爱华网直销、连锁、4P理论、学习型组织等国外种种先进的营销与管理模式，到了中国，就会多少有一些变味、变种。。。。。。同样，在面对领导力的理解与实践中，在中国也同时被扭曲了。。。。。。在中国，太多的经济与管理理论、模式、方法、工具被扭曲、被异化、被妖魔化。。。。。。是中国的传统文化太有杀伤力了，还是中国的人太聪明了？领导力源自老板的心态aihuau.com案例：一天，一个国有企业改制的企业的谢老板找到逸马行空连锁顾问机构，谢老板点名要见我，见我后，连客套话都没来得及说，就开始倒苦水：“李老师，我在《商界评论》杂志上看到了你写的《老板的心理底线----息息息相通的感觉没有了》，写得很好，好像是在说我们公司的事一样。今天特此来请教，我们公司在国内的同行中起步算是最早的，与我在同一个工业区、同一时间创业的A企业，当时的企业规模、资金实力、员工素质都不如我们，但是他们现在资产是六十多个亿了，分厂开到了浙江、湖北、天津、陕西、江苏等地，销售网点遍布全国几百个大中城市，年销售额三十个亿，而我公司一直没有走出珠江三角洲，销售额一直在一亿左右徘徊了好几年，上不去，下不来。我们的员工都是跟我从国有企业一起转制后下海打天下的老员工，也十分听话。不知道为何我们两个企业会有这么大的差距？请你们专家帮我们诊断与咨询一下。”接受此项目后，我们经过与员工的访谈、问卷调查，惊奇地发现：除了战略思路与营销模式的差异外，最主要的差别在于这两个企业的员工精神状态的差异，A企业的老板允许员工犯错误，员工参与企业变革的积极性很高，企业鼓励冒险、鼓励创新，员工中产生的千万富翁、百万富翁有几十个，而谢老板的企业的员工处于绝对听说状态，老板的话是圣旨，不敢越雷池半步，分配也不是按贡献大小，而是老板的意图进行的。员工完全处于麻木状态，已经没有创新意识与能力了。老员工文化现象十分严重，老员工可以违犯制度，可以少干活多拿钱。谢老板不经常来工厂，谢老板靠少数亲信越级听小报告和越级下达指令来管理与控制工厂，谢老板长期听不到真话，也了解不了真实情况，员工不关心企业的发展，都是明哲保身，怀着只要完成任务不出差错就行的心态在工作。我们调研后同谢老板沟通时说：“你们创业初期的成功，是源于员工的同心协力，目前出现了瓶颈也正是源于员工太听你谢老板的话了，员工没有创新能力与工作激情了。你不应该继续采用国有企业的权术管理思想与方法来管理私有化了的企业。”老板一脸迷茫地看着我们说：“员工听话也是坏事吗？这是我花了多少心血与精力训练出来的，员工拿了老板的工资，我养活了他们，就应该听老板的话。我仅仅要求他们听我的话，难道过份吗？有什么好大惊小怪的吗？我花钱请了你们，就给我这么一个结论？”我们失语，无言以答。。。。。。评论：1995年，当比尔.盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，有几位员工直接发信给比尔.盖茨说：“你这是一个错误的决定”。比尔.盖茨没有粗暴地对待持反对的意见者，而是花了更多的时间与这些员工见面与沟通，与员工交流后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，那些批评比尔.盖茨的人不但没有受到处分，反而得到了重用，并且都成为了微软重要部门的领导。 微软的员工能够说真话不是因为员工勇敢，是因为比尔.盖茨的开明，微软的员工不会因为说出真话而受到任何伤害。 著名企业家牛根生常常说的一句话：“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。真正的朋友应该说真话，不管话多么尖锐；阿谀逢迎没有牙齿，却能吃掉人的骨头。” 很多企业领导者有说一不二的个性、强烈的权力欲，成功创业的经历、长期以来形成的个人威严使得下属唯唯诺诺。长期以往，员工麻木不仁了，即使企业老板带着企业走向深渊，也不会有人愿意站出来说出真话和劝阻。为了一句老板不爱听，听了也不一定起作用的真话而“以死相谏”是不划算的，铁打的营盘，流水的兵，员工的普遍心态是：“企业垮台了，大不了换一家公司打工，东方不亮，亮西方”。 结论：其实，这种救世主心态的老板很多，不光民营企业，国有企业，甚至于跨国公司也同样存在。“我是董事长、总裁，我就是股东的代表者，员工就得无条件服从”。当一个领导将自己当成救世主的时候，不仅仅是他个人的危险，更加是他领导的企业的更大的危险。靠救世主的心态是打造不出优秀的领导力来的，只有将员工视作同行者、合作者的心态才能真正打造出优秀的、卓越的领导力。