爱华网新产品上市营销是一段艰苦而艰难的过程，很多企业为此付出了很多，却不见得有好的结果。每年春秋两季糖酒会我们都会看到很多生面孔，有的是新企业的新产品，有的是老企业的新产品，更多的是糖酒会上的常客市场上却难得一见的新面孔。第三种情况最为耗费精力，每年都招商却年年招不到商，招商成了招伤。 第一节 新产品上市战略的营销策划规范 丑媳妇难免要见公婆，任何新产品，只要设计成型后，无论是进入市场测试阶段还是正式上市，都要在市场里边展露头脚。对于新产品上市，任立军认为，提出新产品的进入市场的营销战略计划极为关键，对于新产品上市能否成功起到相当重要的作用。 通常来讲，新产品营销战略计划包括三个部分，下面，我们就通过相关的营销举例来说明如何制定新产品上市营销战略计划。 第一部分，目标市场的规模、结构和行为，同时描述产品定位、销售量、市场份额、开头几年的利润目标。 企业必须能够准确回答上述答案时，才能够做新产品上市，否则，就需要企业重新回到新产品测试阶段，继续进行上市之前的测试，或者在某些设计方面进行改进，直到企业参与新产品推出的产品经理能够准确回答这些问题。 案例：悦活果汁饮料的目标市场是崇尚健康、快乐、营养、时尚生活理念的细分消费人群，悦活品牌规划的核心目标人群是年龄25~40岁、月收入在4000元以上、集中于一线大城市的都市白领，这些细分消费市场通过上述标准被分化成欺若干个细分市场，呈现出小而多的细分市场结构，他们能够接受健康、快乐、营养和时尚的理念和价值观。公司的品牌将在市场上定位于较高价格和较高质量。公司的销售目标是五年后纯果汁果蔬汁销售额20亿元或占市场的30%的份额。 第二部分，描述产品的计划价格、分销策略和和第一年的营销预算。 企业在新产品上市时制定明确的市场营销策略，包括价格、市场推广、营销传播等活动的策略，并制定明确的第一年的营销预算。 案例：荞润儿童面拥有椰汁、木瓜和香蕉三种口味的产品，分装成小包，一盒6包，每盒零售价格31.8元。每箱24盒，批发给经销商每箱529元。最初半年内，对经销商采取买十赠一的优惠政策，还给予相应的广告合作津贴。免费的样品在商超进行免费赠送。另外，还通过报纸软文、店内海报、POP等进行营销传播。凡是铺货率达到60%以上的城市市场都可以投放电视广告。广告宣传概念将以吃了荞润儿童营养面而身体日益强壮起来的儿童形象为中心。第一年营销调研费用为20万元，通过与商超和消费者合作，以获取市场反应和购买率。 第三部分，描述预期的长期销售量和利润目标，以及不同时间的销售战略组合。 通过这部分的描述，可以表明新产品上市的销售量和利润目标，并能够表明企业在未来相当长的一段时间的营销组合和相应的营销目标。 案例：悦活公司希望获得30%以上的市场份额，同时实现12%的税后投资报酬率。为了达到这个目标，产品质量的起点非常高，产品的原材料来源独具特色。随着时间的推移，悦活果汁饮品将通过不断的技术研发和工艺研发，不断地提高产品质量。在刚投入市场时，进行高位定价，然后再逐渐地降低价格，以扩大市场和对抗竞争者。总促销预算每年递增20%左右，初期广告费与促销费的比例为65：35，最后发展成50：50。在第一年以后，也就从2010年起，营销调研费将削减到每年18万元。 结束语 在进行新产品营销策划战略篇时，企业要清晰准确描述营销战略目标和计划，并将工作细分到具体市场营销工作中去，而且还要按照一定的新产品上市程序逐步完成新产品上市流程，这样可以保证各种营销数据和资料的连续获得，也可以保证其准确和及时性。首席策划专家利均表示，新产品上市营销策划是新产品能否成功的关键，因此，建议企业在新产品投入研发立项开始就引入营销智囊机构，以便能够连续提供市场数据，保证新产品开发的市场适应性，以及后期上市的成功。 第二节 企业新品创新之道 随着市场竞争日趋激烈，产品更新换代速度像走马灯，许多电子类产品甚至每月都要进行产品更新换代，任立军指出，不开发新产品的公司正在承受着越来越大的风险。显然，中国企业已经开始注重新产品开发投入，据统计，从2000年开始，中国企业研发经费支出每年以平均43%的速度递增。 2008年金融危机爆发，经历了2009年后，中国企业顺利度过了经济危机，2010年后经济危机时代或许将是中国企业实现转型的关键时期，其中最为核心的就是企业的技术研发能力和新产品开发速度，只有这样，中国才能真正从从附加值的劳动密集型产业转向高附加值的知识密集型产业发展，才能够符合低碳经济和绿色经济的可持续性经济增长的需求，才能够真正在世界范围内树立起中国品牌形象。 新产品获得的重要途径 一家公司可以通过收购或者新产品开发来获得产品。企业通过收购的方式可以快速获得最新技术和产品，这其中有三种形式，包括全部收购、收购许可权和收购特许经营权，目前比较适合中国企业的收购形式是收购国外陷入困难的企业，然后通过资源整合，将国外先进的技术和产品为企业所用，2009年中国汽车业的三大收购案例就是采取这种方法获得技术和产品的典型案例。我们真心希望吉利集团、北汽集团和腾中重工等企业能够合理利用收购来的技术和产品，实现本企业在产品和技术上的升级，创造更强有力的中国汽车品牌和实实在在的市场占有率。在世界范围内，跨国食品企业集团雀巢公司通过使用三花、希尔斯兄弟、史托福、拉尔斯顿?普里纳、德雷斯冰淇淋和美厨公司等这些不同的品牌来增加它在北美市场的占用率。在中国，雀巢通过合资控股太太乐和豪吉进军中国调味品市场，并一举成为中国调味品市场上最有影响力的品牌之一。 