爱华网作者： 邹文强
现在越来越多的企业认识到了对员工实施培训的重要性，也在员工培训上花费了不少的人力，物力和财力，但是到头来为什么有些企业经营者和培训管理者会困惑：经培训后的员工怎么跳槽就走了，经培训员工素质和表现怎么没什么大的转变，员工在参加培训实施的过程中怎么参与性不高，处于应付状态呢？这也是值得我们每位企业管理者和培训管理者必须要思考的问题。
培训它是一个系统工程，培训管理者应要用统筹，系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。
所谓“希望越大，失望也越大”，带着做好培训工作的美好理想和目标，拥有百分百的激情和投入，而没有真正真正理解培训工作的长期性，复杂性和适用性，盲目制定培训规划，最终还是感觉收效甚微，导致想做又不敢做，做了又怕做不好的尴尬境地。反思我们的培训工作，无不存在以下对企业培训的三大误区：
一．企业培训能包治百病
经常在与公司有些部门沟通交流时，时常会听到一些部门主管说，我那些员工素质太低，而且越来越不听话了，邹老师，您哪天帮我们培训一下，解决一下这个问题。你一定听到他这样说，不禁会哑然失笑。可以说，说这句话的人一定不懂得什么叫管理，什么叫培训。
其实一个公司员工最主要的培训师就是员工的直接上司，上司完全有责任也有义务指导和训练自己的下属，自己的下属有问题，上司应该要负起这个责任起来。认为培训能包治百病的人一定是一个想推卸责任的人，也是一个没有能力指导和培养下属的人，这种人是不合格的上司。在管理学上，我们经常说一个领导水平如何，只要看看他们下属的水平就知道了，什么样的上司就会带出什么样的下属来。而真正优秀的上司他会很了解自己的下属最缺乏的能力和素质是什么，最清楚他能帮下属培养和解决的是什么，同时会定期与下属进行沟通，明白实际素质和标准素质在差距在哪里，正确辅导下属提高素质。
做管理者的一项很重要的职能是指导下属达到绩效目标，并在下属达成绩效目标的过程中为他们积极创造可实现的条件，提供有助于执行的有效信息。所以一个员工绩效不好，直接上司至少有70%的责任，是因为这名上司不懂如何发挥下属的优势，不懂得训练下属。
而企业开展的员工培训，往往在满足大部分员工群体的培训需求，很难做到满足员工个体化的“因材施教”，所以从一方面来说不可能解决员工出现的任何问题。第二，企业开展的培训，特别是全员性质的培训，更多的是方向性，理念性和技巧性的东西，如何结合自己的工作实际，如何有针对性地提升个人绩效，这是一个长期复杂的任务，既有先天性的因素，又有客观条件制约和影响，作为企业部门也很难有这个精力和能力可以解决这些已存在很久的问题。所以对培训部门的培训效果预期过高，这是一种不现实的想法，毕竟人的意识，价值观和人生观的形成和转变需要很长时间，要想在短时间内转变，是很难的事情，尤其成人更是如此。
企业运营出问题，同时也有企业本身机制上的问题，企业培训不能改变企业机制，只能是对体制运营起润滑剂的作用，我们好象看起来好象是治标不治本，事实确实如此。所以培训的功能不是直接来变革机制，而是改变人内心思想和素质能力，通过改变人来推动机制变革，所以我们也要在这里明白培训的功能定位。
既然明白企业运营出现的问题的原因是多元化的，所以我们也要清楚，开展员工培训只是解决企业管理问题一种重要途径，而不是唯一的方式。
二．培训管理缺乏系统观念
企业培训工作它是一个系统工作，单纯地认为开展了几个培训项目就认为培训工作做得很好，那是大错特错。
培训管理的前端是招聘管理，后端是绩效管理，它与人力资源管理的其它各个模块是相互融合交织在一起的。招聘新员工进来要做的是岗前培训，在职员工做的岗位技能培训和素质能力培训，绩效考核后针对绩效不佳者又要开展相应的培训课程。培训管理渗透于人力资源管理工作的各个环节，我们要让不胜任者成为胜任者，让胜任者变得优秀，让优秀者变成卓越者，这也是我们开展培训工作的真正目的所在。
缺乏系统观念最为明显的是有些管理者往往想当然地为员工设定一些培训课程，而且强制性地要求员工参加，如果不参加，要罚款，还要记入考核记录档案。他们没有从公司整体运营的角度，从人力资源管理各个管理环节出发，从员工实际培训需求出发来考虑应开展什么项目内容的培训，其效果肯定大打折扣，因为这成了要员工学，而不是激发员工自己要学。如何激发员工自己要学想学，一定要了解员工真实心态，要懂得他们真正需要提高的方面在哪里，这是他们所期待的，也是公司掌握正确培训方向的源泉所在。只有掌握正确的培训需求，才能有的放矢，才能真正走进员工的心，才能激发他们的学习兴趣和欲望。
