爱华网大多数公司都将福利看作是一项运营成本。我们认为，应将福利视为一种竞争武器。 企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金。然而，这种福利水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。 不过，有些企业正在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10%20%，而保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是人才投资更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言，人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从1995年到2005年，每位员工创造的利润从35000美元跃升至83000美元，而员工数量增加了一倍以上。在这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达2万亿美元。但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制福利开支。 福利并不只是一项运营成本那样简单，但很多管理人员并未意识到这一点。在许多企业中，都是由首席财务官下达每年的福利成本目标，再交由onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门加以实施。最终，业务部门主管只会看到福利开支不断增加，但看不到相应的回报。 我们建议采用一种更为主动的方式：雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资方案。一些领先的企业已经在实行这种模式。如今，企业在推出新产品和服务之前，往往会使用先进的工具来进行市场调研。与此类似，企业也应该运用这些工具来定义员工这一“客户”群体，再按照员工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果将这种做法连续推行几年，并根据投资回报 (ROI) 目标不断加以调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的报酬，同时最大限度地降低因雇用大批一线工人而带来的成本，从而实现日益重要的人才投资目标。aihuau.com 视员工为客户 当企业可能调整福利政策的消息在员工里不胫而走时，员工往往会表现出担忧和惶恐不安。企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度，同时，采用市场调研的方法来了解员工队伍并对其加以细分，再评估每一个细分群体对可能的福利变化的反应情况。企业在改进福利政策时，应该使用调研所揭示的员工重视的主题，对福利调整措施进行“品牌”立意。接下来，企业应利用不同的品牌主题有的放矢地去针对相关的员工群体，积极解决那些反对调整的员工所关心的问题，同时，强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种好处。 这些工作也应该像企业推出新产品时那样，采取营销宣传的形式，着重强调政策调整中为员工所看重的各个方面。电子邮件、网站、印刷品信件以及公司新闻稿，均应以简洁明了的语言，说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整所能带来的改进。这些宣传沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体反对的方面，同时列举大多数员工所支持的积极方面，从而对政策调整加以综合说明。此外，还应设立一条福利“热线”，通过电话和网站，让员工有机会提出问题并倾诉担忧。这一重要的工具有助于企业实时获得员工反馈，及时发现问题，并有效地加以解决。 福利待遇不仅应对内推广，对外也应当进行宣传。对于那些在社区中较为活跃的公司，若福利政策调整处理得当，将有助于奠定或增强其作为首选雇主的地位。而处理不当，则可能触怒当地的激进分子和立法机构。 从投资回报看福利政策 企业应将福利视为对员工的一种投资，其目的是激发员工队伍的工作热情，进而实现甚至超过企业的发展目标。那些按照这种方式定义福利，而不是将其视为一项运营成本的企业，将在吸引、激励和留住最优秀的人才方面获得显著的竞争优势。 为制定有效的福利战略，需要首席执行官、企业高管甚至董事会共同确定福利开支的投资回报目标。这些目标因公司而异，但一般都包括员工的生产效率与福利、人才管理、社区认知、工会关系和成本等若干要素。 从严格意义上说明福利投资与回报之间的因果关系并非易事，且通常无法做到：两者之间牵扯到很多可变因素，而且回报远远滞后于支出。最近对雇主的一项调查表明，对福利的投资回报进行某种定量的评估，总比没有评估好得多，而这正是大多数公司的现行标准所缺乏的。 例如，这种指标和目标有助于企业评估其福利投资多年来的总体效果。员工满意度可通过年度调查加以考量。同样，管理层也可以制定生产效率和员工挽留方面的目标，前者如每位员工因健康状况不佳而缺勤的天数，后者如重要员工团队的更替比率等。
与福利指标一样，企业还得重新审定评测基准。例如，一家大型工业企业对评测基准的方法提高了成本，降低了工会员工的工资增长速度，降低了员工的满意度和工作热情，尽管该企业的福利水平实际高于市场的平均福利水平。在认识到问题所在后，企业高管为福利投资制定了更为清晰的目标：支持并奖励效率。该企业的高管还与工会领导开展对话，指出企业的总体onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬在利润中所占的比重比较稳定，随着时间的推移，如果福利成本不断攀升，工资水平将相应地降低。在此之前，工会领导并不明白这场零和游戏的特征，也不清楚它与企业利润水平的相关联系。通过这些讨论，工会更好地理解了企业发展的制约因素及其目标，更清楚地了解了工会成员的选择偏好，并明白了以前的谈判为何没有给工会、工会会员和公司带来最佳结果的原因。现在的福利政策综合考虑了上述因素，使各方都获益：降低了成本，改善了劳资关系，提高了生产效率。 多年规划 利用前面这些有用的信息，企业可以为自身的福利政策制定清晰的目标，预测员工可能需要的福利项目，并为实施相关的战略制定多年规划。而与此相反，大多数企业都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬从较为灵活的工资，逐渐转向灵活性较差的福利，结果是，雇主更难奖励有突出表现的员工。鉴于吸引和留住顶级人才的重要性与日俱增，对上述问题应给予更多重视。 具体的多年战略应取决于公司的发展主次、财务状况、劳资关系，以及公司在雇佣对象中的声誉。鉴于医疗福利的公开注册周期为一年，这种多年计划一般为期三年，并逐年增大调整幅度。每年节省的资金通常会在第二年末全部实现。 这种分阶段的多年计划之所以理想，还有其他一些原因。例如，一家大型包装物品公司即将引入一项福利计划，让员工在财务和决策方面承担更大的责任。该公司意识到，这些变化可能会引起员工不满，因为调查表明，员工都不愿承担风险，且对医疗保险知之甚少。因此，该公司决定分阶段进行调整，以便员工有时间了解更多信息。此过程的第一阶段只需要进行相对较小的调整，比如引入免赔条件更高但有财务激励手段的医保计划，以提高吸引力。随着员工逐渐习惯于自主做出医疗保险决策，该公司认为，应该可以推行更实质性的调整，比如推出健康保险储蓄账户和医疗费用报销账户。 如今，人才已成为许多公司最重要的资产，福利则为吸引、激发和奖励人才提供了大量尚未充分利用的机会。通过在人力资源部门采用新出现的最佳实践，企业不仅可以以较低的成本激发员工的工作热情，还能以更高的效率朝着自身的目标迈进。
