爱华网（二）大逆转，大调整（1997年－2002年） 然而，好景不长。1991年至1996年国内空调行业的黄金时期仅仅持续了短短的6年。1995年至1996年的两年中市场就完成了从量变到质变的转换，从卖方市场迅速过渡到买方市场，供大于求的矛盾越积越大。据中国家用电器协会统计，截至1997年上半年国内的空调生产线总数超过150条（具体情况详见表4、1996年上半年主要国产品牌的产销量表）。表4、96年上半年主要国产空调器品牌产销状况一览表（单位：万台）说明：表4中96年上半年非常高的产销率并不能反映市场上的真实状况，由于空调行业特殊的游戏规则，淡季生产企业向经销商融资，组织生产储备库存，大量的库存仅仅是停留在了商业渠道当中而实际上并没有被经销商卖出给消费者。到了1997年形势已经开始急转直下。连续三年的库存累积压力在碰到了1997年的凉夏天气后集中迸发出来。仅以上海为例，受前几年空调经销高利润回报的驱使，到1996年市场上就有3000家左右的大小经销商。受承兑汇票到期及巨大库存资金占用压力，经销商在生产企业的暗示下相互展开了价格大战。在“今天你放一个点，明天我降两个点”的互斗中，经销商中出现大面积经营性亏损，却都把宝都压在了年度结束后工厂的事后补偿上。市场已经完全处于一种失控的状态。正是1997年的这场价格大战为以后国内市场空调品牌格局的大逆转埋下了伏笔。aihuau.com
导致1997年空调品牌格局大逆转的直接原因是春兰拒绝兑现对经销商价格大战中的损失进行事后补偿的承诺，而格力却兑现了承诺。而实际上工厂也在这场价格大战中蒙受巨大的损失。这件事情改写往后十年行业发展的历史。春兰拒绝践诺的一刻，经销商愤怒的声音——“让春兰从此退出空调市场！”——响彻整个行业。财散人聚，格力敏锐的发觉了渠道竞争的本质所在，用区区几个亿换得了人心向背的力量，并把领先者从王者宝座上拉了下来，从此开创了属于格力的时代。1997年格力初登国内市场空调销售冠军的宝座（1997年主要空调品牌产销状况详见表5）。表5、1997年主要空调品牌产销状况一览说明：表5中1997年格力的销售额仍低于春兰原因是空调柜机单品价格高。正是由于洞悉了渠道“水能载舟，亦能覆舟”的巨大威力，格力此后逐步学习如何驾驭和运用这股力量为其统治所用。直至这个时候格力独特的渠道战略也开始浮出水面。以后的故事都为我们熟知。1998年－1999年的这段时间市场处于从大乱到大治、无序到有序的调整中，各种市场秩序开始从新建立。这一时期格力做了一件最重要的事情就是创立销售公司制的新营销模式。在经历了严重的供大于求，恶性竞争和崩盘后，为了重新建立起一套新的体系和秩序规范市场，1997年12月份珠海格力电器有限公司和湖北省四家大经销商以资本捆绑的形式，成立湖北格力销售有限公司（以下简称湖北格力），新公司注册资金1000元。随后几年销售公司模式在全国各省份进行了大规模复制，并被证明无论是在规范市场还是与渠道合作的紧密度、长期性上都具备优势。在格力销售公司模式发展过程中，有一段插曲不得不提。2001年1月1日，格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代原来的湖北格力，类似的情况还有以后的安徽格力、江苏格力。从格力公司对湖北格力、安徽格力的处理情况来看，其坚决抵制股东经销商利用销售公司牟取私利，更不允许销售公司中途截留利润，侵害下级分销商的利益。这件事反映了格力维护绝大多数中小经销商利益的根本立场。在与渠道合作过程中究竟是合作经销商，还是利用经销商的大是大非问题面前，格力有着不同其它企业的本质认识。这一点说起来容易做起来难。而这正是格力渠道战略中最核心的原则。考验厂商合作过程中最关键、最敏感的问题是利益分配的问题。事实证明历年来渠道经销格力空调的利润回报率普遍要高于行业平均水平，相对其它企业而言格力做到了一直秉承的公平、公正、合作、双赢的最简单也是最难实践的商业准则。2000年的珠海格力万人经销商大会上笔者亲眼见证了大批经销商跃上讲台，围追、封堵朱江洪、董明珠索要签名的场景，有的经销商甚至脱下衣物要求前者写在身上，其疯狂程度丝毫不亚于粉丝对演艺明星的狂热追逐。是什么样不可思议的力量让这么多成年人失去理智？