爱华网第四节 包场的兴起与发展 随着商超之间竞争的加剧，一些中小型卖场体会到了发展的艰难，如何转嫁风险成为当务之急，此时一种全新的合作模式兴起，那就是包场模式。 2000年左右，由于企业效益的下滑，原生态美的一名业务黄峰无奈离开了工作多年的岗位，寻找新的出路。干什么呢？这对于大学毕业就开始做生态美化妆品的人来说是个艰难的选择，是继续打工还是自己创业，打工的话自己是个低级业务，发展空间不大；剩下的只有创业，于是抱着试试看的心情，他找到了一个管理不是很好的超市，正好对方也在困惑化妆品这一块的管理，就让黄承包了化妆品区，双方约定黄给超市每月固定的费用做为利润，而黄可以自主决定进货品牌和自己上促销员，一切的管理都由黄负责。这么做的好处就是超市干得利润，而黄却可以展开手脚，通过管理创造效益。 这也许就是包场的由来，此后由于黄从中尝到了甜头，越来越多的业务人员争相效仿，成为业务创业的主要方式之一。今天黄峰已经成为珠三角最大的包场商，拥有拉芳、霸王、索肤特、舒蕾等品牌的包场代理经销权，年销售规模过亿元。一种二三线日化品牌联合经销商（包销商）共同开发商超日化渠道，买断卖场全部日化货架、承包经营的终端操作模式，我用“包场制”这个概念概括这种做法。这既完全不同于一般意义上的多家厂家付“上架费”、占有一定陈列空间的最常规的渠道形式，也不同于一些商超卖场以品牌专卖店方式分割出租给厂家独立经营的形式。 aihuau.com “包场制”和新近出现的“包费制”也不同，据我了解，许多大品牌的日化厂家与大卖场签订直供协议，如在超市卖场年销售量达到1000万元以上时，公司须支付100万----150万左右的年销售返佣，在全年的合作过程中，这个日化厂家将不再支付协议“包费制”之外的任何费用，“包费制”将大品牌公司的利益与大卖场的利益进行了捆绑，平衡了销量与费用的关系；而“包场制”是“二三线品牌厂家”与“经销商”共同与“二三线卖场”签订的供货并自营的协议，是另一种兼顾销量与费用的模式。包场的方式目前通俗来讲，就是一个代理商通过代理或者合作多个品牌，向超市缴纳一定的承包费用，承包其洗化区，费用一般包括买断费用及每月的扣点。 作为区域经理们寻求创业的一种方式，“包场制”看似简单，实则不易，隐伏着一条中小厂家打入中小商超的更加经济的路径。 断终端是资源整合，不是欺行霸市；是优势集中，不是风险转移。 一、包场模式的推广、借鉴、复制首先要做好三点聚焦。 1、 产品聚焦：经销商将代理的生产厂家产品进行合理的组合，由单一品牌向“三三制”多品牌转变。任何一家商场都不可能只卖一个牌子产品，除非是品牌专卖店。江苏、浙江曾出现这样的现象，##奇、##福就这样包过场，这也不是“广东式”的“包场”（促销、陈列权独家所有），实质是“江浙式”的“买断终端促销权或独家竟标”（买断后该商场只允许买断方独家上导购人员，但其他品牌还是可以陈列，自然销售）。 多品牌三三制是指至少有9个品牌，三个3线终端品牌做为稳定的长线产品运作，质量有保证，厂家可以提供铺底、帐期、部分费用支持，占用资金少；价格不透明，操作空间大；厂家服务、跟进及时到位，易沟通；退换货方便，货物风险小；市场保护，封闭终端，不易串货乱价等。 三个2线名牌产品，一般为有媒体广告的流通产品，促销阻力小，利于自然销售。除1线品牌不做（利润太低，不足以支付包场费用和扣率，）主要是为顾客提供多样选择，为商场提升人气，避免产品断挡和品牌意识强的顾客不买3线品牌而转卖1线品牌由此造成销售额的流失。
