爱华网(接上期） onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化与战略管理的关系 事实上，文化状况对企业战略的影响（见图表1）虽然不像某些外部环境因素或内部资源要素那么直接和明显，但却更为广泛和深刻。由此不难理解为什么改革开放30年来，一些原来实力雄厚的国有大型企业的经营状况不断恶化，而一些名不见经传的小型高技术企业和私有企业却迅速崛起。尽管其中的原因非常复杂，但有一点是明确的，即那些发展迅速的城市和企业能够根据环境的变化和要求调整自身的目标和战略，同时善于协调各方面的利益和矛盾，因而能够把握发展的机遇，而这一切又都与其文化状况有密切的关系。因此，必须重视文化和政治在战略制定、评价和实施过程中的重要性。下面我们从内外两个方面来进行分析。aihuau.com 外部文化 这里的外部文化主要是指企业之外的民族文化和行业文化，它们对个人，包括企业主要管理人员和股东的期望都有重要的影响，并进而影响组织战略的形成。 民族文化 根据特普斯昭(Terpstra)和戴维(David)对文化的定义，我们可以认为民族文化是一个民族多数成员共享、可学习而又被动接受的一系列相互关联的符号。这些符号表明了处于其中的社会成员在面临某种问题时，就具有与其他民族的成员不同的解决办法。 以上定义虽然涵盖了民族文化的主要内容，但对研究管理问题却显得过于宽泛。为此，我们可以将民族文化进一步分为三个层次：即核心文化、形式文化和商业文化。其中每个层次都与战略和管理有一定的联系。 核心文化：指认知体系中的认识论部分，包括感知、思维方式、哲学观、价值观和审美观等。这些文化内涵使人们在取得经验和认知过程中产生了差异，它是文化中带有根本性、源泉性和持续性的部分。它是人们受遗传、教育和社会环境影响而形成的基本共有特性，是整个民族文化形成的基础，是相当稳定和不易改变的。因此，核心文化对企业战略和组织行为都有重要的影响。具体地说，它影响所有利益相关者对外部环境的观察和对价值的判断，影响战略决策过程以及整个战略实施的有效性。 形式文化：包括规范体系、社会关系和社会组织、物质产品、语言和非语言符号系统，还包括认知体系中的知识体系。它们是在核心文化的作用下随历史积累下来的文化外在表现，随时间和环境的变化而不断地演变，并同时反作用于核心文化，对其产生影响。 商业文化：是传统的形式文化与商业行为的结合。由于商业行为在20世纪得以迅速蔓延和扩展，它的影响已渗透到社会和文化的每个角落，并且在很多方面改变了人类的形式文化，这些都足以促使我们把商业文化作为一个单独的文化层次进行讨论。另外，从管理的角度看，把商业文化单独分出来也很有必要，因为很多管理措施都与商业文化有关。 虽然形式文化和商业文化仅仅是文化的外在表现形式，但对它们进行分析仍然是有益的。 例如，商业文化对形式文化有很大的影响，因此，有效地利用商业文化去影响形式文化，进而影响核心文化，这是处理跨国经营时文化冲突的好方法。例如，可以通过母公司的企业文化影响合资企业员工的生活方式、语言、组织制度，并进而影响他们的价值观；再如，可以通过跨国广告和其他营销活动引导消费者的爱好和需求，从而产生新的生活方式和消费观念等。 随着经济的全球化和国际交往的日益增多，跨文化管理问题也日益突出，在跨国公司内部存在很多的跨文化管理问题，如不同民族人员的跨文化沟通、管理多样化的员工以及组建跨文化团队等。在跨文化管理过程中，尤其要关注以下几个方面： ·企业的行为如何随文化的不同而不同； ·在不同文化环境中企业行为上的差别是否是由文化因素决定的；
·不同文化环境中企业行为差异的变化趋势是倾向于扩大还是缩小；