董明珠无意间的一句话道出了原委：格力创造了太多的百万富翁、千万富翁！正如前文所述，格力不仅在行业发展的第二阶段把握住难得的历史机遇，向当时处于第一位的春兰最薄弱的防线发起正面进攻战，并其一击中的，实现了改朝换代，而且通过创新完善销售公司的营销模式巩固了市场地位。这一时期也是格力形成和完善渠道战略的最重要时期。（三）大反攻，大一统（2003年－2007年）2000年开始市场层面又出现了一些新变化。宏观面经济的发展，居民收入的提高，房地产市场的兴起，以及空调器产品价格的大幅降低，三方面因素导致了新需求的迅速增加和市场扩容。一些新的竞争者加入到空调行业中来。价格竞争策略成为了第三个阶段市场竞争的主要表现形式。2000年9月份行业新锐乐华向市场推出多款当时的低价产品，而将价格战继承和发扬的是奥克斯。2002年4月20日奥克斯向舆论公布了“空调成本白皮书”自曝空调器成本构成，为其“平民空调”的市场定位寻找依据和突破。乐华、奥克斯打着“消除行业暴利”，“降低空调产品价格”的口号，运用新闻公关、事件营销的手段，走出了一条“快速提高品牌知名度，快速提高市场份额”的特殊路径。2000年至2002年的三年中正是由于以格力为首的行业主导品牌在价格竞争上的高姿态，间接导致了以奥克斯为代表的中小品牌价格竞争策略侧袭成功。2002年9月1日，格力率先突然以积极的价格策略展开一场防御战，拦截、打压中小规模品牌的市场侧袭。而从2002年开始的连续5年空调原材料成本上涨则从客观上配合了格力这次对价格竞争策略的清剿行动。2006年以铜为代表的原材料价格上涨到达历史最高点，空调企业迫于成本压力先后两次提高市场售价，此时的格力再次凭借规模优势采取“价平量增”的策略，以最小的幅度最后一个提价，从而进一步拉大了与美的、海尔等主要竞争对手的差距（详见表6、2003－2006制冷年度格力、美的、海尔、奥克斯历年销售量一览表）。表6、03至06制冷年度格力、美的、海尔、奥克斯内销销售量一览表（单位：万台）另一件让格力闻名的事情是从国美撤柜。2004年2月，因不满国美电器单方面降价从3月份开始格力在全国范围内终止了与前者的合作。这件事不应当仅仅从企业领导人强烈的个性冲突上去解释，定价权的争夺扰乱了格力苦心经营多年得以建立并极力维护的市场秩序，其结果必然损害大多数中小经销商的利益。正因为触动了其渠道战略的根基，在经过反复权衡以后（国美占格力全国销量的1/70）格力不得不做出放弃国美的抉择。同时，为了应对家电连锁卖场渠道新力量的快速崛起，格力不仅违逆绝大多数家电企业加强与连锁卖场合作的潮流，在早期无人看好的情况下自建专卖店体系。今天当销售公司成为业内企业竞相模仿的潮流，而专卖店成为整个家电产业的新风尚的时候，让人不得不叹服格力的全局视野、前瞻性眼光和对企业战略的本质理解。此外，在第三个发展阶段格力从根本上解决了其一直被认为是其致命缺陷的体制问题和发展方向问题。2005年12月格力电器公告，包括第一大股东格力集团在内的三个非流通股东承诺，每10股送2.7股以完成股改，向全体流通股东支付5.749亿股的对价。为配合股改，格力集团还承诺无偿转让“格力”商标给格力电器，并从集团所持有股份中划出2639万股用来激励格力电器管理层并支持朱江洪担任集团董事长。这一事件标志着格力发展道路上的最后两块绊脚石被清除，从而为其以后轻装上阵，以及专业化的发展方向扫清了所有障碍。进入2007年伴随着董明珠当选年度经济人物，格力品牌的光环效应必将更加突出。格力的领先优势已经到了一骑绝尘、遥遥领先，将众多是国内外竞争对手甩在了身后，其全球地位已难以憾动。回到写作本文的基本出发点上，究竟应当向格力学习什么呢？销售公司的营销模式，自建专卖店体系，15年如一日坚持专业化经营，品质第一的产品理念理念，还是10多年坚持使用同一句广告语?所有这些包括尚未列出的单个因素都不过只是表象而已。一部格力的成长史也是一部行业的发展史。它向我们展现了在纷繁芜杂、急速变化的大环境下一个对时局发展有着非凡洞察力的格力；一个见微知著、魄力果断的格力；一个内心坚定从容，沉稳冷静的格力；以及一个原则至上、压力困难面前不畏惧、不退缩的格力。读完了这部历史相信在向格力学习什么的问题上，每个人都有了自己的答案。（全文完）