三个杂牌产品，一般为非流通产品，产品质量尚可，厂家是生产型的中小企业，无力做市场推广宣传，不做品牌只做产品，用较高的利润空间吸引经销商进货，依靠经销的回款保证工厂的开工。这组产品是主要的利润来源。 随着包场的扩展和销售规模的递增，由原来以品牌或品名区分的概念要逐渐模糊和淡化，向以品类为导向“产品群”过渡，选择各品牌最好卖、好用、好赚的单品组合成“产品群”化零为整。完成由利用品牌的知名度提升经销商地位向打造经销商品牌的美誉度带动产品销售转变。 2、 渠道聚焦：经销商最初一般都是单品牌做单场，例如你单品牌做了10个单场，每个单场又有10个品牌，按平均销售额各场占10%，如果你包了一个场，同时经营10个品牌，这个场的销售额你就占100%，做一个场和10个场是一样的规模，并且经济效益会更好。你会选择哪一样的模式呢？你可以做10个包场，但你能做到100个单场吗？ 3、 利润聚焦：利润由小聚多（零钱凑整钱），例如10个品牌做同一家单场，平均每家毛利5%，如果包场，在销售额不变的情况下，导购人员的工资就能减少50%。因为包场之后，所有产品都是你的，竞争不存在了，人工就可以减一半，同时管理、物流等固定费用也降低了。 二、三个有利于： 1、有利于生产厂家，由于经销商包场的数量和规模不 断扩大，其代理的产品铺货的速度要比厂家铺单场要快很多，因为减少了市场摸底调查的时间，一周就能上10几家场，并且没有进场、条码等费用的支出。在区域市场推广速度快、渠道费用低。 2、 有利于商场，由原来要对10几个厂家的业务现在只对一家就行了，简化管理、沟通及时、责任明确。改善了购物环境，由原来各品牌的恶性竞争，导购员拉客、抢客引起的纠纷随着“和平统一”没有了。提高了商场的信誉和形象，销售额也涨起来了。 3、 有利于经销商，由于不需要厂家支持进场费用，产品代理价格的折扣会降低、助销品、宣传品支持大，利润空间大、纯利润增加、管理成本降低、固定成本分摊、因导购人数的减少，平均销售额提高，导购员收入也随之提高，提高了工作的积极性，人员稳定，也增加了优秀导购的吸引力。业务人员入股，融资的口子打开了，又增强了团队的凝聚力。 三、 三先三后 1、 先小后大，刚刚起步包场，由于经验不足，易从小场做起，待掌握其基本规律后再尝试包大场。前期由于代理的品牌少，可以先同其他的代理商拿或换货来弥补品牌不够的难题。 2、 先单后连，先做单场，再做连锁超市，连锁店一是难包，二是铺货量大，三是包场费用惊人，在没有达到一定规模前，先放在一边，时机成熟再做考虑。 3、 先边（周边）后圆（圆心指市区），中心城市的消费者一般比较理性，品牌意识强，3线品牌特别是新品牌在没有大力推广宣传的背景下，短期内很难卖火。先在周边乡镇市场特别是比较发达的工业区易启动，利于快速积累资金用于扩大规模的投入。 四、 三个下移 1、管理工作的重心下移，业务管理由原来主要对市场部（办事处、片区）、业务人员的管理下移到对包场销售网点、终端导购主管的管理。因为包场之后一个商场的销售，相当于以前一个片区的规模，导购主管一般都不是“脱产”的管理人员，本身就是导购员，同时又对所在网点的其他导购人员负责日常管理，所以她对市场的变化最敏感、直接、真实。 2、财务管理由资本层面下移到对单店的经营状况进行核算，同时突出对物流管理的程序流程化，主要工作由仓管员负责，会计与仓管的比例达到1：3。 3、渠道线的规划拓展下移到对终端店的整体宣传推广，由原来对市场的开发转为对现有网点的宣传细化，包括店内的广告发布、生动化陈列、促销活动的策划、大型路演推广、买赠、特价、换购、积分卡等。 