爱华网系列专题：柳传志复出
摘要：复出联想集团后，作为联想的精神领袖，柳传志要解决的“战略”问题，不是别的，而是“联想文化”， 是确立联想未来需要坚守不渝的核心理念，是联想可以代代相传的“宗教信仰”，就像IBM的创始人老托马斯·沃森及其第二代小托马斯·沃森所做到的一样。如是，柳传志就可以载入“伟大”的史册，真正成为中国企业家的典范。创始人复出——这种在国内众多企业中曾经上演过的一幕，联想终于未能免俗：2009年2月5日，曾被媒体热炒为“交接班”成功典范的联想集团宣布，65岁的柳传志将重任董事局主席，现任主席杨元庆退居首席执行官一职，取代前一天合同期满辞职的阿梅里奥。复出的直接原因是联想集团的国际化战略受到挫折，耗费巨资的奥运营销未能立竿见影，2008年下半年全球个人电脑市场占有率大幅下滑，截至2008年12月31日止联想财年第三季度净亏损9700万美元，这是联想集团继多元化失败之后首次出现亏损。“冰冻三尺，非一日之寒。”这种下滑如果简单归结为金融危机的影响就显得太幼稚了，但是发生在全球经济形势急转直下的大背景下，却显得尤为可怖。
可以想见，视联想如命、义不容辞的柳传志在重新担任董事长的问题上，心情是矛盾和复杂的，因为这是一场只能成功不能失败的“背水一战”。事实上，在2003年、联想多元化失败后，柳传志已经有过一次出山经历了，只不过那时柳杨尚未正式交班。老将出马，一个顶俩。危难时刻，人类总是盼望救世英雄的及时出现。人们将柳传志的复出比作1997年苹果公司乔布斯的回归，期待他能够像乔布斯那样带领联想集团创造经营奇迹。我丝毫不怀疑，凭借柳传志的经营智慧以及他在资本市场的号召力和联想集团的精神领袖地位，将会有效扭转联想的经营局势。联想集团员工士气的振奋和2月6日在股市上出现少有的上涨，就很好地说明了这一点。这同样说明，现在的联想还没有断奶。aihuau.com柳传志说了：董事会希望利用我的经验， “我来帮他协调各方面的关系”， “让杨元庆和RoryRead能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。”可以肯定，柳传志本次复出绝非长久之计。但是，人们不禁会问，一旦柳传志复退，联想是否还会出现衰退与危机呢？到了那时，柳传志是否还得再度复出？关键是，柳传志还有能力复出几次？这位“老母亲”的乳房中究竟还储藏了多少营养丰富的乳汁呢？是否每次复出都能达成众望呢？这种担心不是空穴来风。就像为什么乔布斯的健康状况会引起全世界关注和恐慌一样。“冬天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模的向发达国家市场进攻，向新的领域进攻……”现在的联想，调整业务策略、削减成本、适时并购等固然重要，但是，这一切说到底还是战术问题。于是，这些天，我一直在思考：对于联想而言，难道就没有比柳传志复出更好的选择？于是，在这个类似于马后炮的命题背后，另一个更深层次的问题随即浮出水面：本次复出，柳传志是否能够改变和决定联想的未来？在此过程中，柳传志究竟应该重点解决什么问题？有人说，柳传志复出是为了救火，如果真是这样，那就大错特错了。柳传志称其主要任务是帮助杨元庆制定一个适合发展的战略，与董事会协调和打造一个全球认知的国际化品牌。那么，这个“战略”究竟应该是什么？根据我对联想的了解，在以2004年收购IBMPC为标志的国际化之旅中，联想的文化冲突、执行力问题不断没有得到有效解决，反而越积越重。因此，作为联想集团的精神领袖，柳传志重新掌舵后，要解决的战略问题，不是别的、而是文化，是联想的“宗教信仰”，是确立联想未来需要坚守不渝的核心理念。就像IBM的创始人老托马斯·沃森一样，他所确立的三大基本信念和教派式的文化，正是IBM一次又一次应对巨变的依靠，比如：20年代向自动会计程序的巨变，30年代的经济大萧条时期（注意：其间IBM没有辞退一名员工），50、60年代计算机的出现，80年代的个人计算机革命，包括90年代郭士纳的临危授命、扭转乾坤，以及如今从计算机制造商向信息技术和业务解决方案公司的成功转型等。我想，这也正是联想在与IBM近距离接触四年时间，在“忍让”的同时所应该学习到的！做一个假设——如果1956年小托马斯·沃森继位后没有成为IBM计算机时代的开创者并且使IBM陷入了经营危机，这个时候，老托马斯·沃森会复出吗？答案是：不会，也不可能！因为，老托马斯·沃森已经在1956年离开了人世，那个时候，即使他想回也回不来了。这就是问题所在！我们都知道，老托马斯·沃森不仅为IBM确立了落实彻底的“必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现”的三大基本信念，还给世界留下了“Think（思考）”的箴言。但是，说到联想呢，仔细回想一下，我们记得什么？电脑、柳传志、杨元庆、收购IBM、奥运赞助，除了产品、明星企业家，就是喧嚣一时的新闻热点。问及联想的文化，别说社会公众，连联想人也无法准确地回答，甚至在收购IBM后联想大张旗鼓谈及的“文化整合”，究竟整合什么文化、整合成什么文化，这个问题始终没有清晰的思路。在此情形下，所谓的文化冲突和执行力不足，当然会成为无法破解的现实。如果说“教父”柳传志还不够伟大，原因就出在没有将个人智慧转化成组织智慧，为联想建立起教派般的文化，使之成为联想集团赖以应对变化的、持续健康发展的法宝；如果说杨元庆有所失败，原因就出在没有弥补柳传志的不足，将“教父”的精髓加以提炼升华、转换为教派文化。在这一点上，IBM历史上，有三个人堪称杨元庆的表率：一是小沃森，在老沃森葬礼完毕的当天下午，他便向全体员工重申：父亲始终坚持的三条信念，他一定信守不渝；二是郭士纳，这位重铸IBM辉煌的功臣，最大的经验就是让IBM的文化重归为顾客服务和尊重人才的核心；三是郭士纳的继任者彭明盛，在他领导下确立的IBM新的价值观 “成就客户、创新为要、诚信负责”是IBM优秀文化的传承与延伸。总之，柳传志的复出，可以理解为一次“补过之旅“。他要做的只有一件事，就是牢固构建联想文化，为联想接种生生不息的遗传基因。只有这样，联想才能甩掉创始人的拐杖，真正学会独立行走！——切记，千万不要将业绩回升、止亏为盈，作为本次复出的任务终结。否则，柳传志不但不会成为联想的救世主，还会从联想的缔造者变成联想未来的断送者！（孙健耀2009年2月15日）