·如何将文化差异转化为一种资源和优势。 全球化公司处理文化差异的战略 不同民族间的文化差异是一种现实的存在，在相当长的时期内都不会消失，而经济全球化和国际化经营范围的扩大同样是不可逆转的趋势，因此，全球化公司的现实选择不是回避因文化差异产生的矛盾，而是采取恰当的应对战略。 通常，可以将跨国公司总部和子公司之间的关系以及相应的管理办法按照四种类型进行定位。 民族中心主义：这种观点认为本国人员、管理系统和经营方式具有固有的优势，因此，世界各子公司的主要职位均应由本国人担任，并给他们比当地人更多的权力与报酬。表现在母公司与子公司的关系上，则由总部决定干什么和怎么干。 多中心主义：这种观点承认文化差别的存在，并认为外国人令人难以理解，最好由他们管理在他们国家的事务，总部只应该低度介入子公司的管理。这是一种多中心主义的思想，即由总部决定干什么，子公司决定怎么干。 区域中心主义：这种观点认为应该以区域为基础进行协调和管理，因为同一区域可能文化上有更多的相同或相似之处。这样地区总部可以充当总部与子公司之间文化联系的纽带，可以兼顾两方面的要求。 全球中心主义：这种观点认为全球化公司应该有能力在全球范围内达到资源配置最优化。好的想法可以来自任何民族和子公司，并被用到任何一个国家的子公司中去。表现在母公司与子公司的关系上，就是由总部和子公司共同决定干什么和怎么干。毫无疑问，这种观点具有一种更开放和更国际化的视角。 上述四种观点及其相应的管理办法在跨国公司开展海外业务的不同阶段各自起着不同的作用。 在发展海外业务的最初阶段，以自我民族主义为中心的管理办法也许有利于总部对子公司的直接控制，由于业务刚刚起步，子公司人员对业务还缺乏了解，同时对总部寄予更多的希望，所以比较容易接受总部的领导和控制。 随着业务的发展和子公司规模以及实力的增强，子公司的管理人员开始意识到本国市场在产品标准和环境上的特殊性，同时也会注意到总部的很多管理原则和方法并不完全适合当地的情况，因此会要求更多的授权，母子公司的关系演变为多中心主义。 当业务扩大到一个比较大的地理区域，需要在几个国家的不同子公司之间协调产品开发和市场运作的时候，地区中心主义也许是比上述两种管理模式更明智的选择。 在国际化经营的高级阶段，跨国公司面临的主要问题是既要提高子公司的应变能力，又要协调各子公司之间在开展全球化协作中出现的矛盾，因此，全球中心主义就成为一种必然的选择。 以上几种文化倾向实际上反映了全球化公司处理文化差异的基本战略，即忽视、最小化和利用文化差异（见图表2）。当采用忽视文化差异的战略时，实际上是假定企业经营是与文化无关的事情，因此，要由母公司根据需要决定公司政策和惯例，子公司只是一个执行单位。采用这种战略有助于维持产品质量水平，对客户的服务质量和技术标准，保证onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化被全球员工承认或分享。这种战略的主要缺陷是管理无灵活性，容易失掉新的市场机会。 当采用文化差异最小化战略时，基本假设是文化差异客观存在，而且会对公司的运作和效率产生威胁，因此，可以采取两种不同的方式处理最小化文化差异的影响：一是尽量将各种文化均匀化，即在公司内建立全球化的企业文化，使总部和子公司的文化尽量保持一致性；另一个是通过文化隔离将各子公司的文化孤立起来，减少潜在矛盾的发生，这种多中心或区域中心的处理方式可能会造成公司的分裂或失去可能的协作，同时许多工作带有重复性。 利用文化差异的战略基本假设是：各民族都有自己的优势和长处，因此，民族间相互学习和创新会给企业带来新的竞争优势，所以全球化公司要给各子公司人员提供创新和相互学习的便利，要通过各种可能的途径进行沟通，以促进地区间的协作并实现利用文化差异的目标。 利用文化差异的战略实际上是承认文化的多样性及其优势，从而最大限度地实现文化协同。所谓文化协同是一种管理文化多样性影响的方法，包含了管理者基于组织成员和客户的文化模式建立组织战略、政策、结构和行为规则的过程。从本质上说，文化协同的方法既承认文化的相似性，也承认文化的差异性；既不忽视文化的多样性，也不试图使文化多样性最小化，而是将其作为设计开发组织系统资源的依据。一旦产生文化协同，全球性公司就可以获得多方面的益处。 市场方面：提高了公司对地方市场不同文化偏好的适应能力。 成本方面：减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本。 解决问题方面：由于总部和子公司员工有了更广阔的视角，所以公司决策能力和决策质量得到了提高。 