爱华网销售者真正拥有的话语权在于：使自己的产品在客户看来有别于市场上众多同类产品，实现差异化。 现今大多数有关竞争策略的研究都着眼于营销领域（MARKETING），而同销售（SALES）没有直接的关联。比如，很多研究都集中在公司层面上讨论何时进入一个竞争性市场及何时退出，如何将外部的竞争情报与公司的产品设计联系起来，如何使价格与产品的生命周期对接这些建议和讨论似乎与作为个体的销售人员关系不大。销售者真正拥有的话语权在于：使产品在客户看来有别于市场上众多的同类产品——产品差异化。 产品差异化:宏观还是微观?aihuau.com 以营销的视角而言，这种差异性始于产品设计，接着是定价、促销、广告等一系列手法。不幸的是，不少人认为既然产品已经定价、包装和推广，营销便已结束。而事实上，当产品开始面对一个个不同的客户时， 差异性的考验才真正开始。成功的销售需要懂得把自己的产品与竞争对手区分开来，纯粹营销意义上的设计、价格、定位、促销等要素的差异化能否兑现，最终还得看你如何销售。因此，当我们试图把产品卖给一个个单独的客户时，采用“微观差异化”来定义产品的独特性则更为妥帖。 举例而言，一位原本担任营销领导职位的经理人加入了一家专业生产和销售工业空调设备系统的公司，统管销售。他对公司的销售业绩感到不满，在与销售团队的成员一一见面后，他同样认为销售队伍有待提高。“大多数人甚至不能在客户面前做一个漂亮的产品介绍演说。”他抱怨道。于是，这位新主管决定根治这些他所发现的不足，提出“以营销之法做销售”。他请来市场研究机构分析公司的产品，发掘自家产品优于竞争对手的强项。接着，他还亲自设计了一个标准版的销售演示文稿，将他在市场研究中得出的那些差异化优势一一定格。当新的销售演示稿终于完成后，主管要求销售团队中的每一个人将之谨记于心，并在与所有重要客户的见面中使用。 遗憾的是，尽管项目投入甚大，销售业绩并没有出现任何看得到的增长。新主管怀疑问题之一是销售队伍不使用他设计的演示文稿，于是派出专人暗访。跟访者发现，确实有一部分人没有使用，但这决不是导致销售失败的原因。相反，那些业绩不理想的销售人员倒是循规蹈矩地在用，但销售拔尖的人却将之扔到一边，只是在高层主管同往时才打开。其中的一个销售能手说：“如果客户千篇一律，那么这些精美的演示文稿当然用得上，它告诉客户我们如何在运营成本和噪音控制上优于竞争对手。但就我最近开发的三个新客户而言，没有一个在意噪音的，而谈到运营成本的也只有一个。要是我在拜访中演示这些东西，对客户没有任何意义。根据对他们的了解，我对一个赶工期的客户强调了设备安装如何迅速；而另外一个客户，我拿到订单是因为他们仍想利用现有的空气压缩机，我告诉他我们如何能做到这一点；最后一个客户要的是一套能够容易拆卸的空调系统，明年他们要搬往新厂。如果我还在滔滔不绝地谈成本和噪音，他们一定不会把订单给我。” 这位新主管犯的一个错误就是在一个客户需求多变的市场走产品的“宏观差异化”路线，其结果是无法向每一个与众不同的客户显示“微观差异”。他没有意识到真正决定销售成败的，是在单个客户层面上的产品差异化能力。 走“微观差异化”路线 微观差异化在客户购买决策准则不尽相同的竞争环境中尤为重要。这使得你能够有意识地在产品定位中着眼于每一个鲜活的客户，实现产品利益最大化。销售业绩不理想的人总说他们的客户是一样的，无外乎就是价格越低越好销，但很多成功的销售案例和销售能手却在传达另外一种信号：成交取决于你对客户需求的认知和决策准备的应变。 在美国纳斯达克上市的某网络公司是中国领先的互动娱乐传媒企业，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。为适应公司业务的迅速发展，新大楼即将启用，在中央空调系统配套方面，公司初定日本一家知名度非常高的变频空调厂家为供应商。 另一家商用空调公司得知和介入这一项目的时间已晚，但凭借其灵敏的嗅觉和对产品优势的把握（该公司中央空调采用美国艾默生电气数码涡旋压缩机，技术和性能领先于传统的变频空调），向客户提出了变频技术存在的电磁辐射等潜在隐患。 相对变频，新一代数码中央空调对电磁干扰敏感的仪器设备具有安全保障，不存在高次谐波干扰源，能有效消除电磁辐射的外泄量，这种优势在多室外机安装形成的高次谐波叠加问题尤为明显。 这家空调公司的销售人员告诉客户，长期的电磁辐射可能使电脑、服务器等IT精密设备出现故障，甚至有系统瘫痪的风险。这引起了客户采购方的注意：机房就在大楼里，这关系到7亿注册用户的在线游戏的正常营运，万一出问题，后果不堪设想。 但电磁辐射是否真的会对机房造成威胁，谨慎的客户网络技术人员需要求证。他们不惜出资请来欧洲一流的技术鉴定公司做分析论证，对方得出的专业结论也是“有可能”。虽然没有定论，但对以网络运营为生的客户公司来说，这已足以使他们改变主意，规避风险。结果，后来者居上，拿下了这笔丰厚的订单。