随着世界经济格局发生重大变化，世界经济重心开始由西方向东方转移，中国越来越向着世界经济中心的角色转变，中国某些落后产业可以利用西方世界受到经济危机冲击的良机，进行海外抄底拣漏，以期通过这样的兼并收购来提升企业自身的技术实力和产品等级。 然而，企业要想创造出具有真正市场影响力的产品和技术，自主开发还是重要途径，一方面，企业可以建立自己的实验室和研究院，开发新产品；另一方面，企业可以委托独立的研究机构或新产品开发公司，来为公司开发特定的新产品。劲牌有限公司倡导的“中药数字化”技术，就是保证劲牌有限公司未来产品开发创新的重要科技保证。劲牌将“中药数字化”技术贯穿于原始药材种植到产品研制的整个生产过程，从药材的采集、贮藏、筛选，到工艺提取、流程质量管控等各个环节实施科技力的高度渗透，形成了生产自动化、管理信息化、装备现代化、工艺柔性化的生产控制流程。其中，劲酒在药材处理方面应用的中药提取技术、分离技术、浓缩技术、纯化技术、质量控制技术，均处于国内领先水平。中药数字化技术的运用，确保了劲酒中药保健成份的稳定和有效，全面促进了产品品质的提升，受到了广大消费者的赞誉和好评。 新产品的类型和开发方法 有人将市场上从未见过的产品称为新产品，比如汉王科技最先推出的汉王电纸书产品，因为在此之前从未有任何企业生产过电纸书这样的产品，因此就可以将其称为新产品。这当然无可厚非，汉王电纸书的确是新产品的一个类型。那么，对于企业来讲，什么样的产品才能被归结为新产品呢？ 通常，我们将新产品分成如下六种类型： 新问世产品，属于开创新市场的新产品，人们从未在市场上看见过这种产品，比如汉王电纸书，就属于新问世产品。 新产品线，公司为进入以前未进入的全新市场而建设的产品线，比如喜之郎公司进入奶茶市场，在奶茶市场销售优乐美奶茶，这也属于新产品。 现行产品线的增补品，公司为了丰富产品线，在已经建立的产品线上增补的新产品，可能是增加新口味或者改变包装尺寸等。这种情况非常普遍，是非常常见的企业增加新产品的途径。比如劲酒在包装规格上最早推出100ml装，在大打健康牌的同时，洞悉了消费者的饮用习惯，从而实现了保健酒在餐饮渠道的成功销售。 现行产品的改进更新，提供了改进性能或有较大的可见价值的新产品，并替代了现行产品，比如，2007年为强化营养吸收、有效改善中国人的营养状况，蒙牛乳业通过自主研发将蒙牛酸酸乳产品进行营养升级。蒙牛酸酸乳升级产品的核心就是添加了益菌因子，益菌因子可增殖人体肠道有益菌，使体内有益菌增长20%，同时促进钙、铁、锌等营养素的吸收，加强人体对营养成份吸收的功效，促进人们的身体健康。 市场重新定位，以新的市场或细分市场为目标的现行产品。很多产品由于市场定位问题而影响市场销售，经过调整进行重新市场定位，常常会取得异想不到的效果。比如，2007年，国内汽车市场已经进入了充分竞争的阶段，汽车巨头全面进入，新品层出不穷，消费群体全面扩大，同时个性消费群体的差异化需求以及市场的日渐细分，使得一汽-大众旗下各产品的竞争对手阵营和目标消费群体发生了很大变化。为了增强全线产品的市场竞争力，一汽-大众在强化自身产品和品牌特征的同时，对旗下主流产品进行适应最新市场形势的重新定位。这就是一汽大众启动的“突破07行动”，对旗下速腾、新宝来、捷达、高尔夫等四款主力车型进行全面重新定位。 成本减少，以较低成本提供同样性能的新产品。很多企业通过技术和工艺的革新，实现了产品成本大幅度下降，从而带来产品售价降低的屡见不鲜。 在这些新产品类型中，只有不到10%的新产品才真正属于创新或新问世产品。而这些新产品对于公司和市场来说，都是新的，因此，其也包含了非常高的成本和风险。因此，大多数公司实际上把重点放在改进现有产品上，而不是创造一个新产品。 企业须保持持续创新 在迅速变化的经济环境下，保持持续创新是必不可少的。企业不一定要把注意力放在挖掘全新产品上，而关注产品改进型新产品研发对于企业来说更加重要，大多数新产品实际上都是现有产品的改进品。在索尼公司，80%的新产品实际上都是对现有产品的改进。在目前的市场营销环境下，靠几个主打拳头产品已经很难满足整个市场的需求。要使消费者满意，企业就必须不断地进行产品创新，否则就有被竞争对手赶上和超越的危险。 手机行业的老大诺基亚近来麻烦不断，主要原因就是其创新能力不足，产品更新速度上受制于人，跟随的市场策略不得不让这个手机老大处处受制于人。近年来，诺基亚由于产品创新的问题，一直处于比较尴尬的境地，一方面，由于受制于山寨手机和手机行业后起之秀的价格战，另一方面，在增长较快的全球智能手机市场，又无法与苹果公司的iPhone和RIM公司的黑莓相提并论。多年来的行业老大位置，似乎让其忘却了持续创新的重要性。 根据以往经验，如果一个公司想要保持持续创新，如下的几个成功经验可以获得借鉴：一是选择与潜在顾客合作，这可以保证创新产品更容易与市场接轨；二是让员工自由选择创新项目，产品创新并不是强压下的产物，往往自由的空间和瞬间的灵感会成就很多伟大的产品和发明；三是经员工“自由的”时间，这可以保证研发人员有时间来投入到自己的创新项目里；四是懂得取舍，很多新产品的确很好，但却并不一定适合公司投资的需要，因此，选择最合适的创新产品对于企业来说相当重要。 当然，也有些公司保持持续创新的方法是品牌延伸，他们通过品牌延伸成功地进入到全新的市场，并可能取得较好的市场营销业绩。娃哈哈集团最早只生产儿童饮品，但后来其通过品牌延伸策略，成功将市场扩展到众多领域，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种。 