最佳雇主 成为“最佳雇主”的七种武器(上)



最佳雇主可能来自于各种不同的行业,而他们对待员工的共同态度是:将员工视作企业最重要的资产。

  成为“最佳雇主”,对于越来越多的中国企业来说,不仅仅意味着一个有竞争力的雇主品牌,还意味着领先业界同行的竞争力和经营业绩。每隔两年进行一次“中国十大最佳雇主”评选的翰威特公司,发布了一项调研结果:员工敬业度每提高3个百分点,企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工敬业度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。

  最佳雇主可能来自于各种不同的行业,而他们对待员工的共同态度是:将员工视作企业最重要的资产。他们运用七种武器,不断帮助员工提高自身价值,以创造企业更出色的业绩表现,从而获得真正的竞争优势。

 最佳雇主 成为“最佳雇主”的七种武器(上)

  从招聘开始留住员工

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  在关于最佳雇主的各项调查中,一组关于忠诚度的数字格外吸引眼球。翰威特公司在调查报告中披露:在“最佳雇主”企业中,86%的员工认为,“我不会轻易离开这家公司”;62%的员工表示,“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司,做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。如何让优秀的员工更长久地留在公司里?最佳雇主们认为,留住员工从招聘开始,找到那些真正适合企业的员工,他们就会和企业共同成长。

  第一,不仅仅招聘技能,更要招聘态度。在很多情况下,招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人,而是寻找具备合适思维方式的人。

  曾经三次荣获“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店,给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷,相当于一次心理测评,由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。这一关之后,才会进入岗位知识技能的测试。而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节,还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。

  与波特曼丽嘉同属万豪集团的万豪虹桥大酒店onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监曹军也认为,一线员工的性格比经验更加重要,“我们需要相对外向的员工,但是要具有一些韧性。因为服务行业有时需要他们牺牲个性”。所以,他在面试的时候,会故意给候选人造成一些困难和不如意,看他应对的方式。而对于管理人员,万豪注重沟通的酒店文化决定了那些有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人是更为适合的。曹军很注意分析候选人过往的经历:“如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长,那么他在管理思路上基本已经形成了很深的烙印,我们也不太愿意接受。”

  第二,进行严格而富有创意的选拔式招聘,使员工更加珍惜工作机会,更长久地为公司服务。最佳雇主对招聘的重视,体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上。首先建立一套按照不同的岗位层级划分的人才核心素质模型,包括专业、经验、技能,以及文化价值观和个性要求。有了可供参照的标准,再逐一进行衡量和评估,以便更精确地找出那些适合企业的人才。

  日化行业的两大巨头,欧莱雅和宝洁,都以招聘严格而闻名。宝洁的招聘通常历时三个月或更长时间,从填写申请表便开始了第一轮筛选,此后经历解难能力测试、TOEIC(托业)英文测试、初试和复试等几个关卡。这种选拔过程一方面确保候选人得到仔细的考察,另外严格的考试被认为能够增进最终入选者的自我评价和精英感,这种精神状态非常利于员工进入公司工作后敬业度的提升。

  在欧莱雅,近年来最有创意的招聘工具,是在针对校园的招聘中引入了几项大赛:针对营销人才的Brandstorm(校园市场策划大赛),针对企业管理的e-Strat(全球在线商业策略竞赛)和针对工业项目的IndustrialIngenius(欧莱雅工业大赛)。参赛学生以三人一组的团队形式来运作。欧莱雅中国公司人力资源副总裁乐雅(Beatrice Lazat)在解释为何在校园招聘上煞费苦心时表示:欧莱雅从校园开始就在寻找下一任CEO。2000年以来,欧莱雅中国近四分之一的管理培训生来自校园市场策划大赛。这些脱颖而出的校园精英已逐渐开始进入公司的中高管理层。

  第三,培养成熟的面试官。所谓“人才诚可贵,伯乐价更高”,面试官熟悉企业所需人才的素质模型是最基本的要求,此外,他们还要具备足够的知识、经验和耐心,才能够在面试的表象之后分析出真实的一面。因为,虽然量化的招聘工具开始被广泛运用,但许多面试问题仍然具有一定的主观性,特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时,不像看经验、学历等硬指标那么简单。

  比如,宝洁喜欢的面试问题包括“请谈谈你的成长过程”以及“你觉得自己最为成功的一件事情是什么”等等,希望从面试者的经历回顾中,找出揭示其性格的模型,这对面试人员也是一种挑战。在欧莱雅,对候选人的要求包括:开放的心态,强烈的好奇心,丰富的想象力,以及敏锐的时尚触角等等。这些都同样是对招聘经理提出的要求。