系统灵活性方面：提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 行业文化 所谓行业文化是指行业内人们对一些事物的基本假设和信仰，包括公共价值观和期望等，它们对行业战略的形成具有十分重要的作用。在专业职员占很高比例的组织中，专业实体或专业机构的成员关系尤其重要，这些组织常常是由那些对他们的工作持有很强职业观念的人领导和控制，而这些职业观念在很多情况下与管理观念并不吻合，有时明显不符合市场竞争的要求。例如，研究和设计部门总是试图采用世界最先进的技术成果，而较少考虑生产工艺方面的问题和消费者的价格接受水平；或者说，他们更乐于接受差异化而非大众化的产品设计等。另一方面，很多行业有许多约定俗成的惯例和程序，它们对新的进入者可能是相当大的障碍。事实上，无论新进入者还是原有的企业，在战略制定和实施过程中都必须遵守这些规则，尽管这些规则并不一定写成文件或手册。 内部文化 所谓内部文化是指企业多数成员共享的基本假设和信仰。这种文化在不知不觉中发挥作用，影响组织的决策方式和战略选择。例如，在沿海开放城市和中心城市，办合资企业是绝大多数企业乐于接受的一种投资方式，并常常把其作为摆脱困境、增强实力和扩大知名度的重要手段，而在边远地区的一些军工企业，很多企业职工仍然难以接受被“资本家收编”的决定。 大量研究发现，一个经营业绩突出的企业或高效率运行的组织都有一种优秀的组织文化，从而保持强大的凝聚力和向心力。换句话说，这些组织有被成员普遍接受的信仰和假设，当需要对环境变化做出反应时，能采取一致的行动，并保持良好的协作。当然，也不排除在某些情况下这种共同理念会成为战略变革的阻力。相反，有些组织却缺少共同的价值观和理念，因此难以根据环境的变化采取统一的行动，从而导致效率的下降。 如图表3所示，一个组织的文化状况可以通过其文化网更准确地反映出来。 变化表 所谓变化表是一个组织从事各种事务或采取某些行为时所遵循的基准框架，它由三个层次构成。
价值观 价值观在组织中很容易识别出来，并且常常作为组织的使命、具体目标或战略写成条文形式，但其表述一般是模糊的。 信仰 信仰是一种较专门的概念，表示一个群体对某些事物或精神理念信奉和忠诚的态度，但它们仍然是组织中人们能够从表面看到和谈论的问题。 假设 假设是组织文化的真正核心。它们是组织生活中人们的一种想当然的主观判断，很难对其做出识别和解释。有时，这种假设可能不受组织战略的影响，反过来却会对战略形成一定程度的制约。 故事 在一个组织中广为流传的故事可以帮助我们深入了解该组织的核心信仰和假设。这些故事概括了组织过去的经验和精华，以及当前在组织内的个人和团体正统的行为类型和外部人员对公司的态度。它们告诉人们在组织中什么是重要的，哪些态度和行为受到广泛欢迎和赞赏，哪些行为和态度是不可接受的。总之，通过这些故事，我们可以窥视一个组织大多数成员的一般期望和要求。 日常惯例和仪式 组织的日常惯例代表在执行战略过程中实现价值活动的方式，是组织生活世俗的一面，常常想当然地成为“在我们这儿做事的方法”。事实上，外部人员通过聆听管理人员描述其组织的日常惯例就能够识别组织变化表中的要素。应该注意的是，这种惯例很难改变，并且对组织的核心假设和信仰有较强的保护作用。 仪式比日常惯例的级别要高。组织用仪式强调一些重要事情和特殊事件，如培训项目、晋升条例或联合协商等。日本企业的朝会和周会制度是典型代表。近几年来，我国很多企业或组织也逐渐认识到，通过一定的仪式可以培养员工的敬业爱岗精神。 标识 标识是组织本质或信仰的一种简洁的表示，如商标、厂旗、办公室或汽车称号，以及组织的座右铭和训语。 在了解和分析组织文化以及促进战略变革的过程中，人们常常忽视标识和标识行为的重要性。而实际上，这些标识常常是了解组织期望发生和应予以奖励行为的重要方法。例如，层级的标识——奖金多少，办公室面积大小，是否配备汽车等，这都是分析组织重视什么的重要参考，是对人们行为的有利引导。这些标识一定会鼓励组织成员谋求更高的职位，并在这一过程中对组织目标的实现做出自己的贡献。（未完待续）