结束语 新产品开发包含非常高的风险和成本，不过，不开发新产品的公司也承受很大的风险。如今的消费者市场，消费者需求和口味不断变化，技术日新月异，产品生命周期日益缩短，市场竞争已经由原来的国内竞争转化为全球化竞争，企业要想在这样的市场营销格局下取得持续健康稳定地发展和前进，就必须紧紧把握住产品创新这一环，坚持持续地新产品创新和开发激情和活力，为市场和消费者提供源源不断创新产品，才能保持企业和品牌在市场营销竞争中地位，立于不败之地。 第三节 快消食品营销切不可急于求成 如果一个企业没有营销战略，是否就可以把这个企业比喻为无头苍蝇，在市场上乱撞，当然，最后不得不头破血流地回到原点，损失的是进入市场的时间和市场先机。因此，营销策划专家任立军就曾在多种场合提醒快消食品企业在新产品入市过程中不要急于求成，欲速则不达。只有找对了营销战略方向，集中火力有序前进，才能够一举拿下目标市场。 是现在的市场竞争越来越激烈了？是现在的市场对于企业的要求越来越高了？是企业越来越急功近利了？面对诸多新产品市场营销挫折和失败的案例，面对许多企业老总颇显无奈的眼神和再朴实不过的问题，任立军认为，新产品市场营销出现问题有竞争、市场环境、企业目标等方面的原因，但都不是核心问题，真正导致企业新产品上市市场营销失败和频遇挫折的关键因素是战略规划的缺失，简而言之，就是不知自己产品的市场营销路在何方。 案例回顾 案例一 东北某肉业企业进军速冻食品市场，向市场强势推出高端速冻水饺产品，意欲与湾仔码头一争高下。从2010年进入市场开始，一年的时间过去了，除了个别市场零星可见其产品，且销售业绩十分不理想，市场并未像当初相像的那样突飞猛进，反而陷入了踟蹰不前的尴尬境地，企业上下也因此怨声载道，各种各样的声音此起彼伏，当初反对进入者在话语权上占据上风，当初力挺此项目者有的垂头丧气有的仍然力挺，公司高管层面对如此情境亦迷茫无措。此时，几乎整个公司都迷失了方向，不知道这个一年前还令人欢呼雀跃的项目到底出了什么问题，当初把它当成企业的希望的好项目，如今却成了所有人的梦魇。 案例二 湖北某集团跨行业进入快消品市场，推出以魔芋加杂粮为主题诉求的系列低脂健康快消食品，一时间在业界风生水起，受到了普遍关注。公司投入数亿巨资建设了魔芋健康产业园并聘请了国内知名食品技术研发专家搞产品开发，同时，聘请了市场营销领域诸多职业经理人进入企业高管层，然而，这个拥有数十亿资产的企业集团却并未能在这个看似有着巨大市场前景的行业展现风采，产品产成不利、招商不利、企业人员不稳定等等因素接踵而至，至今无法真正实现产品上市。一个在各个方面都投入了巨资的项目，为何就会落得如此窘境呢？就连企业的老板也时有如此疑问，集团内部也出现各种不和谐的声音，管理层和员工也频繁更迭。 新产品上市，就那么难吗？新产品市场营销路在何方？ 新产品市场营销困惑解析 首先，战略规划缺失造成更大的盲目性和不确定性。 据研究发现，几乎100%的新入市产品的老板都或多或少有成功或失败的经历，这些经历一方面为其日后新项目进入市场提供了借鉴另一方面也成为新项目操作过程中的一道坎，这其中恰恰有近60%的新项目进入市场时会受到老板过去经历的左右。对于在某一领域成功的身价不菲的企业领导者来说，想要进入一个新的市场受到过去成功因素的影响就会更大。 营销策划专家任立军认为，很多默默无闻的隐形大企业成功往往有其特定的历史背景和不同寻常的成功经历，一旦这些企业进入竞争激烈的快速消费品市场就会犯经验主义的错误。对于新上市快消品企业来说，甫一上市面临着数不尽的问题，其中最为严重的问题就是战略规划的缺失，这会导致市场营销的盲目性和不确定性，直接导致的结果就是企业无法在科学的投入产出基础上操作市场，市场往往像一个无底洞，各种市场营销费用投入巨大，所取得的销售收益却寥寥无几，而市场营销人员却无法给出老板一个明晰的未来。这样就会直接导致市场营销人员无方向产生迷茫感，企业决策层看不到希望，市场营销部门极力争取更多的费用，企业决策层在未看到销售预期的情况下，不敢批费用。 原因很简单，缺乏战略性市场营销规划。这一缺失，是整个企业和市场营销团队频繁发生分歧、企业各个层次人员看不到方向的根本原因。 其次，目标管理体系和KPI绩效体系不完整或者失去效用。 有的企业老总说，你这个营销策划专家，怎么能说我没有战略呢？我的目标是做国内高端水饺第一品牌，我是目标是打造国内低脂健康产业领导品牌，等等，否则，我也不会疯狂投入数亿资金建设产业园啊。 笔者认为，这些老总说得也并非不无道理。当我们进入这些企业进行诊断时发现，在这些企业里，的确有老总们所说的战略规划，也有一本印着企业战略、愿景、理念、宗旨、文化、精神等的小册子，并且老总们讲解起来这些时，都说得津津有味，颇有几分自豪感。然而，笔者也发现了另外两个现象：一是这本小册子基本上是高管层能够背得下来，下边员工根本对此不懈一顾；二是除了这本小册子再就拿不出什么有关战略的文件了。问题的关键不在于下边员工能否把小册子的内容背下来，而是这根本就不是什么公司的战略规划。没有数据，没有目标，没有KPI，没有环环相扣的战略策略体系。营销策划专家任立军问这些老总，打造低脂健康产业领导品牌的战略如何实现，企业老总们基本都不会有确切的答案。这是什么战略？战略不是口号，是有目标可执行的一组数据。 再次，企业各种资源的整合能力不强导致相互埋怨推诿。 当我们谈到企业资源整合时，各老总们又活跃起来。