爱华网执行本身就是一个过程，只有建立起执行体系，通过“目标→沟通→计划→管控→考核→奖罚”这六个环节，环环相扣，才能从根本上保证执行效果。 据《财富》杂志调查统计，在企业战略制订之后，得以有效执行的企业不到10％。对于大多数中国企业来说，执行不力是阻碍企业快速发展的核心原因。 什么是真正的执行？简而言之就是“每个人按质按量地完成所需完成的工作，最终实现企业战略目标的过程。”对于这一定义的理解，必须注意以下两点： 首先，执行是企业中每个人都要担负的责任。一般来讲，在执行的角色定位中，高层的责任在于战略规划和执行控制；中层的责任在于目标设定与分解，过程控制也就是日常管理中的计划、组织、领导、控制，以及团队建设；而基层的责任在于计划实施和信息反馈。只有企业中的每个人都能做到各司其职、各尽其职才能真正提升企业的执行力。 其次，没有好的过程就没有好的结果。其实，执行本身就是一个过程，只有建立起执行体系，通过“目标→沟通→计划→管控→考核→奖罚”这六个环节，环环相扣，才能从根本上保证执行效果。aihuau.com 目标明确 企业要提升执行力，首先应导入目标管理（MBO)。它可以帮助企业制定一个方向明确、催人奋进的宏观目标。长期目标一般是510年的公司发展方向，中期目标按行业一般为35年的公司发展战略。当目标制订之后，接下来最重要的工作就是实现目标共享。企业通过员工大会等各种形式自上而下进行大力宣导，让员工了解并理解企业的发展目标，这一点至关重要。目前，在许多企业中，知识型员工的流失率高居不下，其中最核心的矛盾就是员工的个人发展目标与企业战略目标不一致，优秀员工往往注重个人的发展空间，当员工感觉前途渺茫时自然无法安心工作。一个优秀的企业一定要让员工看到企业的发展以及在此过程中员工所能获得的成长。世界500强企业无一例外地为员工做“职业生涯规划”，通过把员工的个人发展目标融入到企业发展目标中，有效地留住了人才。例如麦当劳在招聘时就用“员工晋升阶梯图”明确地告知应聘者今后的发展路径，以此来吸引优秀人才。 在确定了宏观目标并获得广泛认同的基础上，接下来企业必须制订可量化、可分解的年度目标。良好的开始是成功的一半，目标的认同和逐级分解是重中之重。制订公司目标并分解到部门目标，比较有效的方法是通过企业高层和中层干部共同参与的年度工作目标研讨会（最好是全封闭式）。目标管理的一个很重要的环节就是目标认同。在制订目标时切忌闭门造车，简单粗暴地采用“压指标”的方式来分解目标，其最终执行效果一定会大打折扣。因此，最有效的方法是让下属共同参与，通过有效的沟通来达成一致，得到下属支持的目标则更容易达成。此外，在制订和分解年度目标时，一定要以市场为导向并注意各部门目标之间的协同性，例如：市场部制定的产品组合策略会影响到研发部门、销售部门、生产部门的目标。无论公司目标还是部门目标一定要量化和符合“SMART”原则，杜绝空洞的口号式目标。例如：将“努力提高产品质量”改为“2009年6月30日以前将产品一次合格率从95%提高到98%”。 最后就是将部门目标分解到岗位，最佳方法还是让下属共同参与讨论。很多时候，管理层希望员工能够自动自发地工作，但如果一个员工连自己的工作目标都不清楚，就像在黑夜中，根本找不到方向，一片茫然。每个员工有了明确的工作目标，再结合职位说明书和考核、奖罚条例，自主管理、自动自发才成为可能。目标达成一致后，最好能和员工签定目标承诺书（如表1），这样可以对员工的工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效进行监督。 沟通顺畅 彼得·德鲁克曾说过:“企业中70%的问题源自沟通”。很多时候，执行不力同样源自于沟通不顺畅。 上级与下属沟通首先要打开“心门”，以一种真诚、积极的姿态沟通，并努力营造较为轻松的沟通氛围。例如，如果下属坐在上级办公桌对面和上级沟通，下属会感到压力很大，很难敞开心扉，这时，换到沙发上或圆形会议桌旁气氛就会轻松得多。其次，在沟通过程中要注意“聆听”、“反馈”和“表达”三个环节，特别是要善于换位思考，设身处地地聆听；主管常犯的错误是急于表达，而无法掌握下属的真实信息和想法。因此，在聆听过程中可以通过提问来全面掌握信息，包容不同意见。同时，在了解了下属的信息或意见之后，应及时给予积极的反馈，最终和下属达成一致。 实际上，平行沟通中最大的障碍即本位意识。只有一切以公司整体利益为出发点，把其他部门作为内部客户，以服务的姿态进行沟通，才能从真正意义上消除相互扯皮、相互推诿的现象。 计划明晰 当明确目标及获得认同之后，下一步则要制订切实可行的计划。计划最基本的组成包括：达成目标的步骤、时间和责任部门/人这三点。其中，达成目标的步骤就好像汽车的导航仪，在设定目的地之后，就会生成一条或几条路线行驶，这些“路线”就是我们实现既定目标的步骤；每个步骤必须设定准确的时间节点，确保整个计划不被延误；而明确计划实施的责任部门/人，不但能够确保执行效果，而且也不易产生相互推诿和扯皮现象。 例如：某家生产大型机械的企业，在每台机器上都贴上了生产工序计划表，不但标明了每道零部件安装工序和安装的时间，还在每道工序后面标明了安装责任人和签名栏，这样做至少有三个好处： 第一，工人在安装以前可以检查上道工序是否已签名，防止漏装带来的返工； 第二，明确了责任人并要求签名可以提高工人责任心； 第三，表格存档后可以起到质量可追溯的作用。 