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在无锡尚德本身的发展历史中，由于良好的政商关系促进了其成功，所以给企业文化业打下了烙印。良好的政商关系除了基于共同的利益之外，还需要基于人的因素。同样一件事情不同的人去办结果就截然不同，这就让无锡尚德的文化理念中“人治”重于“法治”。而尚德电力按照上市公司搭建的公司治理体系，只不过是人治核心基础上的皇帝新装而已，也就衍生出来众多公司治理的乱象。 比如尚德电力上市前夜，在政府动员下国资股东撤出，放弃了巨大的利益。请问，公司治理机制何在，如何调整股东之间的利益？施正荣个人拥有的企业和上市的尚德电力之间一直有着关联交易，董事会下属的审计委员会如何发挥作用的？尚德电力短期内曾两次和供应商签订长期采购合同，而后又由于原料价格大幅度下滑而撕毁，每次均付出了惨痛的代价，是如何调整和供应商的利益关系的？公司战略研判和采购策略的机制何在？尚德电力与海外电站基金GSF之间的合作关系以及相关资产的问题，为何到了最后一刻才披露，尚德电力是如何协调与合作者之间的关系的？尚德电力不停地上马新技术和投资巨大的产品线，这种决策机制是施正荣个人随机而定还是公司的集体战略错误？2012年以来尚德电力有过多次被拯救的机会，其中计划出手的包括了地方政府，但是最后却都因为各种原因无法执行，尚德电力是如何调整和政府、其他利益相关者的关系的？无锡尚德的破产重整是在债权人的要求下做出的，并不是公司主动的行动，公司是如何调整和债权人之间的利益关系的？ 以上种种乱象，注定了无锡尚德的失败。而需求悬崖的来临，只是加速了这个过程。尚德已去，对于其他的中国企业而言，最重要的是如何避免出现尚德式悲剧。 无锡尚德的发展过程和中国大多数创业企业的经历一样，创始人有一个好的产品或者技术，凭着一股精神，再有一个好的大环境；机缘巧合，一不小心被顶在行业榜首的位置上。由于过去的成功，创始人个人在公司建立了崇高的地位，成为一个神话或者精神领袖，因此超越了公司的所有制度，或者公司制度是为他而设。公司治理也就成了一句空话，因为制度本就是为了规范和约束行为，一旦为人而设就名存实亡。这是创业企业发展的第一阶段，注重个人英雄主义，并且在发展早期“个人独裁”的效率要远超过“民主讨论”，因为创业公司普遍面临的是资源不足，一定要将有限资源聚焦才有可能获得胜利。 随着企业的发展壮大，创始人会碰到自己很多不熟悉的领域和职能。凭借过去的经验去处理，犯下了不少错误。公司治理体系建立的契机就在这里：对这些错误和挫折进行反思，意识到哪个人都不是万能的，对创始人进行“去神化”——通过一个个由点及面的治理制度的建立，最终建立起整个公司的治理体系；再根据经营环境的变化，逐步完善公司的治理体系。这可以称之为“改良模式”，很多中国传统企业的公司治理就是这样逐渐建立起来的，这种建立模式有一个前提条件就是行业的经营环境变化是渐变的，而非是突变的，能够给予企业犯错的机会。 还有一种模式，可以称之为“革命模式”。一些企业会发现，仅仅通过自己不断交学费的模式建立起公司治理体系过于痛苦和漫长，并且存在着极大的风险。他们会采取成套引进，完全革命式的做法。如华为完全引进IBM的全套咨询方案，进行公司治理的革命。这个过程必将十分痛苦，若非创始人和股东能够高度一致，坚定信心，实难最后取得好的成效。并且，革命模式的采用在公司经营形势好的时候进行，效果为好。 不幸的是，无锡尚德在过去12年中不管是“改良模式”还是“革命模式”，都没有抓住机会，建立起公司治理体系，而是在泥沼中越陷越深。当其想到公司治理的时候，已经坠入深渊。