“资源整合，我们已经投入巨资配置了最优秀的资源，投资建厂、资金到位、人力资源、企业环境等，我们已经做得非常好了，看看我们的营销人员的平均工资，比可口可乐等外资企业的平均工资还要高。”我们认为，资源整合并不是优质资源的堆积和拼凑，资源整合表面上是人财物的问题，实际上是机制、流程和信息的问题。 经常看到企业出现这样的问题，市场营销人员对于产品质量、包装等提出问题，生产部门抱怨市场营销不得力给生产带来很多麻烦。其实，企业资源整合要达到的目标就是企业各个部门员工组成一个有机的运营团队，能够像机械表一样各个齿轮有效咬合精准地运行，当然机械表是由钢铁部件咬合而成，而企业内部是由部门和个人通过机制流程来实现，这其中最重要的就是要通过正确可依赖的信息来构筑成一个整体，如果信息不传递了，如果信息不可靠了，那么资源就谈不上整合。 另外，执行力和市场营销策略调整不及时不到位。 即使所有事情都到位了，还有一个执行力的问题。抛开个人的执行能力不说，执行理念决定了企业战略策略能否得以落实。这是一个很少被人们发现的问题。谈到执行力，很多管理者都会想到个人能力和态度等，却忽略了建立在整个团队基础之上的执行理念。殊不知，一个错误或者偏离方向的方案再加上非常强的执行力会给企业带来什么样的损失。即使是正确的方案，如果在执行过程中不进行正确地调整也有可能给企业造成损失。市场营销千变万化，这就要求企业的市场营销人员时刻带着脑子工作，要执行到位，更要随时做出有益的调整，不做市场营销的方案偏执狂。 新产品市场营销解决之道 首先，做有理有据的数字化的营销战略。 市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。显然，企业的一句口号并非营销战略规划，真正的营销战略规划要具有如下几个特点：数字化、可控制、可执行、目标明确、策略清晰。 既然要制定这样的营销战略，就要求企业具有清晰的市场洞察。新产品市场营销尤其要注重市场环境和内部资源的匹配、注重投入产出的合理性、注重阶段性目标的达成、注重缩短市场投资阶段的时段、注重市场营销的风险评估、注重市场营销预案等。只有这样，企业才会制定出科学有效可执行的市场营销战略，才会让战略规划书上的数字变成财务报表上的数字。 其次，做心里有底的营销管理体系。 市场营销战略的落实需要环环相扣的营销管理体系，这个体系的核心是目标管理和KPI指标。战略上的数字和目标需要通过层层分解至每一个部门和个人，而完成目标销售额的大任务的过程中需要市场铺货率、回款率、应收账款、市场占有率、终端完整性等诸多指标的达成为基础，只有进行每一营销细节的严格管理才能够实现最后销售额的总目标。 任立军指出，“做精细化的营销”是建立企业营销管理体系的准绳。正像生产工人不放过任何一个小螺丝钉一样，营销管理体系的建设和运营也要同样认真对待，尤其是新产品市场营销过程中，会遭遇到诸多不可遇见的问题和障碍，如果不能够做到精细化，就有可能被一个小小的事件击溃。曾经有新品上市企业被一次失败的新品发布会打消了信心，也有新品上市企业被价格表中的小数点拖入了官司。 再次，做畅通无阻的资源整合。 很多实力突出的企业认为，资源配置就是资源整合，这是错误的观念。 资源整合最重要的是各种资源能够在一起发挥出作用，这个作用比各种资源单独运行发挥的作用要大。因此，我们完全可以这样认为，资源整合是有效放大资源的功效，整合的目的是放大。 进行资源整合是一个痛苦和繁复的过程，它需要企业建立一整套有效运行的机制流程，并能够保证信息在整个机制流程中流转时被得以有效利用，从而减少浪费提高效率。 另外，执行力要强，策略目标调整得要快。 新产品市场营销的执行力往往体现在市场一线上，面对复杂的市场营销环境，要求每一个市场营销人员执行要迅速到位，要有正确的执行理念，要学会做迅速的策略调整。这是比较技术性的问题。任立军认为，新产品市场营销执行就像足球比赛，尽管赛前已经制定了清晰的战略战术打法，但到了场上，队员们除了坚定地执行教练的战略战术打法，还要能够具有灵活多变的执行理念，以便根据场上情况随时做出调整。
第四节 快消品营销策划专家谈新品上市营销八原则 进入21世纪第二个十年，快消品的市场竞争愈加激烈，如何面对竞争成为各企业比较头痛的事情。尤其是大量的新进入者，包括新企业进入者、细分行业进入者、跨行业进入者等等，无不面临着快速被市场淘汰的危机。最近三年来，我们接到很多快消品新品上市的营销策划业务，做了大量的市场调研和营销战略策略的研究工作，我们发现，快消品新品上市问题虽然为行业普遍问题，但却可以通过相应的营销策略的调整和积极的准备加以规避。据此，我们创建了“快消品新品上市八原则”理论，通过这一具有广泛实践性的原则性理论在营销实际中的使用，在我们最近三年所服务的近80家快消品企业当中，成功率达到了90%以上，远远高于快消品行业新品上市20%的成功率。 原则一：制定明确的战略定位和规划 快消品营销有一个很重要的特点，就是快——进入速度快、渠道运营周期快、再购买周期快、退出速度快等。快消品的快可以被利用当然也可以被规避，比如快消品市场的进入虽快，但却并不一定是好事情，企业应该尽力避免盲目跟风快速进入的策略，往往是未进入之前是蓝海市场，一旦进入就会发现已置身于红海市场，就会后悔没有做好充分的准备。 进入快消品市场的准备工作的首要任务是做好战略定位和战略规划。