爱华网最佳雇主可能来自于各种不同的行业，而他们对待员工的共同态度是：将员工视作企业最重要的资产。 成为“最佳雇主”，对于越来越多的中国企业来说，不仅仅意味着一个有竞争力的雇主品牌，还意味着领先业界同行的竞争力和经营业绩。每隔两年进行一次“中国十大最佳雇主”评选的翰威特公司，发布了一项调研结果：员工敬业度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工敬业度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。 最佳雇主可能来自于各种不同的行业，而他们对待员工的共同态度是：将员工视作企业最重要的资产。他们运用七种武器，不断帮助员工提高自身价值，以创造企业更出色的业绩表现，从而获得真正的竞争优势。
从招聘开始留住员工 aihuau.com 在关于最佳雇主的各项调查中，一组关于忠诚度的数字格外吸引眼球。翰威特公司在调查报告中披露：在“最佳雇主”企业中，86%的员工认为，“我不会轻易离开这家公司”；62%的员工表示，“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司，做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。如何让优秀的员工更长久地留在公司里？最佳雇主们认为，留住员工从招聘开始，找到那些真正适合企业的员工，他们就会和企业共同成长。 第一，不仅仅招聘技能，更要招聘态度。在很多情况下，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。 曾经三次荣获“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店，给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷，相当于一次心理测评，由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。这一关之后，才会进入岗位知识技能的测试。而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节，还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。 与波特曼丽嘉同属万豪集团的万豪虹桥大酒店onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监曹军也认为，一线员工的性格比经验更加重要，“我们需要相对外向的员工，但是要具有一些韧性。因为服务行业有时需要他们牺牲个性”。所以，他在面试的时候，会故意给候选人造成一些困难和不如意，看他应对的方式。而对于管理人员，万豪注重沟通的酒店文化决定了那些有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人是更为适合的。曹军很注意分析候选人过往的经历：“如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，那么他在管理思路上基本已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。” 第二，进行严格而富有创意的选拔式招聘，使员工更加珍惜工作机会，更长久地为公司服务。最佳雇主对招聘的重视，体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上。首先建立一套按照不同的岗位层级划分的人才核心素质模型，包括专业、经验、技能，以及文化价值观和个性要求。有了可供参照的标准，再逐一进行衡量和评估，以便更精确地找出那些适合企业的人才。 日化行业的两大巨头，欧莱雅和宝洁，都以招聘严格而闻名。宝洁的招聘通常历时三个月或更长时间，从填写申请表便开始了第一轮筛选，此后经历解难能力测试、TOEIC（托业）英文测试、初试和复试等几个关卡。这种选拔过程一方面确保候选人得到仔细的考察，另外严格的考试被认为能够增进最终入选者的自我评价和精英感，这种精神状态非常利于员工进入公司工作后敬业度的提升。 在欧莱雅，近年来最有创意的招聘工具，是在针对校园的招聘中引入了几项大赛：针对营销人才的Brandstorm（校园市场策划大赛），针对企业管理的e-Strat（全球在线商业策略竞赛）和针对工业项目的IndustrialIngenius（欧莱雅工业大赛）。参赛学生以三人一组的团队形式来运作。欧莱雅中国公司人力资源副总裁乐雅（Beatrice Lazat）在解释为何在校园招聘上煞费苦心时表示：欧莱雅从校园开始就在寻找下一任CEO。2000年以来，欧莱雅中国近四分之一的管理培训生来自校园市场策划大赛。这些脱颖而出的校园精英已逐渐开始进入公司的中高管理层。 第三，培养成熟的面试官。所谓“人才诚可贵，伯乐价更高”，面试官熟悉企业所需人才的素质模型是最基本的要求，此外，他们还要具备足够的知识、经验和耐心，才能够在面试的表象之后分析出真实的一面。因为，虽然量化的招聘工具开始被广泛运用，但许多面试问题仍然具有一定的主观性，特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时，不像看经验、学历等硬指标那么简单。 比如，宝洁喜欢的面试问题包括“请谈谈你的成长过程”以及“你觉得自己最为成功的一件事情是什么”等等，希望从面试者的经历回顾中，找出揭示其性格的模型，这对面试人员也是一种挑战。在欧莱雅，对候选人的要求包括：开放的心态，强烈的好奇心，丰富的想象力，以及敏锐的时尚触角等等。这些都同样是对招聘经理提出的要求。 在欧莱雅中国公司里，所有与招聘有关的人员还会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。另外，面试者还要懂得用诚意去沟通公司的优缺点，真诚地分享公司的实际困难。招聘有时就像做营销，不能粉饰太平，这样新员工进入公司，才能合作得愉快而长久，而不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。 第四，把离职员工列为潜在招聘对象。最后值得一提的是，那些曾经在企业工作过的老员工，是最了解企业的人。有时出于对个人发展道路的不同尝试，一些优秀员工选择离开，但他们仍然是企业的潜在人才资源。比如中国最大的电梯生产基地之一西子奥的斯，在员工提出离职时公司就会跟他们进行充分的沟通，真诚地挽留他们。但公司会尊重他们的选择，不会设置任何障碍。这些离职员工被列入人才储备库，企业通过人才跟踪系统与他们保持一定的联系，同时始终欢迎他们回来继续发展。事实证明，回到公司的离职员工，和公司的磨合期短，对于工作机会更加珍惜，工作起来也更加努力，几乎没有再次离开的。 用onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬表达对员工的认可 薪酬水平的市场定位，直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺，影响到企业是否能吸引到人才，以及吸引到什么层次的人才。当然，有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段，但却是不可或缺的因素。套用那句著名的俗语，薪酬并非万能，但薪酬过低却是万万不能。 第一，提供有市场竞争力的薪酬。有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位：比如波特曼丽嘉酒店有90%的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的，德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20%甚至更多。 第二，进行薪酬福利市场调查。比高薪酬更重要的是，这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查，并据此调整本公司的薪酬水平，对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是，选择企业本身所处的行业和区域，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中，包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。 在人力资源管理专家看来，经过精心考察而确定的有市场竞争力的薪酬水平，向员工传递了这样一种信息——企业真正重视他们的价值，并且认定他们是业界更加优秀的人才。 第三，让员工参与分享收益。最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力，但并非都是业内最高。其中相同点是，他们都注意在设计薪酬时，把公司的业绩表现和个人利益联系在一起，让员工的参与感更强。一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系，保证了企业内部的公平公正。 众所周知，美国星巴克所有的员工，包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。而在上海，由于公司体制的原因，星巴克虽然不能实行股票期权的部份，但依然保留了和员工分享公司收益的做法。管理部总监蔡玉修介绍说，每年如果达成了年度总体的业绩目标，公司就会从利润中提出一部分，每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标，年终也还会多发一个月的薪资作为奖金，它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。 当员工知道他们将会分享自己工作的成果，无疑更能激发工作的主动性。另一方面，如果员工创造出巨大的收益，那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工，而不是仅仅是分配给公司的股东。 国内最大的保险公司平安保险集团，一直以来强调“只要能创造价值，就能够有回报”。该公司副总经理顾敏慎认为，与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效挂钩的薪酬制度，最鲜明的一点作用是告知员工，什么样的行为和绩效在公司是得到赞许的，什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。对直接为公司创造利润的一线销售员工来说，比较容易衡量，按获取保费的多少计算，绩效好与不好之间的收益差别很大，同级别的人员收益差别可以在50%以上。而对后台人员，工作效率的提升，产品发展的新创意，也一样直接影响到自己的薪资水准。总之，奖励重点是那些对业务发展有贡献的人。 第四，提供人性化的福利。除了基本薪酬之外，最佳雇主还有更加成熟和理性的薪酬体系以激励员工—不再是简单的基本薪酬加奖金模式，而是演变为了企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。它包括基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等等。 有着大家庭文化的星巴克，在福利设计方面强调以员工的意见为意见，并且尽可能地照顾到员工的家庭。比如自选式福利，就是让员工根据自己以及家庭的需要，在一定的预算里面自由支配，包括了旅游、进修、交通，以及子女教育的学费补助等等，对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。 第五，给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外，当员工对公司做出了特殊的贡献，他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为，激励很重要的一点，是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。 不同的员工往往需要不同的激励方法。所以在实践当中，有时要依靠直接主管对员工的了解，来做个性化的实施。曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团，在经理培训中，就安排了如何用不同方法激发员工的内容。比如，有些员工加薪就可以让他更努力工作，也有的员工比较关注平衡家庭和工作，那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。相同的预算，不同的运用，更能体现出管理层对员工的用心，达到更好的激励效果。 第六，对高管和核心员工给予特别激励。此外，一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划，以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例，在20062008年的三年首期激励计划期间，如果管理者每年的业绩达到了设定的指标，就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票，再经过约一年的储备期和等待期，奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示，这个中长期的激励计划，将促使高管层更努力地提高万科业绩。 （未完待续）