我们试想，如果对车间普通工作讲管理学，肯定不合适，如果对保洁员工讲企业文化和科学价值观，他们肯定也是接受不了。所以分析员工需求不仅从公司训练要求和目标出发，更主要的是对方的接受和消化程度而定。培训要求不能定得太高，太高消化接受不了，培训出现失效，也产生厌烦和惧怕心理。培训要求定得太低，起不到培训提高的作用，制订合理的培训要求和目标要根据培训对象本身的综合素质而定。
所谓狭义上的系统培训管理是指在正确分析培训需求的基础上，实现培训资源整合，到培训项目进程控制，到培训项目评估和反馈环环相扣，紧密相连的。从广义上的系统培训管理，包括培训组织的建立，学习型组织的构建，培训师资和设备管理，培训需求分析，培训体系建设，培训档案和培训课程库的建立，培训项目的跟踪，控制，沟通，评估，总结和反馈，培训战略规划和年度培训计划的制订等。
所以培训项目的开展只是培训管理的一个中间环节而已，还有更多的配套和支持性和工作要去做。比如为了增强企业内训能力，建立学习型组织，必须建立一支企业内部培训师，并要制订相应的培训师培养和管理制度。同时为了确保培训体系运作，也要制订相应的培训管理制度，首先要制度上保障培训管理体系的正常运行，可以这样说，没有制度作为培训管理的基础，培训工作的开展将是举步维艰。
同时培训管理是一个动态的发展的过程，要多与外界业内人士多沟通，了解最新培训市场动态以及企业培训的最近发展趋势，跟上培训发展步伐，学习和更新培训管理方法和理念，并积极与企业内员工分享，让培训管理工作不断完善和发展。
三．注重培训形式而非效果
如何评估培训效果，在企业培训领域也有一些比较好的评估方法，比如柯克帕特里克提出的培训效果评估模型中的四层次理论，即包括反应，知识，行为和效果。但如果从投入和产出的量化角度来分析，确实很难介定有多大效益。
众多企业开展培训一方面是为了应付上级的下达的培训任务，另一方面也确实想改变一些员工思想和技能的东西，但具体将达到什么样程度的改变，不言而之，自己心里完全没底。
我们说做员工培训不是现场员工参与积极高就效果好，也不是现场员工参训时很激动，很热闹就好，这往往是一些表面现象，会出现当场激动，回去不动的情况。
而且即使员工参与热情度比较高，但有些讲师不善于引导和启发，导致部分员工在参训时听了半天或做了半天的培训游戏，不知要讲个什么主题，也不明白自己真正要学的东西是什么。这种情况大多数使许多员工好象参加员工培训就是来听听故事，做做游戏而已，是一种工作之余的休闲。如果变成这种情况，我想培训工作也就变得毫无意义，培训的真旨也是没有真正体现出来。
所以我提出一个观点，我们搞培训，要的是效果，而不是简单地追求形式。培训游戏再有趣，员工参与性再高，但与传播的思想和主题无关，那就简直是在浪费时间，欺骗员工。
培训的效果能从听一次培训课后就能体现出来吗？我想还是要观察最关键性的因素，那就是绩效的变化。但要注意，培训是一个长期而复杂的过程，短期之内想见效果不太现实。
所以我们应制订连续性的培训计划并予以分阶段地实施，结合企业实际，根据受训对象不同，开展各类型的培训，比如岗位技能培训，管理类培训，晋级培训，新人培训，转正培训，专业理论知识和技能培训，组织外训，企业文化培训，素质类培训等。各培训项目不条不紊，不间断地进行。
其次要加强培训考核，培训过后不复习和巩固培训知识同样会使培训失效。所以定期组织培训考核，包括卷面考试形式和面谈等方式，给员工一定的紧迫感和压力感。同时针对考核不合格者要有所惩罚，新人考核两次为限，如第三次还未过关，则以辞退。其实在职员工则考核两次不过关，则降级或降薪。这样，在制度上可以保证员工对培训有一定的重视。
当然员工的精神面貌和工作状态的转变也是评估培训效果的一个方面，我们思考的是如何使这种好的现象保持下去，那就需要直接要善于激励员工，要不断正面影响员工。同时可量化的一些工作绩效上这一点不重点讨论。只是我们要时刻知道，我们开展培训工作一定要有效果，没有效果的培训如果形式再好，现场再热闹也是不成功的。
作者: 邹文强
国内知名管理培训师，美国国际训练协会（AITA）PTT授证讲师,，聚焦在中高层管理技能、班组长、营业窗口系列管理课程的培训。 中国移动、中国电信、南方电网、国家电网各省市公司长期顾问，武汉大学经济管理学院、北京大学职业经理人培训中心特聘讲师，广州众行集团、中国总裁培训网、影响力集团等培训机构合作讲师，长期为通信（移动、电信）、电力、银行等提供各项咨询与培训服务。更多个人信息及资料请见“邹文强培训网，www.zouwenqiang.com.cn”
