爱华网系列专题：出口转内销
近来，在珠江三角洲地区，数千家制造型企业倒闭，涉及制鞋、制衣、玩具加工、电子加工等劳动密集型行业，而很多没有倒闭的企业纷纷外迁。在这轮制造企业的倒闭潮中，又以外销企业、OEM企业居多，这些企业由于注重销售而不注重营销，如今，随着一些国家实施贸易保护和国际制造业向印度、东南亚等国家的梯次转移，这些外销型企业不得不把眼睛向从外到内外兼顾，扩大国内市场。习惯了定单生产经营的外销型企业面对中国这个熟悉又陌生的市场往往陷于另一种竞争方式——市场营销的竞争方式。他们缺乏市场营销意识，无国内市场品牌、营销人才、渠道资源、产品组合、商业模式常常成为外销型企业迈不过的坎，这些坎也是外销转内销企业市场营销创新的关键突破口。外销售企业在抢滩国内市场最迫切地是进行系统的营销创新，营销创新是一个系统工程，外销售企业要补的课很多，本文从外销转内销企业进行营销创新的两大关键点进行阐述。外销转内销企业如何进行产品的创新M公司是东莞一家专门替国外名牌皮鞋OEM的企业，后来不得已做起了国内市场。老板认为在国外畅销的款式在国内必然好销，就多加工一些，放在国内自营的连锁店里面销售，结果销售状态不尽人意。老板十分不解地说：“我们连锁店里面放的都是全球知名品牌的畅销款式，为什么在中国就不好销呢？”在被问及目标定位时，他们的营销总监说：“我们定位是高档，所有的消费者都是我们的目标消费人群。我们的卖点是全世界最畅销的款式在我们这都能找到，我们这是鞋子世界的联合国。”答案真是令人哭笑不得。aihuau.com其实，类似的问题、类似的企业太多了，他们的思路是“我有点子，我认为就一定会有市场” ，然后开始研发，甚至不研发就生产，等产品投放市场后才发现消费者不接受。他们犯了两大常识性的错误：一是误认为国外销售的款式，国内一定畅销，没有经过市场调研和消费分析；二是将一些好的产品简单堆集在一起，没有进行消费者定位和目标细分，没有进行产品诉求点的提炼，更没有建立品牌价值体系，不能向消费者准确传达品牌理念。产品创新是外销售企业进行营销创新的基础和开始，没有产品创新，营销创新就成了无源之水。究竟如何进行产品创新呢？创新要从分析机会开始，创新要从预测与研究消费者需求开始，研究与预测消费者需求要从调研入手，绝对不能闭门造车。产品创新的方式产品创新的方式有两种，一种是全新的产品研制式创新，另一种是对原有产品的改进式创新。研制式创新。全新产品研制式创新是全新产品研制，指的是采用科学新知识、新原理和新技术对未曾有过的新产品进行的研究开发和制造生产，如此产生的创新产品是具有全新技术、工艺和功能设计的高质量、高可靠性的新产品或新系统。这种研制式产品创新有二条途径：一是瞄准国内外市场新潮流，充分运用高新技术成果转化为实用性强、结构新颖、与众不同的创新产品，例如小灵通、太阳能热水器、纳米系列产品等实用性产品都是依赖于新技术而研发的新产品。二是从现实市场和日常生活中发现普遍存在的、却又往往被人忽视的需求去研究开发新产品，例如，人们都知道看儿童书包影响儿童发育，背背佳书包就根据力学与身体学原理创新，生产了新型书包这种创新方式适用于一些新型行业、高科技产业、创意产业中的企业和竞争激烈的行业的企业金叶家具从2006年之后市场压力开始增大，他们从2007年下半年开始打国内市场，他们发明了一种类似身份证的卡，能够把"客户下订单--买材料--生产--成品--后期销售"等整个过程记录下来，并且这些记录的数据库都会存在电脑里面。比如，终端消费者买了金叶家具的产品后，只要报上卡里面的号码，假如是是0810001，我们一查就能知道是哪一位客户购买，在什么地方购买，所购产品什么时候生产等等，所有的数据都能够查得到。改进式创新。在人们的观念中，这种改良型的产品创新不叫创新，其实这种产品创新成本低，风险小，对成熟甚至于是畅销的产品进行某些功能、操作、外形等方面的改进，使之更能满足于消费者的需求，海尔的洗地瓜的洗衣机、将手写技术应用于白板创新手写白板并能存储、复印等都属于此类嫁接与移植性的改良创新。