定？因为没有规定的话，采购员有就会很多选择：他今天下单可以，明天、后天下单也可以；他买500吨是对的，买100吨也可以，买105吨仓库照收不误；张三要他买他答应，李四要他买他也答应。这就会出问题：仓库的库存物料会无限上升，而车间急需的物料又严重短缺。很多企业的原材料之所以有大量库存，就是因为在购买物料方面太随意。谁都可以给采购员下单：老板可以下单，老板娘、老板的小舅子、厂长、车间主任、仓管员也可以下单，大家都随意，没有人去控制，最终仓库的物料就会越堆越多。所以，不能让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。没有选择的余地，事情才能被控制起来，改善才有可能。
