爱华网民生银行的培训之路
——采访民生培训学院教学研究处处长肖峰先生
从民生成立到发展壮大，他伴随民生一起成长。他不仅在本职工作上颇有建树，还对同业培训发展有着自己独道的见解及特有的影响！最早的在线培训系统、培训积分系统、模拟培训系统，裁判员、教练员、运动员分离/共生训练系统都发人深省。他引导着民生独特的课程发展模式，倡导着同业培训新的发展方向——他就是民生银行培训学院教学研究处处长——肖峰先生。
问：民生银行的发展在股份制银行中有目共睹，这些都与民生银行卓越的培训工作紧密相关的。肖处，请问，培训工作的有效开展，又得益于什么呢？
答：民生银行的培训能有所成就，得益于以下几个方面：
1、领导重视：民生银行的高层干部，有的在专业金融院校做过校长，有的在国有银行做过主管培训的领导，所以都比较重视培训。也就是讲，除了银行开拓业务以外，高层都给予了培训工作极大的关注和支持。
2、投入保障：民生银行目前在全国有北京和深圳两个培训基地，每年投入不下2000万元经费。而且制定计划将主要高管送去美国深造，中层管理人员送新加坡和香港进修，这些投入很多企业可能是很难做到的。
3、团队努力：包括培训学院在内的所有负责培训工作的同仁们都很努力，目标是共同把培训搞好，为各业务系统提供完备的支撑。
问：在学院发展中，培训学院开展了哪些卓有成效的工作？
答：民生银行培训学院，从01年建院以来，除了日常的举办培训班和开发课程，在技术方面主要做了如下的工作：
1、建成在线培训系统：（即E-learning）01年民生银行刚开发这套系统的时候，在银行内部的认可度不高，大家最初还以为在搞电大培训班。03年民生银行E-learning正式上线后，大家就看到效果了。在同业培训系统中，民生这个系统开发得还是很早的，一些同业那时只是试用，有的行最初做了一版但后来用了一段时间又推倒重来，而民生开发的系统，从03年一直用到了现在，为银行的培训做出了很大的贡献。
2、建成培训积分系统：也就是记录员工基本信息和学习历程的系统，通过这个系统，员工可以了解本岗位年度需要多少学习积分，企业为员工在培训方面的投入状况。这个积分系统让受训学员有了自己的学习规划和培训记录表。它既能向员工传递企业的用心良苦（为学员提供了大量的培训投资），也能考核员工的学习进步情况，可谓一举两得。
3、构建数字图书馆：民生与北大方正合作，挑选了16000册电子书放入学院在线学习系统。员工可以任意阅读和下载，方便了员工的自学和查询参考资料。
4、形成师资、试题库：建院八年来，学院积累了不少优秀的师资及各类课程试题，最终形成了今天的师资库和试题库。这些对学院今后的厚积薄发打下了坚实的基础。
5、建成模拟培训系统：新员工或老员工转入新工种后，都要接受系统的实战训练。但是如果在生产线上直接操作，万一发生了错误就会对客户产生不良的印象或影响。因此民生银行开发了一套能用于平时业务模拟的软件系统供学员操作实习。在银行培训学院中，通过软件实现实战模拟，民生银行学是第一家。有的采用的是硬件模拟系统，搭建了一个完全与现实相同的操作平台，它的优点确实很明显，但成本高，而且员工在操作时也看不到后台流程的东西，不便于学员们理解。
问：民生银行培训学院在培训研发方面，坚持走了一条什么样的道路，与业务部门又形成了一种什么样的协作关系？
答：
首先，民生培训学院有两种课程的开发模式：
1、辅助开发：业务部门提供素材，培训学院协助他们做成课程，这是第一种；
2、桥梁对接：目前理论的东西已经被各领域专家们研究得很深很透，用不着学院再花精力去研究。学院充当理论与实践的桥梁，把理论转化为民生银行可以实践的定制课程——从02年开始，学院先后与院校、专家进行探讨，最后研发了大量的定制课程。这种桥梁对接的课程开发模式是目前民生学院最主要的课程开发模式，我们也花了绝大部分的精力于此。