改进式创新也称跟进模仿创新是比较适合外销转内销企业的，因为外销企业对国内市场、消费者、渠道等一切是陌生的，如果说一切重新开始，则成功的概率会更加低，从学习借鉴同行的成功经验入手，可以达到事半功倍。 模仿创新不是简单的模仿，是在模仿的基础上创新， 因为一个成功的商业模式、受消费者喜爱的产品与品牌、有效的管理方式等都在一个特定的时间、空间、地域，通过一些人有机的整合形成的，，因为跟进模仿本身就是一种需要对自己进行锤炼和改变，否则难以实现有效的模仿创新。当然选择被模仿的企业和产品，不一定是本行业的，相关性的行业或许更有借鉴意义，另外跨行业的模仿或许带来的更好的发展，但对该行业的背景和特征缺乏了解，必须进行区分。比如一家曾经从外销的服装企业，在转内销时，在法国找到一家服装的绣花工艺，和一家袜子款式，进行模仿和组合创新，率先在国内推出具有4重绣花工艺的全黑套裙。因为款式新颖，而且适合身材中老年女性审美标准，在国内市场大受欢迎。销售额从300万立刻提升到4000多万。因此找到关键模仿的对象很重要。值得一提的是，在模仿的对象未必参照最顶级大企业，而是找自己合适的能模仿得来的企业做为榜样。 模仿+持续的改良就是外销企业进行改进型创新的精髓，在模仿的基础上，进行持续的改良是非常有效的创新模式，找到模仿对象的优点进行不断强化，缺点尽量想办法克服或规避，开发出更适合市场需求的产品或服务，就能取得意想不到的效果： 某外销饮品企业在开拓国内市场时，从生产了一种果啤产品，是啤酒与果汁相结合后生产的针对老年、妇女、儿子市场的一款创新式产品，喝起来是啤酒、度数很低，效果是果汁，很受消费者欢迎。外销企业在进行模仿创新时可以学习一下7-11便利店，他们的做法就是吸收沃尔玛的成功模式；结合心理学的前沿技术，开发可以分析消费者特征的终端pos系统；把药店销售的安全套，率先在便利店销售安全套；提供只有在餐厅才能尝到大师级特色便当；并借鉴财务管理理论，创造性的提出人心增值理念，该理念认为,东西用得时间越长,价值就越小,对人力资源的运用也是如此;惟有一种不因时间流逝而减少,反而能增值的,这就是“人心”，指导员工和客户的关系等一系列集合模仿，有效整合最终成为了便利店的沃尔玛！ 7-11便利店的成功范例告诉外销企业，综合模仿、跨行业、跨专业的管理经验的借鉴，形成自己的有机系统，它的价值远比单项模仿或创新，乘数效应要大得多，效果好得多。 适合外销企业的两个产品创新理论宁波利时集团董事长李立新说：“相对于外销市场，国内市场要复杂得多，不同地域情况差别较大，市场需要用营销的方式培养出来，而不像出口那样依靠单纯的订单生产；因此外贸企业如果要做内销不能依靠之前的外贸产品，需要做好市场调研，再结合本身资源优势创新产品。”外销企业的产品创新应该关注与研究模块生产和产消合一两个理论，应用这两个理论可以让外销企业在产品创新时事半功倍。模块生产理论。其实质是所设计、开发和生产的零件能产生最大组合或通用性，不仅实现大规模、标准化的高效率与高质量生产，还能满足用户的个性化要求；模块时代将改变企业或国家的生存规则。随着产品技术的日益复杂，模块化技术越来越得到工程师和企业管理者的青睐，尤其在信息技术产业领域，不同的版本、系统和网络的兼容性主要依靠模块化技术得以方便地实现在传统产业领域，基于辅助工具软件的模块化设计使得制造业以较大程度地实现个性化、大批量生产，即所谓的柔性制造；更多的是通过模块化设计大幅度降低了制造成本。在不同的产业，对模块化产品的构成有不同的描述，如电子产品和机械产品有尺寸的概念，而软件业则没有。产品模块化的三个主要要素——架构、模块和元，而且每个模块都拥有这三个要素，使模块化产品具备嵌套结构。模块化产品一个最突出的特点是紧密相关的元件按产品功能划分集成在同一个模块中，这为产品设计、制造、创新和服务提供了新的管理环境。