简单来讲，战略定位就是给企业找准位置，以便明晰企业的视野和境界，继而细化到要做什么样的企业、做什么样的产品和服务、企业和品牌未来一段时期内会成为什么样子、企业在跟哪些渠道商打交道、企业在给哪些客户服务、企业提供的产品和服务解决了客户哪些同质化的需求和哪些差异化的需求，等等。利均指出，只有企业找准了战略定位，就会在营销上清晰并理顺上述问题，从原理上来讲，这些都是STP细分市场、目标市场和市场定位所要求解决的问题。在此基础上，企业就要制定明确的战略规划。在这里，企业切不可出现战略误区，一定要把战略想明白，即满足客户需求的任务目标达成所需要走过的一切路径，这个路径过程才是我们的战略规划。避免进入“成为知名企业、成为领先企业”这类口号式的所谓战略误区。 如果本项原则得以落实，我们就基本上搞清楚，企业未来一段时期内做什么、做到什么位置、如何做的问题，套用比较时尚的用词就是企业有了“战略路线图”，未来的一切市场营销活动都需要遵循该战略来执行。 原则二：上市第一年的计划目标清晰可行 战略路线图能够顺利实现谈何容易。如果企业没有清晰的战略计划来落实执行力，恐怕战略路线图就只能是一个看似完美的蓝图。对于快消品新品上市来说，前三年的战略计划非常关键，三年时间足以成就一个强势快消品品牌，三年的时间也可能花费巨额成本一事无成。利均指出，对于大多数快消品企业来说，必须制定清晰切实可行的三年期战略计划，并有效进行目标分解，同时，他还指出，“三年太长，只争一年”的上市策略，从快消品进入市场开始，就要有一个清晰切实可行的第一年战略营销计划且目标明确。 快消新品第一年的战略营销计划包括区域渠道建设计划、区域样板市场打造计划、区域招商计划、区域销售计划、区域终端计划、区域营销推广计划、区域市场政策计划、区域市场支持计划、区域市场后勤保障计划、区域市场储运计划等。这些计划的落实是新品上市能否成功的关键所在，因此，要求各个业务部分和职能部门做好充分准备，并能够认可并执行这一计划。我们常常看到，很多快消品企业往往会在营销执行上出问题，就是本着“摸着石头过河”的心态。甚至有颇为自信的企业家提出，中国的改革开放都可以摸着石头过河，为什么企业不能摸着石头过河呢？完全两个概念，当初建设深圳特区那是举国体制，国家有大量的政策性措施来扶持，而企业新品上市却并非如此。 原则三：建立以客户价值为导向的营销管理流程 快消品企业要想在短期内满足消费需求无障碍并非易事，但这却是企业必须要做到的。利均在创立《5VO价值导向理论》时提出，企业必须要完成五个价值导向的实现，才可能取得成功，即组织价值、社会价值、顾客价值、自然价值和道德价值。对于快消品企业新产品上市显然难度颇大，但我们在这里必须要强调两个价值的实现，一是组织价值，二是顾客价值。组织价值就是要保证组织可持续发展所必须的最低价值的实现，当然，还要有品牌价值的积累等；顾客价值是一个系统的过程，这也是我们要研究新品上市时最为重要价值导向，它包括整个营销渠道体系和营销推广渠道体系价值的实现。营销策划专家利均常常提示企业，企业营销渠道核心意义在于价值的传递。 从营销管理上来讲，快消品新品上市时所设计的一切管理规章制度规范流程都要服务于顾客价值的传递和实现过程。有些企业看似巧妙地设计了一些营销管理流程，通过营销管理来规避营销成本和营销风险，但转来转去，最后还是会返回到企业里来，不但没有达到顾客价值的实现，反而耽误了最佳的问题处置时机，给企业带来了重复性的营销成本。这种做法，不是在给渠道商下套，而是企业自己在往坑里陷。 建立客户价值导向的管理流程能够帮助快消品新品企业迅速聚集人气和市场资源。现在的渠道商、媒介商和消费者最担心企业的短期行为，因此，他们期望能够与厂家进行长期战略性合作。一旦企业制定了价值导向为基础的战略性管理流程，企业就等于为自己在市场中建立了具有高强度磁力的商业磁铁，会迅速地聚拢各种优质市场资源，不但不会增加企业成本负担，还会通过资源整合实现各环节价值最大化的实现。在这里，利均提醒快消新品企业，在进行战略营销管理流程设计时，一定要具有战略性的营销思维和理念，把客户价值放在核心位置进行思考，合理地关注眼前利益的取舍，制定出具有较强吸引力和聚集能力的管理流程。 原则四：上市第一年每季度进行一次策略调整 控制与调整永远是日常营销管理过程中最为重要的工作，对于快消品新品上市来说尤其重要。利均提醒营销管理者们，分析是每个营销人最为重要的本领之一，时刻保持分析的状态是营销管理者们必须养成的工作习惯。 快消新品上市后，由于处于与市场进行磨合的阶段，难免出现一些策略性问题，影响市场营销活动，这就要求企业营销管理者随时进行市场营销分析，进行适度的营销控制与调整。在这里，我们并非提倡一切营销问题都要靠改变来解决，但需要做出改变时必须立刻进行改变。利均指出，在此不宜多提改变，而是要提倡控制与调整，原因是改变可能会形成解决问题的惯性，遇到问题就想到改变，而控制与调整要求企业保持一定立场的前提下进行有效解决办法的制定，可能需要进行控制，可能进行调整，程度深的可能做出改变。因此，我们建议快消新品上市企业要及时观察市场的一举一动，随时根据市场做出必要的控制与调整措施，一般情况下，最佳的调整期限为一个季度，太过频繁的调整可能会导致市场营销节奏的破坏，发现问题长时间不做调整也可能导致问题尖锐化，形成不可调和的矛盾。 原则五：进行大量小规模市场测试 快消新品上市不可不做市场测试，这是一项既耗费心力又耗费人财物力的营销活动，但却是最有效地避免失败减少损失的办法，很多公司会选择采用大量小规模的市场测试，关于大量，要根据企业的具体情况斟酌裁定，关于小规模，也需要企业做出合理的市场评估，选定合理的测试目标消费群，选择合适的目标人群聚集规模。 