产品卖点:“硬”还是“软”？ 从卖方的角度而言，一个好的差异化策略应该使产品或服务在这个差异点上优于竞争对手，并且这种优势是可以衡量的。比如，对一个需要产能的客户，机器的运转速度可以成为一个理想的差异化卖点。如果你的机器在速度上具备优势，则一定会设法说服客户将之作为一项重要的采购决策准则。 在买卖过程中，如果所有产品的差异化要素如同“运转速度”一样清晰，那么买和卖都会容易很多。你只需找出自己产品优于竞争对手的差异，然后去寻找那些需要这些卖点的客户，成交应该不是问题。但是，现实世界显然没那么简单和直接。 让我们假设你的产品在可靠性方面表现优异，而你的客户也非常看重这一点。一切似乎顺理成章，然而问题是客户如何确信你的机器就一定比另一个供应商的机器少出故障。你会说“可我们的机器是最可靠的！”而这恰恰也是你的竞争对手讲的一句话。即使是最诚实的对手也不会傻到说他们的机器不可靠。显然，可靠性不像“运转速度”那样容易说，容易衡量。直到机器出问题前，客户很难判断选中的那台机器性能究竟如何。虽然同样充当客户在购买阶段的评估要素，但可靠性却很难量化。对买方而言，也就增加了产品区分的难度。 以上分析可以引发我们对产品卖点这一传统概念的重新定位，即卖点有“硬”和“软”两种分类。与此相对应，客户的购买决策准则也可分为“硬准则”和“软准则”两种。硬准则是那些可以量化的或易于客观显示的购买标准，如价格、尺寸、重量、速度、兼容性、供货期等。软准则是买家在购买中难于客观量度的评估标准或主观“感觉”，如产品的质量、信誉、可靠性、反应度等。如果卖方产品的“硬”卖点远多于“软”卖点，那么只需引导买家把注意力放在“硬件”上，对方自然可以轻松作出决定，选择自己的产品。但当情况正相反，卖点在“软件”上，这时，卖方就需要考虑和运用精细得多的销售技巧与策略，在客户购买的评估选择阶段取胜。…… “硬”卖点下的销售 理想的销售环境是当你的产品在“硬”卖点上远胜于竞争对手，而买家在购买中看重的又正是这些事项时，那么你一定脱颖而出。在这种情况下，卖方似乎无需费尽心机去准备他们的销售策略。 有这样一个案例。一家商用机器制造公司长期以来在美国本土一直处于领先的市场地位。然而，一家日本公司的进入终结了他们的时代，市场份额迅速下滑。看着竞争对手一批生龙活虎的销售精英，这家老牌的美国制造商第一个反应就是要找出这些人平日是如何被训练的，又有什么样的销售策略来帮助他们取得骄人的业绩。于是，通过猎头公司，他们从竞争对手那里挖来了一批业绩突出的销售代表。“这下，我们可以发现日本人的秘密了。”美国人很高兴。 然而事与愿违，那些原日本公司的销售明星们销售技巧并无过人之处，业绩也风光不在。为什么？一家销售研究机构在调查后发现，那些销售明星之所以在原来的公司成功，不是因为他们的销售能力，而是因为他们卖的产品与现在不同。日本公司的机器在三个“硬”卖点上优势明显，即价格、运转速度及易于操作。因为这三项标准对客户而言易看易懂，往往构成他们购买的决策依据，而那些所谓的销售明星仅仅因为在卖这样的产品而能一路高歌。 调查的另一个结论是销售明星昔日的成功得益于他们的精力和勤奋。这些人连续不停地拜访客户，在原来日本公司工作时，因为产品具有三个显著的卖点，差异化的优势通常使他们在客户货比三家中取得领先。但“转会”到现在的美国公司，仅有精力和热情难以使他们续写成功。新公司的产品当然也有诸多卖点，但大多较“软”，比如，质量优异，可靠性好，品牌度高，这需要更多更细的销售方法来演绎和引导，可惜销售明星当中很少有人能有这样的意识和水准。一年之内，招来的那批人陆陆续续又离开了这家美国公司。 卖点软硬与时间效应 一个不争的事实是，客户对供应商评估选择的时间越短，就越倾向于依赖“硬”准则而非“软”准则。所以，当一个有价格优势的卖方面对需要快速作购买决定的客户时，通常有更多胜算的机会。那些以“勤”为本的销售人员也会有意无意地促使买家尽快作出选择，因为这样有可能使对方偏重于自己有优势的“硬件”。 对这一论断，传统的销售经验可能会提出不同意见。比如“冲动型购买”，转瞬之间的决定往往是非理性的，是建立在“软”准则的基础上。我们承认这一点。这里关键的一点是大生意还是小生意。“冲动型购买”更多出现在小额商品的购买，且多为个人消费。但当一个订单大到几万、几十乃是几百万，尤其是企业采购，冲动的成分就会少很多，因为这时一个决定涉及的利益攸关者很多，决策的风险也很大。