领导力源自老板的教练能力案例：不久前，逸马行空连锁顾问机构受理了一家互联网公司的营销咨询项目，我担任项目总监，按我们的作业流程，第一步是内部员工访谈，当我列出了要访谈的五十多名内部中高层管理人员和一线销售员的名单交给了总裁刘海先生时，他拿起名单轻轻往他自己的办公桌抽屉一放，对我说“不用了，你访谈我和副总裁两个人就行了，战略与营销上的事，我都清楚，技术上的事，王总都知道。你们找下面的员工访谈有什么用，他们能知道多少？他们只知道上班下班，干完自己的活到时间领工资，他们看到的、说的肯定不全面，反而会影响你们的判断。”在我的据理力争之下，刘总裁作了一个大让步，将访谈名单砍掉了五分之四，同意让我们访谈经过他严格审核后的十人。内访外调后，我提出召集中层以上营销骨干开一个关于营销策略的创意会，再次遇到刘总裁的阻拦：“你们的这些想法还不成熟，也还没有经过我们公司的决策层审查通过，你们就这么早就找员工开创意会，会扰乱我们的员工们的正常工作和他们的思想”创意会在我们执意要求下、在刘总的监督下勉强召开了，虽然讨论的议题与范围大大缩小了，但是效果出乎意料之外的好，刘总参加完创意会后对我说：“没想到我们的员工，还有这么多闪光的金点子，我真应该另外审视我的员工了。”刘总是一个大战略家，他已经将公司五十年后的发展规划都写好了，他们公司的战略、商业计划书、商业模式规划书等有十几大本，刘总却视这些为命根子的绝对机密的宝贝东西，只让我们在他的监视下粗略地过目睹了提纲，对于我们也许是一堆废纸，但是我已经从这堆废纸中能感觉到咨询公司出具的咨询报告的格式与文字的漂亮程度无非是如此。他们的平台+产品的商业模式、六大支撑业务体系确实还真有一些前瞻性和创新性。但是，刘总天天关着门思考公司战略，从不走进员工办公室，员工也很少进他的办公室，也没有会议沟通制度，一般是采用电话、电子邮件、行政文件等方式下达行政命令，有一种高处不胜寒的孤独。没有一个员工理解他的战略，连王总不能理解，所以更加谈不上如何将这些战略细化到可以执行的策略以及如何去一步一步的执行的问题了。他苦恼地说：“李老师，员工们他们只能看到今天，我又要看今天，还有看明天和后天，我很累。”我们经过三个月努力完成的《关于某某公司营销战略规划的咨询报告》，经过公司决策层沟通后终于获得通过，为了员工更好地理解并能准确地执行我们的报告，我为该公司营销系统的所有员工进行了为期三天的《用onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化来保证营销战略的实施》的专题培训。三天的培训，我采用了在“行动中学习、在学习中行动”的行动学习法和咨询式培训的方式来与员工进行深度沟通，对于他们说，这不仅仅是培训方式的创新，也是企业战略实施方法创新的有益探索。营销中心销售经理白小姐在培训学习心得体会中写道：“今天听了李天老师课程，通过培训确实教会了我很多。李老师结合我们公司的情况来讲解，很多地方感到不可思议，很多方法我们以前都是有提到过的，但没有综合起来，像一盘散沙，而经过李老师的综合后，一方面发现很多方法都是可行的，只是我们没有进行综合。这也体现了我们的团队力量，在一个团队里每个人都有各自的闪光点，将闪光点集聚或(群策群力)是很重要的；另一方面体现了工作上对岗位的优化，当你熟悉本岗位的职责后，不能认为可以了，就止步不前。而是要创新，让你这个职位发挥更好的作用，常于思考。遇到问题要想办法解决。”资源管理部经理周先生在培训心得体会中写道：“李老师今天说的很多创新与方法都是自己之前有想过的。正如李老师所说我们缺少的梳理，我认为我们不但缺乏梳理，还缺少敏锐的洞察力以及丰富的经验作为支撑。导致一些建议提出来确没有真正的去执行实施到底。具体分析为以下几点：一是缺乏市场调研作为有力支撑。二是分析考虑的横向与纵向都不够全面，特别是他们之间交叉复杂的联系。三是没有系统而严密的计划步骤。四是没有调动公司可以利用的资源而使自己陷入被动的孤军作战中。李老师今天说的很多我很触动，如果我们都能实现那么我们的目标也清晰可见。”销售经理李小姐在学习心得体会中写道：“李天老师讲到的营销总体思路当中，把以满足顾客各种需求出发点放在前提，创新是重点。产品方面应实行个性化、差异化、价值化。在售卖方面提出通过网上网下通杀的方式，捆绑销售模式……让人眼前展现一个好美的画面。”业务员夏小姐在培训心得体会中写道：“通过这三天的学习对公司的发展及个人的工作方面又有了一个新的认识。原来一直以为一个公司要想做大做强那是领导应该想的事情，和我没有什么太大的关系，只要把自己的本职工作做好了，就OK啦！但通过这次培训我深深的体会到，如果只是一味的做好本职工作是远远不够的，在做好本职工作的同时，必须要配合好部门的每一位同事，沟通是尤为的重要。