在具体的市场测试过程中，企业根据情况和所处的不同阶段采取不同的测试办法。针对尚未正式与消费者见面的全新产品，企业可以进行大量的小规模免费测试，通过这样的市场测试活动，直接听取或获取消费者对于产品使用价值和价格的反馈意见；针对已经上市一段时间的新产品，企业可以进行大量的小区域的市场试销活动，通过这样的试销活动，可以测试在付费的情况下听取或获取消费意见及终端表现的直观数据。当然，企业还可以采取一些其他相对灵活的市场测试办法，比如集中小组座谈、对比性测试等。 在进行大量小规模市场测试活动时，企业必须制定科学的市场测试流程和管理规范，并尽可能地大量收集来自测试受众及相关单位人员的信息，通过科学有效的分析工具进行信息分析，编制市场测试研究报告，为产品正式上市计划和方案的出台提供参考依据。 原则六：进行360度定性定量市场分析 所谓360度市场分析，就是指快消新品上市前和上市后企业要进行全方位多角度地市场分析，以便为制定、控制和调整新品上市市场营销方案提供足够的依据，它分为定量和定性两个层面的分析。 快消新品上市前的市场分析，企业要进行大量的市场环境、企业内部环境、竞争情况和商务环境和资源等方面的数据收集、整理和分析。通过这样的分析，企业基本上可以从优势、劣势、机会、威胁等四个层面理清新品所面对的市场情况，从而为进一步制定相应的市场营销执行计划提供帮助。 快消新品上市后的市场分析，企业要采取追踪的数据信息收集模式，一方面大量收集整理新产品上市后的市场表现信息，另一方面大量收集整理主要竞争对手的市场表现信息和变化。很多快消品细分行业里边的先进入企业往往会有针对性制定打压方案，来排挤新品上市，一旦企业没有及时发现并掌握第一手信息，就有可能被先进入企业打压回来，导致新品上市失败。 原则七：建立以产品经理为主导的市场推动小组 快消品企业一定要建立以产品经理为中心的市场推动小组，产品经理对新上市产品负责。根据企业新上市产品的规模情况，设计产品经理岗位。当然，很多规模较小的企业亦可以由相关部门领导兼任产品经理一职。 新品上市是一个庞大的系统工程，为了保证整个新品上市过程的有序进行，同时，保证各项计划措施方案方法得以有效落实，企业必须设立产品经理岗位，由产品经理总抓新品上市的进程管理和相关上市计划方案管理，同时，产品经理也要负责与技术、研发、采购、生产、财务等部门协调沟通，保证产品各项指标符合市场营销条件。 从某种角度来讲，产品经理堪称新上市产品运营的总经理。有些企业在新产品上市运营时，赋予产品经理极大的权限，他甚至可以组织相关部门和人员进行决策、决定，很多产品经理甚至拥有除了最终审批权之外的所有权力。当然，产品经理也要有能力对于新产品上市能否成功负责。 原则八：建立调整和退出机制。 对于绝大部分快消新品来说，如果做到上述七项原则的坚守，基本上会取得新品上市的成功。但正像很多方案背后都有一个从来没被打开过的预案一样，快消新品上市也需要建立这样的预案机制，我们把其称为调整与退出机制。一方面，通过大量可控性调整方案机制的建立，可以为频临失败的新品上市方案做出及时有效的调整；另一方面，通过相应退出市场机制的建立，可以极大地减少企业及市场利益相关方的利益受损程度。利均指出，在我们服务过的企业当中，虽然上述机制的使用率不到10%，而退出机制使用率甚至不到3%，但做为一家尊重客观规律和对企业负责任的营销策划机构，我们还是会一丝不苟地为服务的快消新品上市企业制作调整和退出机制。 结束语 实战胜于思考，思考胜于理论，理论胜于想象。我们希望通过适时的经验总结与发布，能够给更多的中国企业带来帮助。 第五节 春季糖酒会营销策划招商攻略十原则 一年一度的春季糖酒会就像一场中国食品饮料酒水的盛宴，每年3月份如约而至。成都曾经号称“成都——一座来了就不想走的城市”，对于参会的企业来说，希望成都是“来了一次就不用再来的城市”。年复一年的糖酒会招商让很多企业“很受伤”，不但舟车劳顿，而且每次参会费用巨大，招商成果却为数寥寥。经常有企业老总或者营销总监跟营销策划专家任立军咨询：针对每年一度的春季成都糖酒会，企业应该怎样做才能够完成招商目标？ 春季糖酒会缘何聚集人气？ 营销策划专家任立军认为，春季糖酒会不同于秋季糖酒会。首先，春季糖酒会每年固定在成都举办，成都在这方面积累了大量的经验，在各种展会资源的配置上非常完善，企业一定要学会跟各个资源提供者进行谈判并合理有效地利用资源；其次，春季糖酒会是在每年春节刚过举办，无论是厂家也好还是经销商也好，都处于春节旺季之后的淡季期，大家开始有时间思考今年的路怎么走；再次，春季糖酒会类似于开年大戏，全年的食品饮料酒水的市场趋势和营销新动向基本可以一览无余，对于中小企业和中小经销商来说，是一次难得的学习机会；最后，春季糖酒会距离食品饮料酒水销售旺季尚有一段时间，在旺季来临之前，进行一些新品的引进和市场营销工作，可以避免旺季到来时的临时抱佛脚，错过一年当中的黄金销售期。正是因为这四个方面的原因，春季糖酒会历来是厂商、商家必争之地。好产品，区域内的商家竞争激烈，有的经销商在成都现场就打款；不好的产品，想尽各种办法招揽经销商，吸引经销商的驻足关注，有的厂家甚至用进货赠汽车等超常规手段拉拢经销商。所以营销策划专家任立军指出，每年春季的成都糖酒会，不仅仅是厂家参展和商家观展那么简单，其中蕴含着的商业竞争元素是平常企业和商家根本无法体会到的。那么究竟谁会成为这场年度食品大戏的主角呢？