五、 桃园三结义定成大事 生产厂家要有长远的发展目标和具体的品牌规划，零售商家要有诚信为本有做大做强的进取心态，经销商要有市场营销的创新思想而不仅仅是一个商人，三者的优势集中才能把包场做好，如果这种模式的结果切实体现了优胜劣汰的市场规则，广东日化“包场模式”才能成为“先进营销文化思想”的发展方向“先进生产力”的创新代表，同时也一定会符合市场经济发展过程中“人民群众的根本利益”。 包场这种方式运做了这么几年了 ，真正挖到金的，还是市场初期。个人认为，这种做法比舒蕾的决胜终端方式要进步的多。毕竟已经是将竞争对手拦截在终端之外。这种方式，目前在华南和华东地区面临一个很严峻的问题——包场费用过高，可以说在南方地区这种做法已经到了瓶颈，至于解决的方法，各家都在摸索当中。 至于这种终端操作会不会向内地城市过渡，——这是必然的趋势。但中间有很多问题必须要面对，1、内地城市的经济不如沿海地区发达，综合消费能力要低很多。2、内地城镇的人口密度偏低，不是特别集中，所以真正的包场，可能会产生在中心区域的2、3类卖场里。3、内地的超市发展的时间不久，竞争也远不如沿海地区激烈，且专卖店众多，会分流消费者。以上三个问题，会导致一个结果，单场的产出销量是一个不得不面对的问题。所以在内地，个人认为，这种做法，在内地市场很有可能像流星一样，美丽而又短暂。但不是绝对的，而是相对的，至少在大化类的产品中，如洗发水、沐浴露，有一定品牌广告支持的，如果能投入到这种做法，将有一定的发展空间。但膏霜类的，很难有大的作为。内地城市的专卖店销售，不能不认真面对，如果有合适的产品及公司操作思路，在内地，租柜的操作方式可能更会有明天。第五节 药妆品牌的兴起 随着大卖场的蓬勃发展，原有的渠道受到无情的挤压，一种新的渠道模式随着欧莱雅薇姿品牌的进入而达到高潮，那就是药店渠道，并产生了一些药店品牌。国家食品药品监督管理局曾经批准了许多药妆产品，为这些市场的发展起到了一定的规范作用。 药店里买化妆品，在美国、日本、英国等国家已经形成了一种生活习惯。放眼天下，欧美人习惯在药房购买功效护肤品和个人护理用品，日本的连锁连锁药房中药妆产品和日用品占其生意构成的70%。目前在日本，有16000家被称作“药妆店”的店铺，将药品、化妆品、日用品放在一起经营，数量甚至还超过了专业的药店。据媒体报道：2004年日本药妆连锁店的销售额超过4.2兆日元（折合3230亿元人民币），其中药品类销售占的比例不足1／3。 而在中国市场，到2000年左右的时候，还没有什么知名品牌，处于鱼龙混杂的状态，在药店卖化妆品，一般只有做保健品的企业才有这种想法。果不其然，第一个卖出名的就是可采，一个完全保健品手法操作化妆品的企业。第一小节 可采 不过如此 笔者在2004年的文章中，将这句话做为对可采的评价。原文如下“一种简单的产品创新，一个采取渠道差异化的品牌，可采似乎一夜之间就取得了不俗的业绩，之后可采进入商超系统，扩大渠道覆盖率，既而一大批相同或相似的产品迅猛扑来，可采由此逐渐进入衰退。其实，可采采取的策略就是满足现有需求的新形式，可能是包装，可能是产品形态，只要你找到了这种新形式，你就很容易成功。比如峰花第一个推出洗发精，养生堂的清嘴含片(就是口香糖)等都是这种方法的例子。但是这种新形式也有一个很大的弊端，如果产品功能不能表现出比现有产品更大的优势，消费者会认为不过如此；另一方面，既然是形式创新，那么科技含量也不会高，所以跟随者就会蜂拥而至，一旦你不能迅速取得更大的提升，就很可能被后来者居上。可采的问题之一是产品形式创新之后，提升不足；渠道差异化本来是个很好的机会，但是盲目实施渠道多元化，而不是专业化，导致战线过长，很容易被竞争对手击破。但无论如何，可采给我们的启示是渠道专业化和产品创新能够再一次带动企业的发展。”一、差异化突破，演绎可采神话 1998年，已搏击商海多年的商人马俊开始寻找超越从前、更有远景的商业方式。