爱华网经销商问题研究者/潘文富
传统经销商的衰退是商品流通行业内部不同业态之间结构性的变化而不是行业本身的命运。也就是说经销商的衰退是因为没有有效的盈利模式造成的，而不是因为经销商行业本身的原因。因此，寻求好的盈利模式就成为经销商突破困境的当务之急，只有手握“利器”，才能披荆斩棘。
利器一：产品结构盈利模式
这是一种通过优化产品结构来盈利的模式。经销商可以从两方面入手：
1、适应企业产品的变化及时调整自己的产品：经销商应密切关注企业产品的变化，及时的代理企业推出的新产品，以改善其整个产品结构在下游渠道和消费者中的印象，提高渠道溢价能力，增加消费者的接受度。
2、根据消费者的认知特点来调整自己的产品：经销商在代理产品或者品牌时要多元化，并在终端销售，从而可以避免消费者由于直接对比而产生的对产品清晰的价值认知，造成对产品价值认知的模糊，产生被特别关注的感觉，由而“淡化了”产品的价格。这在美容行业中表现的比较突出，因为在美容行业女顾客占多数，其消费是以感性消费为主的，容易在神秘、模糊的状态下产生被特别关注的感觉，从而对产品的价格变的不敏感。这是一种典型的以极端显性价值为表现的盈利模式。保健品、功能饮品、所谓科技含量的保暖内衣等都属于这种模糊功能类产品的范畴。但是经销商应当注意同一名称的产品要保持一定的销售半径，否则太密集则会产生透明对比的情况，严重影响产品消费过程中的溢价能力。
另外经销商还可将不同盈利水平的不同产品组合起来，最终使渠道总盈利达到一定水平，用高盈利产品所创造的价值弥补低盈利产品的推广费用，或者节省投入，降低费用，那么盈利就会上升。
利器二：规模盈利模式
规模盈利模式是指经销商主要通过低成本扩大经销规模，从而盈利。低成本可以实现低价格，低价格可以实现产品的放量增大，产品的放量增大则可以实现总盈利的提高。一些现代化的大卖场相对于小超市来说，实际上就是用的这种模式来盈利。当把所有的经营要素都与低成本扩张相匹配时，经销商就能够实现低价格的高盈利，因此并不是价格越高盈利越高。
利器三：产业互动盈利模式
消费不是一种独立的单一现象，产品使用者是在不同的企业或行业中流水消费的，如一些人在商场购物后，到高级酒店进餐，再去桑拿城洗浴。经销商对产业的上下业务链也有不同的控制能力，如一些经营通路网络的经销商对上游企业的反整合等。对于前者，经销商可以设计出一种信用工具以降低客户每次消费的使用成本（如可以设计出一种通用的卡来消费，以减少麻烦）；对于后者可以整合企业进入经销商的控制体系，减少中间交易环节，提升竞争优势。经验表明经销商是可以把这些渠道进行整合的。
利器四：执行替代盈利模式
执行替代盈利模式的核心是预算执行，典型的如宝洁的分销商和一些具备策划执行能力的行销公司。企业把市场交给经销商后，由经销商来具体运作市场，企业提供预算费用并定期对经销商的工作进行效果核查。这类经销商执行的其实是企业市场部门的工作。
对于经销商来说，这种功能可能被忽略，但这又是不可替代的。当然这种功能的发挥与否取决于经销商是否能将个人的商业习惯和市场需求结合起来。比如，眼下很多经销商对当地市场是很了解的，如果一个经销商能够有心把每天每月每年的销售数据和情况予以总结并进一步了解当地市场的行情走势，那么很多咨询公司或者市调公司是很愿意使用这些数据资料的，为此经销商赚得一笔可观的收入应该是没有什么问题的。
利器五：集中市场盈利模式
一些经销商只把业务集中在某个区域内，充分利用当地资源，深耕当地市场，从市场到各种深层次的战略资源都把握的很透彻，而出了这个区域则什么都不经营，这样经销商在该地就能够充分的进行资源的全价值匹配，达到成本的最小化，盈利的最大化。
研究发现那些处于高盈利区间的经销商往往采用的就是这种集中市场的盈利模式，而那些看似规模较大、市场分散且质量不高的经销商，其盈利往往不是很高。对于那些出现麻烦的经销商，往往就是没有处理好新进入地区的市场集中问题，才使得自己的经营质量下降，最终陷入现金流周转不济的境地。