那就要看哪家企业能够看透和做好具体工作，从而占据竞争有利位置。 参展企业春糖营销攻略十原则 面对如此重要的成都春季糖酒会，营销策划专家任立军总结出参展企业春糖营销攻略十原则，他把参加春季糖酒会分成三个阶段，每个阶段拥有不同的原则，来保证参展企业达到参展效率最大化。 第一阶段，参展前——不打无准备之仗 原则一：春糖参展方案全面性原则。春季糖酒会不是仅仅参展那十天，展前、展中、展后的糖酒会营销策划必不可少，企业要把春季糖酒会看成是从元月开始到六月底的市场营销运营持久战。在参展方案的制定上，要做精细化的参展方案，同时，对于参展方案的各项内容进行有效细化，形成细分的可执行的方案。比如参展前的经销商邀请方案，比如参展前的区域招商规划和招商政策，比如参展过程中的住宿餐饮，比如参展过程中的展位选择、装修装饰等，比如参展过程中的宣传推广，比如参展后的意向经销商的跟踪，比如展后打款经销商的区域市场运营支持与服务等等，都要求企业做好通盘考虑，并形成可执行的方案。 原则二：春糖参展定位清晰化原则。有人说，营销策划专家做什么都讲定位，其实不然，但在春糖参展方面，这个定位企业不得不做。这里面包含着如下一些内容：在什么区域招商、期望招到什么样的商家、新经销商对于企业的营销网络布局发挥什么样的作用等，企业必须做出科学的布局与思考，避免盲目招商给企业营销网络体系带来隐患和动荡。 原则三：春糖参展前期传播坚持定向性原则。很多企业不做展前传播，认为展会期间经销商众多，一定会达到预期效果，事实上，常常导致招到的销商达不到企业的要求。为了避免展会期间在数万家经销商当中进行大海捞针式地招商，在展前就要做二个月左右的糖酒会招商传播，这种传播一定要坚持定向性原则，选择专业性媒体，比如《糖烟酒周刊》和《新食品》以及专业的食品招商网站等专业招商媒体就能够很好地对接到经销商，针对目标区域的经销商进行传播。另外，宣传材料的直投也是邀请经销商的有效办法。当然，最有效的办法就是对于目标区域市场进行提前销售布局，派驻销售队伍提前进驻，对区域市场情况和经销商情况进行提前摸底，然后再对重点经销商进行邀请。 第二阶段，参展中——摆在面前的资源看企业怎么整合 这个阶段是最考验企业的资源整合能力的时候，也是最考验企业市场营销功力的时候，要在短短的十天之内，针对全国数万经销商做营销，与同行数百家数千家企业做竞争，与全国各路食品营销人士打交道，企业如何做？ 原则四：现场资源整合的最有效性原则。春糖现场拥有企业应该利用且可以利用的一切市场营销资源，面对如此众多的市场营销资源，要么企业视而不见只关注经销商，要么企业眉毛胡子一把抓成效微乎其微。做为参展企业，一定要清楚参展这十天当中，企业能够利用什么样的资源，企业准备利用什么样的资源与之交换，这些资源的使用是否可以推动企业参展的目标达成。然后，就是进行合理的人力资源配置，争取把各项分散的资源利用起来，整合到企业的整个糖酒会进程当中。 原则五：现场招商的吸引力原则。绝大多数企业往往认为，招商就是一个谈判过程，把更多的谈判资源握在手里，直到最后再拿出来做为杀手锏。常规的招商谈判不失为正确的做法，但放在春糖招商上，却并不合适。原因是，绝大部分经销商没有时间和精力跟厂家展开谈判拉锯战，由于参会时间长、体力要求强度大，这些商家更喜欢招商政策和市场支持政策一目了然，企业不兜圈子。待到经销商回家之后，能够记住的厂家可能就是那些政策上比较明朗的公司了。 原则六：现场招商展现实力的原则。企业的展位是租的，租的大小以及装修装饰的好坏虽然能够体现出一部分企业实力，但真正地企业实力并不为经销商所知。如何在短短十天里向经销商展现出企业的实力呢？参加一些品牌论坛和营销论坛活动，不失为一个比较好的办法。每年春季糖酒会《糖烟酒周刊》和《新食品》等杂志以及糖酒会主办方都会举办一些类似活动，企业完全可以赞助或者参与进来，会起到很好的展现企业实力的作用。 原则七：现场招商策略的差异化原则。春糖现场招商策略一定要具有差异化，但切不可哗众取宠，适度的差异化会让企业成为众多参展企业当中的亮点。近些年来，包括现场装修装饰、布展、参展人员服饰、现场导展人员、宣传材料等方面企业做得很多，但往往因为差异化缺失，导致绝大部分参展企业的参展元素都淹没在众多企业当中，无法显现出来。而每年春糖，我们都能看到一些企业的别具一格，有的导展小姐成为一景，有的手提袋成为经销商的手提包，有的企业展位成为经销商和现场人员的景观。 第三阶段，参展后——经销商“追踪战” 拖着疲惫的身躯，所有参展人员都回去了，成都也恢复了往日的平静。然而，企业的市场营销部门却不能停下来。打个比方，糖酒会的参展就如春季的种植，远未到收获的时候，而众多企业都想着收获，就看谁先下手了。 原则八：参展后对于经销商“追踪”的及时性原则。如果你在糖酒会结束后的一周内拜访经销商，你会发现，大部分经销商正处于焦头烂额的状态，大量的样品，无以计数的名片，还有纷繁复杂的宣传页，以及糖酒会草率地签订的意向性合同，使经销商处于一种极度迷茫的状态。这时候，一个身经百战的厂家业务人员的出现，显然你会迅速成为该经销商的军师，做军师的推荐技巧会使你的产品占有优势。 原则九：打款进货经销商的区域运营指导迅速到位的原则。这类经销商最容易被忽视掉了，因为以前该区域没有经销商，尚无销售人员负责，如果企业不及时派驻销售人员，就可能导致经销商孤军奋战，从而失去信心。多数企业招商后区域市场成活率低的原因就是企业的跟进速度慢，不能迅速对新区域市场做出合理的运营方案，导致经销商迷失，而不得不放弃经销权，别的经销商又不愿意接盘，只能失去这一市场了。 