百强家具总经理陈晓太说：“做西餐的未必能做得了中餐。” 很多做国际生意的企业往往是就订单干活，并没有进行深入地市场调研和产品研发，盲目转内很难成功。在陈晓太看来，百强立足于国内，更了解市场的需求，在站稳了国内市场之后，打开国际市场更有把握。在百强家具董事长陈晓太看来，面对挑战，企业要找到自己的核心竞争力，要有让别人学不来的东西，走差异化经营是一条不错的发展策略。百强不但拥有大众消费的板式家具，也有高端的实木家具，还有少量的木门业务，多条腿走路显得更加稳健，百强在外销转内销的路上一直注重家具产品设计上的创新与突破。产消合一理论。在《财富的革命》里，托夫勒认为，知识将成为未来财富创造体系的主体。与“知识创造财富”相匹配的则是“消费生产者”趋势的到来。“消费生产者”是指那些为了自己使用或者自我满足而不是为了销售或者交换而创造产品、服务或者经验的人。“不论是作为个人还是作为集体，只要我们既生产又消费我们自己的产品时，我们就是在进行‘产消合一’。” 托夫勒曾满怀信心地写道：“产消合一者是即将到来的经济中默默无闻的幕后英雄。”现在，越来越多厂家把部分生产过程或服务环节交由消费者完成，而且还对这种“代劳”的行为收费。好邦客汽车营销模式、陶艺、自助毛衣编织屋等等就是“消费生产者”的最直观体现外销转内销企业创新的路径深圳有一家游戏机手柄的OEM企业，专门为索尼、任天堂等国际游戏机公司制作配套的游戏手柄，外销金额达几亿元人民币。该企业一度因为国外一个最大的代理商转行，而险些陷于绝境。后来在国内市场进行了破冰之旅的尝试，但两年来，外销受阻、国内市场也没有多大起色，加上生产成本上升、利润下降、员工流失，一些矛盾集中暴露无遗。外销转内销企业的营销创新中最难迈过的一道坎是商业模式的坎，传统的外销的模式其实很简单，就是通过展销订货会拿订单，有了阿里巴巴后，又多了一个通过网络寻找客户，都是大订单，有几个好外贸业务员，一年轻松做几个亿，不需要品牌支撑 ，更不要营销战略和营销策略，大都是通过国外的中间贸易商在做转手，不需要做品牌，也不需要做市场推广。目前的外销企业基本是按单生产，在国际市场上也很少有自主品牌。在这样的认知情况下外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性不少外贸企业用的就是广告轰炸做品牌，低价竞争抢市场渠道。国内外市场大相径庭，国内市场渠道模式复杂、区域市场差异大、消费者的消费行为难以预测等。这就要求外销转内销企业首先练好内功，营销创新从商业模式进行突围，当然品牌策略也十分重要。这里有二种借力、借势的商业模式，可供外销转内销企业参考。 在扬声器配件王国里，天乐集团是亚洲第一的扬声器零件制造商，当之无愧的“隐形冠军”。天乐集团的OEM订单大多来自沃尔玛、家乐福、现代、大宇等知名跨国企业，其30%的产品出口英国。据海关统计，天乐液晶电视出口从2006年的41位升至目前的第4位。 对于天乐而言，外销转内销的策略，其实是企业从贸易求生存向品牌营销的迈进。而在这迈进的过程中，品牌的市场定位就成了至关重要的第一步。天乐集团数码总经理王青春说，天乐在由出口转内销的战略转型中，瞄准的是中低收入和消费人群，而这部分人群正是占据最大国内市场的消费者。 据了解，天乐功能强大的47英寸超大液晶电视加上音响功放，整套家庭影院的市场价，大约在一万元左右。而同质量的品牌目前市场售价普遍高于这个价格。 外销个业转内销过程中因为缺乏营销经验和渠道网络，事实上内销之旅困难重重。无论是从市场定位、营销策略、品牌创立、渠道模式、人才储备上，都是一个极为严峻的挑战和需要一个循序渐进的过程，不能急于求成，这算得上是一次新的创业征程。最佳方式应该是商业模式创新，战略方向对了，品牌、渠道和营销等就会迎刃而解。