因此，我们这里讨论的一个前提是大生意销售、大客户开发。 分享一个案例。就收费、技能和服务项目而言，世界八大会计事务所都大同小异。其中一家为了有别于其他同行，一直把“全心关爱客户”的口号定位自己的品牌形象。但“关爱”两字只是一个“软”卖点，不像收费那样让客户一目了然。结果，虽然公司一直要求它的顾问们给客户无微不至的服务，但当客户在多家会计机构评估选择时，这一“卖点”起不了作用。 在一次竞标一个大客户时，这家公司与八大会计事务所中的另外两家及当地的一家会计机构相遇。项目旨在帮助客户开发一套用于运营资金预算的财务系统。由于下一财政年度的预算不到一个月就要开始，客户感到了压力，必须尽快在四个候选供应商中作选择。在所有面谈结束后，客户的评估小组选定了当地那家机构。他们的报价要比其余三家低10%。“我们很欣赏你的客户关爱”，客户对那家标榜“全心关爱客户”的公司代表说，“但你的竞争对手收费远低于你们，明天我会致电他们签合同。” 然而当天下午，就在决定公布前，客户公司遇到了一起恶意收购事件。虽然两个月后收购警报解除，但在这两个月里，公司所有的财务人员都投入了反收购战斗，根本没有机会考虑在下一财政年度前出台新的预算系统。于是，原来请会计事务所的计划也被搁置。 又过了六个月，这家自命“关爱”的会计公司忽然接到客户的电话，邀他们去面谈。更令他们想不到的是，现在自己成了客户的首选对象。“我们现在有更多的时间考虑了”，客户解释说，“虽然你们的收费更高，但你们的客户关爱计划和市场口碑值得我们多付一点钱。”最终，这家会计事务所拿到了订单。 这家机构是幸运的。原本紧急的决定现在有了更多时间考虑，价格的硬准则让位给了服务的软标准。无疑，客户延长的决策过程给了他们机会。 软准则的硬化策略 机会不总会有。在竞争性销售中，难点之一便是当你的产品优势在“软”的方面时，该如何引导客户认知和使用这些软准则。 虽然软准则难于量度，看似主观，但专家自有一套办法使他们的判断精准、客观。也就是说，他们能够将软准则“硬化”。买地毯便是一例。一位先生去装饰市场买地毯，选了三种样式，看来看去都一样，于是向同行的一位装饰专家请教。只扫了一眼，专家就驾轻就熟地说道:“左边那块要比旁边两块好。”“可我觉得它们都一样，你是如何区分的呢？”先生不解地问。专家笑着解释说，鉴定地毯质量的好坏有七个标准，接着一一道来。比如，一个重要的标准是一英寸见方的地毯上打结的数目，这就很“硬”了。所以，地毯质量对一个外行人来说是一个难以量化的软标准，而对于专家，就是一个硬指标了。用他的七个标准，专家能够很快并且客观地选出最好的地毯来。 所以作为销售方，我们有必要向那位专家看齐，学会如何将产品的“软”优势进行硬化处理，使客户得以轻松作决定，而结果一定对我们有利。 IBM的案例可以充分说明这一点。一些年前，IBM意识到客户采购电脑主机的决定权不再局限于董事会或IT数据处理部门。更多新的业务部门对主机需求激增，并可自行采购，比如工程设计部或人事行政部，而他们之前从没有过采购电脑主机的经历。结果，这些新的买家在比较IBM产品与其他电脑品牌时，倾向于用价格、硬盘容量、CPU等这样的“硬”准则。IBM恰恰在这些指标上没有优势，价格偏高，所以在客户的衡量和选择中常常败北，市场份额开始下降。 为重夺这一新兴市场的统治地位，IBM实施了一项后来被证明十分成功的营销计划。针对潜在的使用对象，公司精心策划和组织了一场客户教育活动，在全国各主要城市“上演”。“我们一字不提IBM的名字”，一个活动的组织者说，“需要做的就是与来参加活动的潜在客户分享采购电脑主机的经验、应该考虑的关键事项和要求等等，不管是对哪一家电脑。” 活动越来越受欢迎，迅速在全国铺开。主办者言行一致，只字未提IBM或IBM的产品，而纯粹办成一场客户教育和辅导活动。有意思的是，教育的重点是那些“软”准则，比如技术服务支持等。活动用事实说明，供应商是否有一个强大的技术服务支持网络，在考虑购买电脑主机或数据处理系统时对买家有多重要。资料夹里的参考文案又把“技术服务支持”进行了量化，并设计出一连串问题供买家在采购主机系统时使用，还可以用来对供应商打分，变成一个内行、“精明”的电脑买家。 这一市场推广项目对潜在客户的购买决策准则产生了深远影响。无疑，如果买家真的给供应商打分，IBM的分值一定是最高的，因为在技术服务支持这一性能指标上，IBM无人能敌。活动为IBM公司带来了客观的订单和收益，而其成功之处就在于将自己产品的“软”卖点转化成可衡量的易使用的“硬”标准，使得潜在客户有了选择购买的依据。