原则十：针对所有合作的经销商信守承诺的原则。当然，如果本身企业就想忽悠些经销商的首批款，我们就不提了。对于绝大部分企业来说，信守糖酒会的承诺是非常重要的，区域市场运营的前期，企业和经销商都要有适度的投入，这才有可持续发展。营销策划专家任立军指出，再好的产品，如果企业失去了诚信，也不会取得成功的。所以他奉劝糖酒会的参展企业，信守承诺是取得招商成功的基础。 第六节 新产品营销策划的几点经验 新产品营销非常关键，当我们走在街头无数的超级大卖场时，你经常会发现新产品在不经意间已经占领了卖场的角角落落，然而，并不是每一个新产品都会受到市场和消费者的青睐，因此，你会常常看到很多新产品正悄悄地离开销售柜台，消失在人们的视野当中。新产品营销策划如若不能准确把握相关的市场营销元素，很可能就会消失在茫茫的产品海洋中，被淘汰出局。 下面是笔者从事营销策划几年所得出的关于并把产品营销策划的几点经验，供大家分享。 品牌不可以冠在不具备特点的产品之上 我们都知道，品牌的价值在于它的好名声，因为这是它历经很长时间才赢得的。消费者往往忠诚于这样的品牌，因为他们相信，这样的品牌可以带来相应的一系列产品属性。因此，当企业准备用自己的知名品牌推出新产品时，就需要认真考虑，不要给某些不具备这些特点的新产品冠以品牌之名，这样会造成对信任的浪费。 还记得前段时间的一个重要新闻吧，联想集团以2亿美元回购联想移动，受到了市场的一致肯定。当初，联想集团以1亿美元将联想移动出售，就是源于品牌属于和产品属性的一系列问题，如今却以超出出售价格一倍的价格回购。有记者采访柳传志时，他只是表示出于整个集团的战略考虑，无论是出售时还是回购时都是合适的，并未明确指出品牌和产品属性问题。然而，花旗表示，联想集团回购联想移动的目的是抓住中国3G和移动手持市场的商机。而联想移动业务覆盖渠道全面，与电信运营商关系密切，这应有助联想加快扩大市场占有率。花旗认为，联想已经做好了“受惠于中国3G用户基础扩张的充分准备”，因其在中国移动的OPhone平台上具有领先优势。可见，如今的联想移动与其电脑主业更加紧密，联想品牌更加适合联想移动产品的属性。 对于产品多元化策略来说，很多企业选择了副品牌策略，以规避由此带来的可能风险，减少由于主品牌长期以来的印象而带来的市场认知问题。 模仿营销是新产品的头号杀手 很多品牌的产品取得了无与伦比的市场成功，然而，很多品牌和产品的成功却无法得到有效地复制，因此，模仿营销往往成为新产品市场营销的头号杀手。 最典型的例子，就是众多期望挑战可口可乐市场地位的跟进者，目前来看，世界上只有百事可乐可以在一个世纪以来挑战可口可乐的唯一幸存者，其余挑战者都逐渐在市场中销声匿迹。在中国市场上，只有娃哈哈的非常可乐可以持续地对二大可乐产品进行挑战，然而，非常可乐并未像娃哈哈其他产品一样取得成功，仍然被两大可乐品牌给边缘化了。 当奇瑞推出QQ汽车时，受到了广大消费者一致的追捧与喜爱，其小巧可爱的形象深入人心。看到了市场对于这样的廉价可爱漂亮的小型车受到青睐，很多汽车企业也相继推出该类型产品，然而，无论从销量上来看，还是从获利情况，以及品牌知名度来看，都无法与奇瑞QQ相提并论。 人们通常不会购买那些提醒他们缺点的产品 随着市场竞争的加剧，很多企业开始在细分市场上做文章，更多的细分市场被企业挖掘出来，并期待着用新产品来填补这样的市场空白。有些细分市场会做得很成功，有些新产品因为触及到消费者的缺点和不足，往往得不到消费者的青睐。 世界著名品牌曾经推出油性头发专用香波，这一产品很快走向失败，原因是该产品触及到了相关消费者的痛处，人们不愿意承认自己有油乎乎的头发；人们不希望在自己的购物筐中放进这类产品，因为这等于向众人展现自己的弱点和缺陷。 因此，在这类比较敏感产品的营销策划过程中，要合理地规避相关敏感因素，找到能够在消费者愿意接受的范围内进行产品设计，否则就会受到细分市场消费者的默然抵制。 新产品不能与消费者的消费心理存在根本差别 有些产品与消费者平素购买的产品、服务或经验有着根本性的差别，消费者甚至只要听到产品的名字就已经对于购买产品失去了兴趣。 在产品进入他乡异国市场的时候，产品的名字不能只由着自己的性子来，喜欢什么名就叫什么名，“适者生存”在这里是体现得很充分的。例如，中国名茶“茉莉花”远销欧美，但在东南亚却不受欢迎。原来是“茉莉”谐了“没利”的音，犯了不吉祥的忌讳。后来把“茉莉”改为“莱利”，茶还是原来的茶，销路竟一时大畅。“金利来”领带原名“金狮”，在东南亚也吃不开，原因也是因为“狮”字谐了“蚀”音，后来改为金利来便大发利是（当然还有其他原因）。 据说可口可乐最先取的名字叫“蝌蝌啃腊”，这是一个多么丑陋的名字，这个饮料那个中国人敢仰脖猛喝？改为可口可乐之后，一切心理障碍顿时化为乌有；雪碧的中文直译名为“魔鬼”或“妖精”，也太吓人了，有几个善良者愿意饮它们，产品不堆积如山才怪了。改为雪碧之后，顿时令人感到一股清凉袭来，畅饮的欲望油然而生。二十世纪三十年代的洋酒“白兰地”这个中文名字也起得非常好，一丝异国的信息也闻不到，在中国一直是大名鼎鼎的。 结束语 新产品上市并不是一件简单的事情，新产品上市营销策划更不是草率的事情，因此，我们常常提到精细化营销，营销策划何尝不需要精细化呢？亲身经历的和从相关书籍上看来的，都可以得到企业和营销策划人的借鉴，希望企业和营销策划人少犯类似的错误，把新产品营销上市做好。