经过长时间的思索和选择，他选定了眼贴膜这样一个新概念产品。於是在当年，马俊成立了四川可采实业公司。短短两年之後，它已经发展为有500多名正式员工、资产近1个亿，年销售额达到2个亿的企业。 可采的早期的市场推广和脑白金的成功可以并称为近年来健康领域不可多得的经典案例，为业内人士所津津乐道。首先在概念上，可采严格与市场上的产品区分，以中草药概念，倡导科学美眼法而标新立异；其次在传播上，更加注重保健品式的软文炒作；第三是将主渠道放在了药店，将其他眼贴膜排除在外；第四是将终端包装在药店里展开，大规模的整体陈列，突显了其蓝色、沉稳、功效的产品概念。这些运作方式，整合了各种资源，达到了概念、渠道、策略的完美统一。 可采的名字由来很有四川文化色彩，直接可以理解为：可以让你光彩！经策划人员创意，则变成了“阿采、阿采姑娘”——一个富有诗意的典故，令品牌大为增色，文化韵味也浓郁了。只是用“阿”有些落俗，故将“阿”字去了“耳”旁，成为了今天的“可采”。 在渠道建设方面，可采寻找的也还是保健品的代理商，其中以广州原禾签下广东、北京市场的代理权，而上海素问堂负责可采上海的总代理为重中之重。这2个公司均具有多年保健品行业专业营销经验，能够与可采的营销思路一拍即合。借用保健品的营销方法，施展令人眼花缭乱的营销组合拳，可采眼贴膜成功入市。尤其值得一提的是，与一般企业通过‘’农村包围城市“的方式不同，可采的成功是城市攻坚站的成功，率先在广州、深圳、上海、北京等中心城市完成突破，这更让很多同行叹为观止。 可采的营销推广仍然遵循保健品的“概念——机理——功效——例证——事件”的五步方法。通过向人们提示眼疲劳、黑眼圈、鱼尾纹与眼袋给人们的面部美容带来的不利影响，激发人们对眼部护理重要性的认同，在此基础上，提出了”汉方养眼“的概念，利用”汉方“给人们造成的历史悠久、博大精深的错觉，吸引了众多的眼球。可采的定价策略，采取的是高质高价策略，保持了较大的市场运营空间，并给与代理商更大的利益，这在市场初期起到了关键作用。二、丢掉优势，以短击长 然而，后期的可采逐渐丧失了自己的优势，开始进入多渠道领域，期望占领更大的市场，并且抛弃了成功的经验和合作伙伴，转而进入自己不擅长的领域。 2000年，可采开始进军传统日化渠道，一时间商场、超市到处布满了可采的货品，可采的初衷是一个渠道的规模有限，扩展更多的渠道，销量岂不是成倍增长？而现实却是无比残酷。首先，可采的美眼法的优势是在药店渠道，本意是避开竞争，而现在切入日化传统渠道，那就是直接参与竞争，各种品牌都向可采发难，成了众矢之的；其次，一个企业最大的悲哀就是不知道自己能干什么和不能干什么，传统的日化渠道是可采完全不擅长的领域，等于是盲人摸象，找不到好的方向；第三，品牌定位与渠道的冲突非常突出，可采的定位是高档眼贴膜，进入超市货架区就好像奔驰在菜市场卖，根本乏人问津；而商场专柜渠道虽然与品牌定位基本相同，但一个单品无论如何也支撑不了高额的商场费用；第四是最致命的，那就是企业资源有限，投入商超的费用升高，药店的投入就会相对减少，而商超与药店之间的竞争，更是大大降低了原有药店经销商的积极性。 此外，可采的广告套路也开始改变，由软文向硬广告过渡。应该说，此时选择硬广告突显品牌无可厚非，然而遗憾的是可采侧重传播捆绑销售和意外惊喜之类的促销信息。单纯的以促销信息为主的广告，肯定对品牌的建设只有伤害没有贡献！单纯的促销只能使老顾客和想买却因为价格障碍的潜在消费者产生购买行为，但却无法扩大客户群，实际上是吃过去品牌的老本儿。 第三个很重要的失误就是违背专业化规律，将代理商干的活自己来干。