推行联营体这里所阐述的联营体概念，是指应用于销售渠道而产生的一种商业模式概念，它是生产商与经销商双方的优势资源结合起来，合作共同在当地成立一个相对独立的销售机构，组成一个命运共同体，一起来运作区域市场，是以产品或者品牌为龙头、以资产为纽带，以分销利益为导向，以服务为后盾、以组织作保障、构筑起来的生产商、经销商与分销商紧密合作的销售联合体。联营体商业模式在外销转内销企业可行的原因是：外销企业对国内市场不熟悉，完全靠自己摸索时间长、成本高；完全依靠其它渠道商，又会受制于人，失去主动性。联营体可以借助别人力量、经验、资源快速占领国际市场，又不会太受制于人。制造商与渠道商进行战略联盟、优势互补，一起去拓展市场比自己孤军奋战要强。可以说，联营体商业模式的出现不是一种偶然现象，是渠道竞争到了一定阶段的必然产物。贝发文具是外销转内销运用联营体原理将上下游资源进行整合获得巨大成功的典范。宁波贝发集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型制笔集团,已投入使用的世界最大的单体制笔生产厂房被国家授予“贝发中国制笔城”称号。在这种出口形势一片大好的情况下，贝发集团居安思危， 贝发集团的产品远销世界100多个国家和地区，拥有400多家稳定的客户， 10年的沉淀和积累，决定了贝发集团将以“高位进入、多业态渗透、专业化团队、系统化运作”为指导思想，凭借国际市场运作所积累的经验，以“贝发奥运”品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为中国第一品牌文具供应商。贝发集团在发挥现有对市场的深刻理解、产品规划能力、生产管理能力和专业化产品知识能力的基础上，可充分发挥贝发奥运品牌优势，进一步扩大生产商联系网络，提升采购协调控制能力和质量控制能力，整合国内相对分散和产能过剩的文具制造商资源，通过虚拟制造，快速形成丰富的产品系列，满足国内市场的需求。同时，利用“贝发奥运双品牌”优势所形成的与下游渠道资源的谈判能力，形成覆盖全国主要市场的渠道网络，实现国内市场销售的快速增长。资本运作是贝发非常重要的增长方式，可以帮助贝发集团快速扩张，实现跨跃式发展。企业并购是资本运作的核心和基础，贝发集团通过并购可以获取规模经济利益、进入国内新的市场、获取新的技术和产品等。贝发“集成供应链商业模式”的核心是实现品牌经营和供应链管理的紧密结合。如果把“贝发奥运双品牌”比作空中打击的话，供应链管理相当于地面占领。如果没有空中打击，地面占领不可能实现；同样，如果没有最终实现地面占领，那么空中打击也就失去了意义。在国内市场，贝发致力于成为中国第一品牌文具产品供应商。利用“奥运会文具独家供应商”的优势地位，针对当前国内文具制造行业多小散乱、渠道纷繁和缺乏具有绝对号召力品牌的整体格局，贝发以强势文具品牌经营者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品、搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”。该模式由制造商企业资源管理系统、分销商资源管理系统、物流管理系统、贝发集成资源管理系统和电子商务平台五部分组成。如下图所示：二年时间，贝发集团国内市场由零到了，拥有五百多家连锁专卖店，终端系统销量节节攀升。联营体模式的优势第一、将外销企业与渠道商的责任、权利有机的捆绑。中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡，特别是双方的责任、权利不对等的冲突，信息不对称的冲突等等矛盾。过去的加盟关系是建立在双方利益的基础上相互博弈的关系，如果一方的利益被破坏，那么就会毫不犹豫的抛弃另一方。而联营体从诞生那一天起就注定生产商和经销商利益共同体。