其次，学院与人力资源部、业务部门形成了一种非常有趣的三角协作关系，可以说是一种选育用留的完整生态链：
1、 人力资源部管理中心—“裁判员”或“教育部”，主要职责：
n 制定培训中远期规划和培训年度计划；
n 制度完善的培训管理制度，保证培训的执行；
n 进行资格认证的建立及证书颁发；
2、培训学院—“教练员”，主要职责：
n 课程开发；
n 讲师及机构选择；
n 培训方式创新；
n 培训评估；
3、业务部门——“运动员”，主要职责：
n 接受培训；
n 配合进行培训课程的开发与实施。
问：平时银行间会有互动交流吗？
答：每年股份制银行的培训学院有一个联席会议。这个联席会议模式最早是各银行培训研发部搞的，目的当初是为了应付每年一次的商业银行行长会议。后来就发展成了单独的交流平台。第一届会议是招行主办，第二届就是民生银行主办，现在已经是第五届了。联席会议让股份制银行间增强了了解，各自取长补短，促进了行业水平的整体提升。
问：在一片“狼来了”的喊声后，外资银行大量涌入，对国内银行势必会造成冲击。但直到今天，似乎还是雷声大，雨点小。这是什么原因呢？
答：
1、他们进入中国后不久就发生了全世界的经济危机，可以说非天时。
2、再有一点就是水土不服。在中国做业务，客户大都是中国人，外资银行现在的产品本土化做得不太好，客户接受有难度，这是非人和。
3、客户在银行产品消费方面求稳是第一需求，求新是其次。这让外资银行的产品优势发挥不出来。而国内银行首先是更值得信任(举个例子：国内的股份制银行的服务做得再好，老头老太们还是喜欢去工行排队，因为它是大银行，交往的时间也久了，信得过)，其次网点多，来去方便——这是国内银行的地利因素。
问：您如何看待招行这一竞争对手？
答：我们一直把招行当竞争对手，也把招行当学习当榜样。招行在以下两方面确实有自己的独道之处。
1) 技术兴行；招行领导意识前卫，技术基础打得好。开发一卡通，改变了自己的被动地位。如果他们没有推出一卡通，恐怕现在还只是一家地区银行。有了一卡通后，再搞一网通等就快了。
2) 服务兴行：我有一次去招行交电费，发现他们的保安都能做一些窗口性服务，回家后我就写了一篇文章，主旨是：如何通过培训让更多的人员为民生银行起到窗口作用。
3、民生银行当然也有自己独特的优势：
a) 全民营体制：没有绝对控股股东，这样保障银行家运作的相对独立性。
b) 激励的机制：对组织来讲，民生银行实行等级行制度，根据发展业绩对分支行进行等级划分。划分后有可能支行的待遇要高于分行的待遇。对个人来说，民生银行实行行政序列和技术序列两条线考核制度，适合走行政路线的用行政序列考核，适合走技术路线的用技术序列考核，这样就形成了一种很好的个人激励局面：有可能你什么职位都没有，但技术很好，业绩优秀，你的待遇就可以超过直属行长。
c) 风险管理独立审计制度：原来民生银行与传统银行一样，都由贷审员和行政领导共同进行风险审核，但我们发现不行。后来形成“专家为主，领导为辅”的风控机制，后来索性连领导也去掉了，完全由专家审核。这样保证了良好的风险控制能力，所以民生在所有银行中不良资产率是最低的。
问：您对其它银行或企业的培训负责人有些什么样的建议与忠告？
答：大家都认为培训的地位有这样的特点：做得好是应该的，做得不好就应该负完全责任。因此培训部门在企业中的地位非常尴尬，于是我建议：
1、 从长远看，要从技术做起，这样更有利于培训部门可持续地发挥长效作用；
2、 做培训要耐得住寂寞，没有掌声的时候会比别的部门多；
3、 要善于宣传自己，做了就要及时汇报给领导，让领导了解同时获得领导的信任和支持；
4、 苦练内功，根据员工需求和银行长远发展战略去做培训规划设计与实施；
5、 培训必须有评估，否则做与不做效果不明显。
感谢肖处的分享，祝您工作愉快！
