爱华网系列专题：中小企业如何过冬
一、引言 摘要：合俊集团倒闭、糖业巨头跳楼、江龙控股破产、华联三鑫重组等等一系列事件，一时间哀声遍野，众多中小型企业也跟着逃之如鹜，唯恐避之不及，不如早些关门大吉。但其实任何事物都有正反两面，市场的低谷正是行业的洗牌期，优胜劣汰是永恒的市场规率，洗掉了更多经营或管理善的企业，对坚持下去的企业来说，便意味着会出现更多的机会，行业的蛋糕便会进一步做大，自己那不到一百度的水便也会更快的烧开了 中国的民营企业都是从土地里爬出来向上长的“草根经济”，习惯过小日子。很少有人愿意在晴天的时候想到下雨，忧患意识差让人痛苦。如今金融海啸这场突如其来的暴雨使这些民营企业充满了忧虑，企业的生存受到了严重的挑战。其实金融危机只不过是经济活动的历史长河中一个比较有影响力的特殊的记忆符号，我们在尊重历史大浪淘沙的同时，更期待可以千古留名的企业出现，哪么被历史推上风口浪尖的中国民企要怎样才能在经历这场劫难后涅槃重生呢？ 基于中国民营企业的固有特点，针对金融危机前提下的民企如何过冬这个话题，以清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良先生为首的咨询专家团结合多年的咨询积累，结合目前金融危机阶段的形势分析，给出了几点意见，供仍在坚持着的民营企业参详： 厘清经营思路 1．办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神、核心竞争力？ aihuau.com 2．企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？ 3．企业以前做什么,现在、未来想做什么？ 4.企业以前、现在、未来会做什么？ 5．环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？ 6．有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？ 7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？ 8．企业如何修练内功，提升内部管理，培养转型后的员工的胜任素质。9．做精、做强、做大之核心-如何做久！ 民企过冬策略 1.信心是金2.企业要顺势取势3.企业要有总体战略目标 4.尔后进行产业定位、市场定位、客户定位； 5.拟定竞争的策略和具体的职能战略 6.勒紧腰带,优化完善资金链 7.晴天打鱼，阴天织网,实施管理转型升级
8.抢钱抢粮抢地盘,主动推动行业的洗牌 9.剩者为王,坚持与完美几乎是等同10.固本开源,产业结构转型升级 11.下策:抱团共赢 二、过冬策略详解 民企过冬策略一：信心是金 《三国志》里记载了这样一个故事：年夏，操伐绣，天奇热，部队行于曲折山道，有弱者晕倒。操见行军趋缓，恐贻误战机，甚急。但眼下几万军马饮水不济，何谈行军速度？操即曰：“附近可有水源？”向导曰：“相去甚远。”操见前有树林，沉思片刻，即趋马前行于首，挥鞭所向乃令曰：“前有大梅林，饶子，甘酸可以解渴。”军士闻之，精神大振，最终得胜班师！ 寓意说明：当团队陷入绝路的时候，曹操用前面的那一片“杨梅林”使自己的部下信心倍增，这种高明的‘政治喊话’激起了军队的斗志，使这支部队最终走向了胜利。。。。。。故事告诉我们做事情要获得最后的胜利，最需要的是“望梅止渴”式的思考力。 企业的经营者知道企业的变革是势在必行，但总是顾及的太多，不能得到落实，这样的企业最终都以企业管理转型失败而告终，究其因无非缺乏信心！还有因全球股市低靡所导致的广大股民持币观股、因房产泡沫所导致发的持币观房、屯房观价等现象亦是民众缺乏信心！ 加之经济环境的改变（如因次贷危机引发的全球经济危机导致中国的民企重新洗牌）沉重的打击了企业经营者的信心；企业经营着认为在这种大的时代背景下，认为自己的努力都将是徒劳无功，都将无法无法改变大局；而往往在这个时候企业所有者却忙于转移资产等，使自己属下因看不到“明天”而更加绝望，最终使企业快速步入消亡期；根究其因无非经营者缺乏坚定的信念和信心！ 在这样恶劣的环境下，广大的民营企业已经面临的是“死活”的问题！如果说曹操在当时的那样一种大环境下表现为自怨自艾，可能几万人马早就不战自溃了！曹操的政治喊话致使几万军马奋力一搏，最终凯旋班师；那么曹操的这种“望梅止渴式”的政治喊话在我们广大的民企中是否也适用呢？是否能有效的提升民众信心呢？答案是肯定的！ 目前广大的民企经营者最缺的正是这种“望梅止渴“式的“思考力”。很多时候成功与失败只有一“线”之隔，怎么突破这一“线”，怎么完成最后的临门一脚，需要的就是“望梅止渴”式的思考力。就像我们如果把目标定在爬上山顶，通过努力或许可以登上半山腰；但是要把目标定在半山腰的话，就很可能连山脚都无法到达！同样的道理，民企在面对这种严峻的生死考验时，与其说在那里“等死”，还不如搏一搏“再死”，“搏一搏”或许还能换来喘气的机会！作为企业经营者需要的就是在这种团队悲观情绪笼罩的前提下，在自己团队里树立敢于“亮剑”的信心。民企治理专家曾水良先生认为：在恶劣的企业生存环境中，民企要生存，企业经营者需要“望梅止渴”式的“思考力”，只有这样才能重拾信心，树立民企经营者坚定的信念和信心，企业才有存活下来的机会。 民企过冬策略二：剩者为王 “治大国，若烹小鲜”，这是老子的一句话，出自《道德经》第六十章。