由于市场的不断发展，可采觉得代理商的利润太大了，赚的钱太多了，既然代理商没起什么作用能赚这么多，何不自己来赚。于是一场“解放”运动开始了，可采在当年逐步收回了大部分代理商的经营权，转为公司自己操作，其结果已经被无数事实证明，肯定是搬起石头，砸了自己的脚。在2003年底，可采的颓势一发不可收拾，销量重新下滑到谷底。其后，上海家化收购可采。第二小节 迪豆 捡起了珊拉娜的外衣 迪豆，是又一个功能性产品的绝唱，虽然不能建立品牌，但可以建立利润。 1998年，福建恒泉机构成立，推出迪豆系列，2005年达到顶峰时，在国内各省市设立了25个区域分公司和189个地方办事处，迪豆产品专柜遍布全国市场。旗下分设有福建省恒泉化妆品有限公司、福建恒泉生物科技有限公司等4家全资子公司，拥有三大“GMP化妆品绿色生产基地”， 并在云南、贵州、广西、福建等地建有数万亩中草药生态基地。先后获得“中国驰名商标”、“中国高新技术企业”、“中国质量信用企业”、“福建名牌”等殊荣。 迪豆的品牌介绍很有故事，其介绍如下： 明朝初年，建文帝因爱妃长痘（时称面疮）除之不尽而倍感苦恼。为此，数十宫廷太医在广集民间验方后，日夜精研，历时一年，终于配制出冠绝当世的袪痘良方。1402年，燕王朱棣篡位，建文帝携爱妃落难泉州。由于闽地山高林密，瘴气弥漫，闽人多生面疮，建文帝所携袪痘药方很快流传民间，造福一方。1661年初夏，泉州南安人、民族英雄郑成功亲率将士两万余人，乘舰数百，征战台湾荷兰殖民统治者。入台后，时逢酷暑，加之水土不服，军中面疮流行，将士困苦不堪，郑成功即令按家乡“建文古方”煎制药剂，于将士患处涂抹，得以迅速痊愈，军威为之大振，数月后一举将荷兰殖民者逐出台湾。此段佳话至今仍在闽南地区广泛流传。 20世纪末，恒泉创始人有感于中药日渐式微，袪痘领域化学药剂盛行，对国人皮肤极为不利，遂按图索骥，遍访“建文古方”，其中以闽南曹府所传最为完善，即重金买断，此后数载，恒泉通过汇聚中、日、韩三国专家的力量与科研成果，并运用当今国际领先的“控释” 、“渗透”与超细微液态分子萃取技术，将“建文古方”推陈出新，终于研制出适合现代人特点的纯中草药袪痘“国粹精品”－－迪豆。 读者从以上介绍中，基本可以看出迪豆的运作特点，仍没有脱离保健品的范畴。至于其机理等等，也就是随后宣传当中顺理成章的了。 迪豆上市之初，并无大的起色。只在福建当地小有名气，直至2004年进军广东开始，才揭开全国市场的序幕。初进广东之时，迪豆遵循的是有奶便是娘的策略，产品的主要渠道涵盖了药店、化妆品专柜、专卖店等多种渠道。随着品牌的不断发展，迪豆也许是接受了可采的教训，将渠道进行集中，全部集中到药店渠道，放弃专柜、专卖店等传统渠道。只是在后期市场下滑时才又回归多渠道模式。应该说，迪豆在专业化渠道方面比可采要先进许多，并真正实现了专业化。 如果说，广东的大好土壤让迪豆存活，那么其功效宣传的承诺色彩，则加上了腾飞的翅膀。广告宣称，它是祛除青春痘的终极克星,使用一次就可以让痘痘变小，使用3-5天后，痘痘可以完全消失，而且不复发，并郑重承诺, 绝对有效，无效退款。然而,最打动人心的是,广告还宣称，迪豆产品采用的是纯中药配方，绝不含激素或抗菌素, 安全无毒副作用，是可以放心使用的产品。3天见效，无效退款，成了迪豆攻城略地的重要保证。而迪豆产品也却是能达到这种效果。于是一传十，十传百，迪豆迅速走红。 还有一个重要原因就是迪豆的产品价格，其高定价策略，1瓶接近100元的价格，保证了企业的运作空间。此后迪豆开始大规模投放电视广告，风头一时无两。 