  在欧莱雅中国公司里,所有与招聘有关的人员还会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训,让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识,以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。另外,面试者还要懂得用诚意去沟通公司的优缺点,真诚地分享公司的实际困难。招聘有时就像做营销,不能粉饰太平,这样新员工进入公司,才能合作得愉快而长久,而不会因为觉得反差很大,没有心理准备而选择离开。

  第四,把离职员工列为潜在招聘对象。最后值得一提的是,那些曾经在企业工作过的老员工,是最了解企业的人。有时出于对个人发展道路的不同尝试,一些优秀员工选择离开,但他们仍然是企业的潜在人才资源。比如中国最大的电梯生产基地之一西子奥的斯,在员工提出离职时公司就会跟他们进行充分的沟通,真诚地挽留他们。但公司会尊重他们的选择,不会设置任何障碍。这些离职员工被列入人才储备库,企业通过人才跟踪系统与他们保持一定的联系,同时始终欢迎他们回来继续发展。事实证明,回到公司的离职员工,和公司的磨合期短,对于工作机会更加珍惜,工作起来也更加努力,几乎没有再次离开的。

  用onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬表达对员工的认可

  薪酬水平的市场定位,直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺,影响到企业是否能吸引到人才,以及吸引到什么层次的人才。当然,有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段,但却是不可或缺的因素。套用那句著名的俗语,薪酬并非万能,但薪酬过低却是万万不能。

  第一,提供有市场竞争力的薪酬。有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位:比如波特曼丽嘉酒店有90%的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的,德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20%甚至更多。

  第二,进行薪酬福利市场调查。比高薪酬更重要的是,这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查,并据此调整本公司的薪酬水平,对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是,选择企业本身所处的行业和区域,重点考虑员工的流失去向和招聘来源,委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中,包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。

  在人力资源管理专家看来,经过精心考察而确定的有市场竞争力的薪酬水平,向员工传递了这样一种信息——企业真正重视他们的价值,并且认定他们是业界更加优秀的人才。

  第三,让员工参与分享收益。最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力,但并非都是业内最高。其中相同点是,他们都注意在设计薪酬时,把公司的业绩表现和个人利益联系在一起,让员工的参与感更强。一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系,保证了企业内部的公平公正。

  众所周知,美国星巴克所有的员工,包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。而在上海,由于公司体制的原因,星巴克虽然不能实行股票期权的部份,但依然保留了和员工分享公司收益的做法。管理部总监蔡玉修介绍说,每年如果达成了年度总体的业绩目标,公司就会从利润中提出一部分,每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金;即使没有盈利或者没有达成目标,年终也还会多发一个月的薪资作为奖金,它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。

  当员工知道他们将会分享自己工作的成果,无疑更能激发工作的主动性。另一方面,如果员工创造出巨大的收益,那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工,而不是仅仅是分配给公司的股东。

  国内最大的保险公司平安保险集团,一直以来强调“只要能创造价值,就能够有回报”。该公司副总经理顾敏慎认为,与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效挂钩的薪酬制度,最鲜明的一点作用是告知员工,什么样的行为和绩效在公司是得到赞许的,什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。对直接为公司创造利润的一线销售员工来说,比较容易衡量,按获取保费的多少计算,绩效好与不好之间的收益差别很大,同级别的人员收益差别可以在50%以上。而对后台人员,工作效率的提升,产品发展的新创意,也一样直接影响到自己的薪资水准。总之,奖励重点是那些对业务发展有贡献的人。

  第四,提供人性化的福利。除了基本薪酬之外,最佳雇主还有更加成熟和理性的薪酬体系以激励员工—不再是简单的基本薪酬加奖金模式,而是演变为了企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。它包括基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等等。

  有着大家庭文化的星巴克,在福利设计方面强调以员工的意见为意见,并且尽可能地照顾到员工的家庭。比如自选式福利,就是让员工根据自己以及家庭的需要,在一定的预算里面自由支配,包括了旅游、进修、交通,以及子女教育的学费补助等等,对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。

  第五,给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外,当员工对公司做出了特殊的贡献,他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为,激励很重要的一点,是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体,忽视个人需要,那么从心理学角度,个人就会产生一种匿名感而被消极影响。

  不同的员工往往需要不同的激励方法。所以在实践当中,有时要依靠直接主管对员工的了解,来做个性化的实施。曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团,在经理培训中,就安排了如何用不同方法激发员工的内容。比如,有些员工加薪就可以让他更努力工作,也有的员工比较关注平衡家庭和工作,那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。相同的预算,不同的运用,更能体现出管理层对员工的用心,达到更好的激励效果。

  第六,对高管和核心员工给予特别激励。此外,一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划,以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例,在20062008年的三年首期激励计划期间,如果管理者每年的业绩达到了设定的指标,就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票,再经过约一年的储备期和等待期,奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示,这个中长期的激励计划,将促使高管层更努力地提高万科业绩。 (未完待续)

  

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