关于这句话是什么意思，有各种各样的解释。一种解释说，小鲜是很嫩的，如果老是翻过来、翻过去，就会弄碎了；因此治理大国也不能来回折腾。这种解释虽然接近本意，但没讲到“妙”处。懂得烹饪的人都知道，烹饪技术的核心部分，就是掌握火候。而小鲜，又是各种烹饪材料中最为娇嫩的，更要细心。所以治理大国的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。 民企治理专家曾水良认为,“治大国若烹小鲜，做企业如烧开水”。大同小异，异曲同工尔！当然做企业没有治国那么复杂，如果我们大而化之，简而述之的话，用烧开水的例子可能会更为恰当。 用煤气烧水，烧到一百度才算开水，烧到九十九度，差一度都不能算开水，它只是热水，对于饮用价值来说，它和冷的自来水毫无分别，因此可以说所有的煤气都是白烧！由于没有坚持到底，便会前功尽弃，你用的九分九力到头也会白费。 以上烧开水的例子也同时启示人们：坚持一定要彻底，不彻底也会失败。反过来说，彻底坚持能够事半功倍，也就不难理解了！ 从近期的金融危机风波来看，合俊集团倒闭、糖业巨头跳楼、江龙控股破产、华联三鑫重组等等一系列事件，一时间哀声遍野，众多中小型企业也跟着逃之如鹜，唯恐避之不及，不如早些关门大吉。但其实任何事物都有正反两面，市场的低谷正是行业的洗牌期，优胜劣汰是永恒的市场规率，洗掉了更多经营或管理善的企业，对坚持下去的企业来说，便意味着会出现更多的机会，行业的蛋糕便会进一步做大，自己那不到一百度的水便也会更快的烧开了。目前“做企业如同烧开水”。中国企业处在转型升级阵痛期，然而由于国内外错综复杂的经济形势，使得一些外向型企业“箭在弦上，不得不发。” 民企治理曾水良同李晓东等专家团队通过多年的中国民营企业案例积累，结合目前金融危机阶段的形势分析，给出了几点继续烧水意见，供仍在坚持着烧开水的民营企业参详： 1、勒紧你的腰带。在经济形势一片大好的前景下，很多民营企业往往更重视企业的扩张，并没有重视企业营运成本的控制。现在是经济危机的困难时期，勒紧腰带渡日是每个企业必须关注的重点了，做为企业主和职业经理人们，正好可以在大环境的驱使下，把缩减企业营运成本的控制和企业瘦身的事项摆在企业战略的重中之重。 2、晴天打鱼，阴天织网。在睛天的时候，企业抓生产、抓销售，在粗放的经营模式下快速占领市常现在阴天下雨了，正是企业修练内功，培育员工素质素养提升内部管理的好时机。 3、抢钱抢粮抢地盘。要么主动进攻，要么被动等死。不怕树大招风，要在市场中引人注目，并向竞争对手发起有力的进攻。尤其是在你的对手还疲软的时候，通过这种方式可以将他们淘汰市场，主动推动行业的洗牌。 4、现金，甚至比你的母亲还重要！要知道，80%以上的企业并不是因为经营不善倒闭关门，而是都因为资金链断裂造成企业破产！所以，在金融危机和行业洗牌的双重压力下，现金，甚至比你的母亲还重要！ 5、剩者为王。行业的洗牌是必然的，而最终坚持存活下来的企业，一定是将来行业的领军者，要相信坚持与完美是统一的，坚持与完美几乎是同义词，只有坚持才最有机会完美。因为“坚持”两字的本身就是完美的形象！不要把水烧到九十九度就半途而废。 清华长三角研究院民企研究中心首席民企治理专家曾水良认为，“目前来看，企业转型升级是很痛苦的，但不升级转型是等死。只有九死一生，能生存的才是未来行业的王者。”坚持与完美几乎是同义词。曾水良提醒企业家们，“不要把水烧到99℃就半途而废。”代表危机的魔鬼已经到来，但同时，代表机遇的天使也在不远处招手，治大国若烹小鲜，做企业如烧开水！简简单单的一句话，却包涵许多的管理哲理，把水烧到一百度，希望这句简单的话语，能够激励中国的民企化危机为机遇，坚持下去渡过难关，再创中国民企的辉煌！ 民企过冬策略三：抱团取暖共赢 通常民营企业家们最缺少的就是“双赢思想”，次贷危机的爆发导致全球金融体系动荡。中国作为世界经济体的重要一员，也受到了强有力的冲击。银行银根紧缩，导致投资放缓、经济活动疲软，最终使中国的民企经历了一次“洗牌”，并且在全国迸发了“中国民企寒冬”已经来临的论调！面临这种悲观论调，著名民企治理专家曾水良先生则认为：当前的严峻形式是中国民营企业难逢与必须创新建立抱团共赢经营战略的思维。 抱团共赢资源整合是在金融危机“当前”的情况下民企不得不提上议事日程的战略手段。资源整合就是把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴、竞争对手整合成一个系统，取得1+1大于2的效果，使企业获得整体的最优，从而壮大体魄，使抵御风险的能力大大加强。但是整合资源又可以细分为以下几个方面。 合纵做大 企业合纵做大就是将同一个行业所参与竞争的各个企业通过资源整合，对相关个体进行优化后进行重组。合纵做大对民企产生的几个积极效应将可以预见为： 1.资源组合方面：产品的重新分配、品牌的整合、人员重组，组织经验互补;控股或参股核心产品生产的供应企业，与上游厂结盟“共担风险、共渡难关”。在行业的生存和发展底线面前，建立企业之间的诚信意识。 2.市场营销方面：规范市场秩序，营造公平竞争的市场环境，把企业从恶性降价的低水平竞争推向提高和稳定产品质量；网络互通营销扁平化，营销技巧互补、占据新的市场;从生产厂家来说，这种“网络互通营销扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。