然而，功能性产品的悲哀就是有效，就基本都有副作用，随着使用者的增多和品牌名气越来越大，投诉事件屡屡发生，到2005年时，终于引爆。“迪豆”事件链接 ★2005年8月中旬，合肥一市民使用“迪豆”几次后脸部出现过敏，即投诉到安徽省卫生厅卫生监督所。 ★2005年9月1日，安徽卫生监督员随机抽检了一瓶福建泉州恒泉化妆品有限公司的“迪豆痘速消”(批号为040011，生产日期为040229A)。发现含有氯霉素，安徽省卫生厅责令停销该产品。 ★2006年2月海南省药品检验所对一份送检的迪豆化妆品也进行了检测。检测结果表明，标识为“迪豆痘速消”，批号为050011的化妆品同样含有氯霉素。 ★2007年1月20日，CCTV——《每周质量报道》报道恒泉公司生产销售的040011批次及050011批次“迪豆”分别被安徽、海南相关部门检出含有氯霉素违禁成分。 ★2007年1月25日，恒泉化妆品有限公司高调宣布召回“040011及050011批次迪豆痘速消”二批次产品。 于是，向当年三株一样的悲剧上演，一个知名企业，瞬间倒塌。迪豆事件，虽然说企业攻关不力，但也对企业的社会责任感敲响了警钟，SK-Ⅱ、2008年的三鹿事件，几乎与此同出一辙。 回首，21世纪初的几年，是中国日化企业蓬勃发展的阶段，各种模式、套路、概念层出不穷，极大地丰富了化妆品市场。这几年，也是竞争开始白热化的几年，终端战、价格战，渠道战，彻底改变了日化市场的格局。这几年，也是企业加强社会道德，做有社会责任感企业的开端。案例：跟随型企业如何在跟随中整合资源，实现差异化突破 一般而言，跟随行业领导者的捷径可以归纳为先从产品跟随开始，发展到市场跟随，最终实现差异化突破。那么如何在跟随过程中整合资源，建立自己的竞争优势呢？ 笔者个人以为，关键在于走好重要的三步。 第一步是单纯性模仿的产品跟随 为什么要从产品跟随开始呢？先做差异化不行么？答案是否定的。 这是因为采取跟随策略的企业通常具有两种特点。一是就企业自身来说，大部分是规模不大、刚刚进入这个行业，或者是原来经营一般，急于调整战略，不具备正面的直接竞争能力；二是就其目标人群而言，还必须吸引那些正在使用行业领导者产品的消费者。我们都知道，市场人群构成可以分为大体三个部分，已经使用者、潜在使用者和不会使用者，一般来说，作为一个新的企业除非进入一个空白市场，否则不要去做教育消费者的事情。吸引潜在使用者的成本要远高于改变现有使用者的品牌转换。因其这两种特点的存在，跟随企业往往面临两难的选择，一方面要进入市场，但还不具备直接建立品牌的实力；而另一方面又必须去抢夺领导者的消费者，面对行业霸主的竞争。解决这种难题的方法只有一个，那就是在企业运行初期必须进行产品的模仿性跟随。 产品的模仿性跟随要求企业需要了解你要跟随的竞争对手。本阶段你不必更多地去关注其宣传与推广模式，而是要关注其价格及利益驱动原理，其中最关键的是摸清它的产品、价格和渠道。一般而言，你所跟随的竞争者都是行业的领导者，具有强大的广告拉力，但同时也是渠道不想卖却又不得不卖的产品。我们的机会就是利用渠道的不满情绪，利用强大的推力来快速获得渠道的认可和取得终端铺货；并提供给消费者同质低价的产品。其关键在于三点： 一是产品要求。在产品方面要基本相似于竞争对手，产品结构相同，包装相似，还必须具有不低于竞争对手的产品品质。事实上无论你的策略多么高明，如果没有与竞争者相差不多的品质，很有可能正在加速你的消亡； 二是价格优势。在价格方面要留出比对手较大的利润空间，充分调动经销商的积极性，以推力实现快速布货；此外，在零售价格上要低于竞争者，为此，大包装更便宜不失为一种有效的方式，以更快吸引消费者。