此外，计划还可以按不同的类型增加“检查人、复核人、工作反馈对象、反馈频率、使用资源”等各种项目以对其进一步完善。 很多主管常把“计划赶不上变化”作为口头禅，来为计划执行不力找借口。其实，计划在实施过程中难免遇到各种问题，有些是因为在计划制定时，对影响因素考虑不充分和资源配置不当而造成的，因此，在计划制定时就要反复考虑计划的合理性和可操作性；还有一些是因为外部因素变化，这时作为主管，很重要的职责就是主动及时地调整计划以达成最终的目标。 过程可控 想要百分之百地达成目标、实现计划，就必然离不开过程控制。在过程控制中，能否准确及时地掌握一线情况至关重要。在日常工作中，除了多做检查以外，我们还可以运用多种管理方法和工具，其中，最有效的就是让下属及时准确地填写各类工作表单。 在销售管理中，有些销售主管对销售团队的管理很松散，到月底统计销量时，达不成指标就批评处罚，完成指标的就表扬嘉奖，这样的管理方式很难保证销量的提升。一般情况下，工业品企业要求销售人员每周至少填写工作情况小结并报下周的工作计划，从而及时掌握销售进展情况；而快速消费品企业反馈频率更高，一般要求每天反馈一次。 在管控过程中，及时发现问题、分析问题、解决问题是主管的重要职能之一，而主管的另一重要职能就是当好“教练”，在日常工作中不断辅导下属、帮助员工成长。在此过程中，主管除了及时纠正员工的错误和偏差以外，更重要的是积极引导员工自己找到解决问题的方法和制定改善的计划，逐渐培养员工的能力。在员工辅导中不宜直接给出方法，这样相当于主管把原本属于下属承担的责任揽了过来，下属即使做不好也会推到主管身上：“反正我是按你的方法做的，做错了也不关我的事！”，久而久之下属会变成不动脑筋、不负责任的“木偶”。 考核公平 要确保执行的效果，必然离不开onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理体系和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励体系，绩效管理体系是一个依据PDCA原则，由绩效计划、绩效执行、绩效考核与绩效发展四个部分组成的体系，主要的作用可以归纳为三点：第一，保障目标的达成；第二，给予员工公正的评价；第三，不断地促进绩效提升。
近年来，关于中国企业适用哪种绩效考核方法的争论不断，有主张BSC（平衡记分卡）的、有主张360度评估的，还有主张“德、能、勤、绩”法的。实际上，企业在选择考核方法上应遵循“没有最先进，只有最适合”这一原则。目前，比较适合我国企业（相对世界级企业而言）的绩效考核方法就是目标标准法，即企业或部门要达成什么样的目标，就要按照此目标来设定相应的考核指标，并将其中最重要的一些指标设定为关键绩效指标（KPI），对员工进行考核。由于绝大多数员工“不会做你所希望的，只会做你所考核的”，因此，建立以目标为导向的考核体系才能对目标的达成起到保障作用。 考核体系的关键原则除了“以目标为导向”外，还有一个原则就是“对事不对人”。中国是一个“人情化”的社会，很多时候“人情”、“面子”会严重影响考核的公正性，因此在考核方案的设计上要尽量降低人为因素的影响，指标一定要“量化”或“质化”，这样，考核结果才能客观地反映员工的工作绩效，而各级主管也应将绩效考核作为核心的工作管理方法，在考核上要切忌“平均主义”。平均主义表面上是皆大欢喜，实际上严重破坏了考核的公平性，造成“优秀的员工得不到肯定，落后的员工不思进取”的后果，不但使绩效考核流于形式，更严重的是挫伤了优秀员工的积极性。 奖罚分明 企业中最敏感的话题就是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度和奖罚制度，员工绝大多数的抱怨也集中在这两方面。企业在薪酬设计中除了要考虑提供同行业、同地区有竞争力的薪酬以外，更重要的是要体现薪酬的相对公平性。员工对薪酬的抱怨主要集中在不公平上。薪酬的高低取决于岗位的工作价值和工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，因此，公正、公开的绩效考核体系是薪酬体系的前提。绩效工资不但要和绩效考核结果挂钩，还应当公开，暗箱操作不仅失去了激励的作用还会导致矛盾。此外，不能忽视除薪酬以外的目标激励、荣誉激励、情感激励、培训激励、晋升激励等各种激励方法的组合运用，各级主管不应吝惜自己的赞美之词，当下属有好的工作表现时，一定要给予具体、及时、真诚的赞美。 “扬善是让更多人成为善人，惩恶是不让更多人变成恶人”。奖励制度一定要“奖得心动”，对有突出贡献的员工一定要重奖（精神与物质并重），只有这样才能树立标杆，让大部分员工能够看到榜样，起到促动群体的作用，这也是奖励制度的核心价值；处罚制度则要“罚到心痛”，处罚本身不是目的，处罚制度的核心价值是警示，只有实现绝大多数人都不违反制度，处罚制度才是真正合理有效的。频繁的、不痛不痒的处罚只会导致矛盾升级、人心涣散，因此，处罚制度不宜过多但一定要有力度。企业中可以运用“红黑榜”的方法，在企业内醒目的位置设置红黑榜，红榜登先进事迹、先进团队、先进个人等，黑榜登违纪事件等，黑白分明地告诉全体员工企业所倡导与反对的理念或行为。 比尔·盖茨说过：“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”可见，企业的执行能力是核心竞争力之一，通过建立执行体系，塑造执行文化、培养执行人才，中国的企业才能真正实现基业长青。