之前总是认为那些反正也不是我的工作范围，不用去理它。也正是因为这样，有些事情没有很好的沟通，而使工作效率大打折扣。包括部门与部门之间的沟通也非常重要的，有时候总是和其它部门的同事因为一些小事情争论，但却没有想过这其中的根源就是缺少沟通。沟通好了，工作效率也会随之提高。”培训后，我将员工写的心得体会全部交给刘总时，问他：“这些员工写的都是真实的吗？他们是否都给你提过上述建议？”刘总肯定地说：“对，他们确实是向我提过，但是他们提得零零散散，没有像你们这么系统，他们也没有提出为何要要实施这些建议的理由、实施的步骤与方法和实施后的效果预测？我怎么就相信他们说的方法就可行呢？”如果说，员工能够系统地写出像我们这样完整的方案与报告，他们不会心甘情愿拿一千多元替刘总打工了，他们也会去做咨询师，也许会去做总裁了，等到他们能拿出像我们这样的报告的时候，也是我们这些咨询师与刘总下岗的时候了。。。。。。此时此刻，我的心情比刚进入这家企业时更加沉重了，如果说，刘总再不改变他的思维模式与领导方式，也许这个企业，真的连神仙也救不了了。评论：在笔者接触的企业家中，类似于刘总的苦恼与思维模式的企业家，还不在少数，他们面临着同样的困境：为什么企业越大，自己职位越高，自己反而越累？为什么创业初期是那么的有激情和快乐，现在创业成功了，可是烦恼却更多了、反而麻木不仁了？为什么员工刚来企业时愿意干、主动干，到后来不愿意干，不想干了，甚至于要离职，原因是什么？企业家们，你是否反省过：过去的成功的管理方式是否适合现在已经变化了的公司状况和目前变得平坦了的市场环境？你是否想过你的企业未来会是什么样子？你和你的员工又会变得怎样？
镶嵌在东方文化下的“不可侵犯的权威、父亲般的恩威并举”的家长式领导，仍然是中国领导力的普遍表现形式。在这种领导力形式下，企业领导人常常表现出威权领导、仁慈领导等具体的领导行为。威权领导者强调其权威是绝对、不容挑战的；对部属则会进行严密控制，而且要求部属毫不保留地服从。用专权来树立自己的威权，不太愿意授权，领导者还采取其他立威行为，比如：贬抑部属：故意漠视部属的建议与贡献。形象整饰：维护自己的尊严，表现信心及操控相关信息。企业领导者与员工扮演着类似父子关系的角色。因此，领导者必须保护与照顾部属的福祉，而部属就得忠于领导者，甚至完全服从领导者的指导。仁慈领导者对部属做个别、全面而长久的关怀，包括对部属“个别照顾”和“体谅宽容”的施恩行为。领导者的施恩，不只限于工作上的宽宏大度，也会扩及部属私人的问题。施恩是长期取向的，比如持续雇用年老、忠诚但工作能力与表现一般甚至于是很差的员工。在威权与上下权力距离大的状况下，领导者不会让部属忘记谁才是上司。针对领导者的施恩，部属往往要表现感恩与图报两类行为。这种领导具有人治的色彩：企业领导者并不是一视同仁地对待所有的部属，而是习惯性地将部属区分为自己人和外人。对自己人而言，领导者表现出较少的立威与较多的施恩；而对外人则反之。至于部属是否被归类为自己人或外人求，仁慈领导的文化根源五缘文化影响，企业领导往往来确定自己与部属的关系：亲缘即宗族亲戚关系；地缘即邻里乡党关系；神缘即宗教信仰关系；业缘即同事同学关系；物缘即以物为媒介的人际关系。领导者可用仁慈换取部属的感恩、忠诚及服从。企业家们，你是否深思过：你曾经无比崇拜的管理大师，他自己开的公司的管理是好还是坏？据调查统计：中国95％以上讲管理课的老师，自己的公司管理都管理得并不好；讲onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的老师自己开的公司，流失率比其它公司高几倍，这是为什么？说服、培训、强行灌输是一码事，教练又是另一码事，这是两种截然不同的理念与方法。你是否注意到世界上没有一个教练会被累死，反而他们的职业收入和创造的价值却是最大的？而企业领导者累死的事件却频频发生！全球第一CEO杰克8226;韦尔奇不止一次强调：“最伟大的领导人，一流的管理者，是教练。”教练技术是一门善用自己以及引发他人智慧为企业及组织创造最大价值的学问。全球已有众多知名企业，如微软公司、GE、苹果、麦当劳、美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信、英国航空公司、诺基亚、柯达等众多500强企业都在内部推行教练文化，在中国因也有诸多企业开始在推行教练技术，甚至国外一些政届的领袖从教练技术中受益。最先在世界范围内提出“知识经济”概念的美国历史上最年轻的总统克林顿，在为执政期间也聘请多名不同领域的教练以辅助自己。在欧美国家，教练技术已成为政商两界的必然直选领导方式。