当然，高价也是一种策略，但笔者个人以为，一个刚刚开始跟随的企业，最首要的任务是扩大规模，修炼内功，还不具备高价竞争的能力； 三是贴近竞争对手的渠道。我们经常会看到一些企业明显是跟随一些大品牌，然而遗憾的是，它们与大品牌却有完全不同的零售渠道，消费者很难有一个很好的联想，另外，如前所述，跟随者要去吸引大品牌的使用者，而不在这些目标人群的消费场所销售，谈吸引他们购买也不过是一句空话罢了。 遵循以上三点的企业如当年的红桃K跟随三株，百事可乐跟随可口可乐等都走过相似的道路。 企业进行产品跟随仅仅是入市的第一步，坚持以上三点基本可以获得一定的市场基础，初步建立销售渠道，为下一步做好准备。 第二步是贴身跟随，点上突破 光有产品跟随，而不能在终端上表现出来是远远不够的。一个采取跟随策略的企业，在产品跟随之后，就必须去提升终端的表现。只有当你的产品在终端与竞争者紧密相关的时候，你才能去影响消费者，而只有消费者才是决定产品成败的核心。 提升终端表现主要包括两个部分。第一部分是必须紧贴竞争对手。通常的做法是在陈列上无限靠近，形成平等竞争的态势。如果你不能靠近它，你就不能被它的购买者看到你的产品，就更谈不上销售了。笔者个人以为，多点陈列突破是比较有效的陈列方式，即是既要在其旁边陈列，也要争取进行货架之外如端头、堆码等形式的多点陈列，在陈列气势上压倒对手，让你的目标消费者有更多看到产品的机会。 第二部分是谋求点上突破。从宣传上来说，目前你还不具备全面进行媒体竞争的实力，更多的资源要集中在终端促销上使用，以谋求快速取得销量和建立基础。比较有效的方式是集中资源在1—2个点上进行集中操作。谋求点上突破可以遵循领先陈列、单点优势、多点突破的顺序。领先陈列主要如上所述，在陈列面、位上形成比较优势；单点突破主要指在促销人员、终端包装等方面集中资源于一点，在这一点上形成压倒性优势，丝宝当年以强大的终端包装突破宝洁的垄断可作为一种榜样；当你的市场不断累积能量到一定阶段后，就可以谋求多点并行，并进行全面竞争和最终实现差异化突破了。 第三步是差异化创新 当企业完成以上两大步之后，当可积累一定的资源基础，此时你就要考虑品牌创新与差异化了。通常有两种道路，一种是品牌差异化，一种是产品差异化。 所谓品牌差异化是指在市场尚不能接受过度细分之时，在品牌概念、性格上区分竞争对手。如百事可乐以“新一代的选择”来区分可口可乐等都是品牌差异化的例子。品牌差异化要求企业必须进行必要的战略转型，由终端战略向媒体战略转变。这里涉及一个“舍弃”的概念，同时也是企业成败的关键。想要建立品牌，就必须有大众传媒的传播，而企业此时更多地还只有终端竞争的经验。在有限的资源内，必须对重点投入方向做出相对应的选择。一个企业能否舍弃过去的成功经验，而着力于品牌的媒介传播，需要很大的智慧与勇气。但不能实现品牌转型的企业也就不能建立真正的品牌。以丝宝集团为例，舒蕾洗发水以基本与宝洁相同的产品结构切入市场，并在终端上异军突起，塑造了中国本土企业的“红色传奇”。但是，当涉及到品牌差异化之时，我们遗憾地看到丝宝仍然不能摆脱过去的终端战略，导致资源过多投入终端，而品牌差异化未能形成，也导致当终端费用水涨船高之际，成为不能承受之重。品牌差异化的实现，必须以差异化品牌理念为核心，并将这种差异传递给消费者，方是现实出路。 所谓产品差异化是指市场可以接受细分诉求之时，以产品的差异化来塑造品牌的差异。如联通的CDMA，就是区分移动GSM产品差异的例子。产品差异化允许企业延续终端战略，在终端把优势产品推介给广大消费者，并给予竞争对手以有效的打击。但是，归根结底，产品差异化的核心仍然要回归到品牌差异化，也就是必须回到基本，那就是建立一个拥有竞争优势的品牌。