外销企业往往有资金实力，重新去摸索市场费时费力、如果运用好的联营体这种模式与机制，自己对国内市场不熟悉，相对来说，不会对加盟进行太多的指手画脚，如果充分相信与依赖加盟商，用联营体的模式是可以发挥双方优势，解决好厂商矛盾的，一起培育好市场，创造更大的利润。第二、有效避免了生产商与经销商的双方风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了外销企业与经销商双方的风险。某种意义上也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了外销企业不会出现现金流的问题。第三、有效地解决了渠道间的冲突问题。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等冲突是渠道中常常出现的问题，价格差导致的货物流动本身就是自然分销的原因，区域间的货物流动和交叉覆盖从某种程度上讲是不可避免的，而且这种流动造成了渠道管理的混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，管住“窜货”是它的最主要目的与职责之一。有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。 借船出海外销企业转向国内市场营销时，相对有充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野，这些往往会给国内某些市场带来一些全新的营销思维等优势。另外，在国内许多行业市场上，营销走向了一种乏力的状态，而在外销市场上练就了良好的产品力意识的外销企业无疑具有更大的优势。在转行国内市场时，外销企业可以利用自己多年形成的产品力优势，借船出海。这里有三种借船出海的方式。第一、收编散兵游勇。很多经销与本外销企业同类产品的专卖店，这些店面有一定的客源和信誉，但是产品进货渠道不稳定、产品质量不保证、没有统一的品牌形象，管理水平低下，外销企业可以出手对分散在全国的经销与本企业产品类似的一些散兵游勇的店铺进行收编，由某外销企业输入统一的品牌形象、管理模式，进行收编变成外销企业自己的渠道商。第二、收编专卖体系。有一些同行厂家建立的一套专卖店体系，一方面自己的产品系列不够全面，没办法支撑单店的营运，另一方面，自己运作有一些力不从心。外销企业可以出手，以联合的方式或者收购的方式进行渠道的合作。第三、向连锁渠道渗透。很多渠道商建立起来的专业连锁超市，生命力很强大，如一些建材、家居、通讯连锁店，外销企业可以通过参股、收购、建立松散的战略联盟等方式借助他们的渠道进行快速扩张。一些同行厂家建立的一套专卖店体系，一方面自己的产品系列不够全面，没办法支撑单店的营运，另一方面，自己运作有一些力不从心。外销企业可以出手，以联合的方式或者收购的方式进行渠道的合作。【案例】浙江绍兴逸马是老牌外向型纺织服装企业，感受了外销的竞争压力，准备进军国内市场，但是他们不是盲目的将国外产品拿到国内销售，而是在进军国内市场前，公司高层经常在全球各地进行市场考察，在了解国际纺织、服装新的发展趋势后决定选择了泳装作为突破。逸马服装有限公司的外销转内销之举实现了三个层次的转变：第一、由外销市场向内销市场的市场环境的转变；第二、由服装上游企业向服装下游延伸的产业链的价值转变：第三、由OEM的订单模式向品牌扩张的营销模式的转变。这层转变交织在一起将是一场企业商业模式的重大突破。逸马服装有限公司选择了服装行业下游产业链的泳装做为切入品和中高档泳装的战略定位来进入国内市场是符合尖刀营销理论和市场细分原则。从竞争的角度上说没有那么激烈，比较适合逸马服装有限公司这样的外销型企业进入。一方面保证了市场的利润回报，另一方面又可以在这样一个不太激烈的市场中打造自己的营销体系，为未来全球市场营销打基础。中高端泳装市场就是逸马服装有限公司寻找到的一个有潜力的蓝海市场。无论是大牌体育服装企业还是国内众多的中小企业，产品主要集中于运动服装、鞋等国内比较成熟的市场上，而泳装等专业性比较强的市场还处于一种待开发的状态。尤其是泳装的中高端市场还处于空缺状态，国内市场只有浩沙等有限的几个品牌，国际大品牌泳装也只在少数渠道才能看到。毕竟国内泳装市场还处于待开发状态，相比于其他体育运动服饰，泳装市场的规模潜力也有限。这些都成为逸马服装有限公司较容易切入中国市场提供可能。与行业的竞争相比，逸马服装有限公司进入中高档泳装市场，更重要的是挖掘消费者潜在需求。随着中国消费者消费能力的增强和生活方式的改变，这个市场的启动也不是没有可能。国内内衣市场成熟。通过内衣市场的教育，消费者对内衣服装的面料特性、服装工艺、甲醛等化学物质含量、人体学知识和内衣品牌消费有相当的了解。消费者不再仅仅通过价格和外观色泽来挑选服装，知道专业性体育服装的价值所在，国内中高档泳装也将会迎来一个黄金发展时期。服装行业低位竞争激烈，但高位竞争空缺。由于高位竞争阶段，对进入企业的门槛要求更高，使得一部分企业不敢也不能进入这一市场空间。在中高档泳装市场就是这样，不论面料技术、设计能力还是品牌建设方面都成为国内中低档泳装难以逾越的障碍。同时逸马服装有限公司本身是中高档泳装的主要原料供应商，所以在同等质量前提下，价格也成为逸马服装有限公司与国外中高档泳装企业竞争的优势。逸马服装有限公司进军国内市场靠三招致胜第一招、整合资源为我所用逸马服装有限公司在产品研发上采取了扬长避短，选择寻找国外专业中高档泳装企业合作来解决产品的设计能力和生产能力上的欠缺。日韩市场无论从市场发展情况、还是文化的兼容性更适合于中国市场。所以，逸马服装有限公司应该选择一家日韩泳装企业合作。在营销渠道上，逸马服装有限公司整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，来快速建立起自己的营销网络渠道，减少营销风险。通过资金和资源整合，逸马服装有限公司可以迅速解决从中高档泳装生产到销售各链条环节上的困难点，反而借用各方优势，形成整个产、供、销各环节的优势。第二招、打造自己的营销网络和品牌逸马服装有限公司完成上下游资源的整合后，坚持创建新的品牌和新的营销网络这两条路。成立自己的营销公司，全权负责逸马服装有限公司新品牌的全国及国际市场的营销工作、搭建了属于本公司的营销平台，只要该平台存在，不论是泳装还是其他服装产品都会从这一平台上走向全国乃至全球。在品牌建设上，逸马服装有限公司从消费者定位入手，在细分市场里找到了“以有学历有文化，追求品质生活的白领女性或中高收入女性市场为主”的消费者定位，并将这一群体女性从职场到家庭分为四种类型，涵盖学生、白领、中小老板和居家太太等各方面的女性。这四个群体区域相对集中，对其消费习惯上也有很多相通之处，如：这些群体多在中国三大经济圈附近、东部沿海和东北的大中型城市内，多习惯到当地中高档百货商场或精品专卖店消费。营销公司先期以代理品牌的市场推广为主，借用整合经销商网络资源在局部区域内开展市场推广。在这一过程中，不仅完成逸马服装有限公司营销公司的国内营销网络建设，同时也可以积累中高档泳装市场品牌营销经验。结束语：曾独领中国经济发展的风骚多年珠江三角洲，最近几年却接连遭遇“劳工荒”、“电荒”、“油荒”，在土地、劳动力、能源价格大幅上涨的国际大环境中，企业受到严峻挑战，它们的出路只有一条——产业转型和升级，从眼睛向外到内外兼顾，从低成本优势向高效率转移，战略创新、渠道创新、商业模式创新、品牌创新。外销企业做国内市场不是仅仅靠一项产品创新或者靠一项渠道模式的创新就能解决问题的，外销企业在国内市场的营销基础薄弱，一定要从营销战略、产品、品牌、渠道、商业模式、管理机制、人才培育等全方位的创新和突破。关键的关键是要进行思维方式和观念更新，如果说用过去在国外市场成功的经验来做国内市场，必死无疑。躺在过去的成功之中，就会验证：“成功往往是失败之母”这个市场法则。
