爱华网李萍始终强调一点：IT系统设计，是企业信息化之魂。软件选对了，之后重要的是实施设计。这也是本文最为浓抹重彩之处。系统设计思路。李萍认为，可以从以下几个角度入手，来对集团进行总体架构设计。首先，要明确总部职能。总部管什么，不管什么，整体资源如何配置，都要做到心中有数。根据实际情况，同时又考虑到各下属独立公司自主运行的需要，新华传媒确定了总部的8大职能：企业战略、财务管理、人力资本、法律事务、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核、投资、信息管理、品牌管理。李萍说，新华传媒的8大职能部门的定位非常清楚，而且每个职能部门的人员“就好比内阁成员一样”精简，最后变成了一个“小总部”。 当总部职能确定之后，接下来就是公司治理。公司治理是企业正常运营的环境因素。只有这个环境因素建立好了，才能给公司一个好的内部环境。由此不难看出，新华传媒选择的集团管控模式是偏向战略型的，它是一种对关键人员及财务的管控。第三步，我们要找出风险控制的关键环节。对新华传媒而言，企业特别重视董事会的治理层面，此外，经营的层面也会有所偏重，也就是我们前面提到的经营风险、法律风险、投资风险等。我们还需要一个好的工具，将这些风险控制的关键点给控制住。于是，新华传媒根据业务特征，选择了各自业务领域内领先品牌的ERP厂商：投资部使用的是IBM、图书业务选择的是中企动力，财务系统使用的是用友NC5.0。新华传媒集团在IT系统设计时，已经将内部风险控制、流程管理、岗位描述、有效的授权都充分体现到了IT软件中。同时，每个基础数据都有一个访问权限，不同级别的用户有不同的访问权限，因此，它又是一个非常严密的内部控制体系。这样，通过基础资料的录入、以及多层级多访问权限，就可以达到集团日常运营的管控。“当你画好架构图，画好流程图，画好你的授权，告诉他们如何跑，基本上，他就可以帮你去设计了。”在李萍看来，似乎接下来的工作都可以放轻松。集团信息化现状。目前，新华传媒业务部门正在使用的信息化软件共有5个。李萍刚进来集团时，对此很是有点想法，她更喜欢一个软件。可是又有什么办法呢。集团定向增发之前，每家公司就有各自不同的业务系统。广告板块的中润解放传媒有限公司使用的是用友NC5.0；图书板块的新华书店连锁用的是用友NC3.5（2008年1月份已正式升级到NC5.0）；另一个使用在图书业务物流配送环节的中企动力ERP是在2006年初招投标，而李萍2007年6月中旬才来的公司，来之前早就确定了，木已成舟；风火龙物流有限公司就更不用说了，给它提供软件的厂家都有12年的友谊了；还有一个就是前面提到的投资板块的IBM ERP。“我也喜欢一个软件。但是，人没有办法改变历史，只有面对现实，那就是要做好对接工作，而不是废弃它们，用另外一个软件顶上去。” 李萍说。李萍已经举行过几次“多方会晤”，将几大软件的供应商和集成商召集过来，面对面“诉苦”与“指证”。她很是敏感地预知，如若不采取这种措施，一定会出现这种情况：A软件厂商说不是“我”的问题，是“他”的问题，“他”的软件要对“我”开放，不然就没法对接。B厂商也这么说，最后谁也不愿开放源代码。最后公有公理，婆有婆理，企业倒是无法判断了。作为信息系统的使用方，你要学会判断，要懂，要能够判断出哪些是设计的问题，哪些是运行的问题，哪些地方需要搭中转器与桥梁，判断之后马上给他们提要求，“他们二话不说，不出三天就解决问题。”因为大家一听你是内行，于是就不再推脱，把它当作分内事了。真是独具特色的中国式智慧。对接工作总体来说还算顺利，“已经形成了几个方向性的设计方案”。另外，系统平时使用得比较多还是标准版部分，尚不是严格意义上的信息化应用，仅仅是手工变电子，软件还没有“大走样”。棘手之处也不是没有。管理软件里原本精华之处，可能根据企业“个性化需求”而修改的不成样子，要回归软件本身的原貌已经不可能了，因为多年的历史数据在里面。解决的办法只有一个，按照现今的集团架构与设计思路重新设计，到某个时点正式起用。“千万不能去修改历史数据。”李萍强调。相较这5个不同的业务系统之间的对接，他们各自与财务系统的对接又跑在前面。李萍的思路是，先将财务这块整合起来，变成一个系统，然后充分地为业务系统留下对接口。而财务系统内部的整合则已经实施到了第四阶段——财务分析平台。目前第四阶段尚在设计当中。李萍的预计是，“2009年第一季度，财务分析平台应该可以搭建起来，全线使用；然后到了2009年中报，可以实现业务和财务的对接。”当财务分析平台搭建好之后，集团公司分管业务的副总裁就可以直观地看到整个公司经济运行结果：获利能力、持续增长力、净资产收益率等等指标。当发现某个指标偏离了预先设定的范围，点击鼠标，就会下分到业务板块（就是前面提到的图书业务、报业经营、广告代理、物流四个业务板块），知道哪个业务板块不正常；再点击它，知道哪一家独立公司不正常；再点击，知道哪个业务不正常；再点击，知道哪个产品不正常了，这样一层一层的往下分解，一直到最小单位为止。管理核算到最小单位。新华传媒的设计就是这样，财务设计到门店（为止），业务设计到单（为止），按照订单号来管理。以前的业务是按照库位来管理，现在已经精确到订单号。产品按照单品来管理。所以，无论是业务方面的管理，还是财务管理，都已经做到了最小单位。企业根本不用担心随着公司业务发展，企业多元化的进程。无论企业怎么整合，都没有关系，就好像字母ABCDE一样，不管它的排列次序怎样，对企业来说，都可以通过整理基础资料数据，提交管理报告，而且日后也不会推翻现有的基础平台，这样历史资料就会一直滚动下去，非常有意义。同时可以通过数据的加工、整理、分析，给后期的工作提供很好的指导性建议。这就是onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化设计的原因。由于企业的商流、物流、资金流和票据流都是以最小单位而设计，所以企业无论采取何种管理理念、管理模式、经营模式，这些统统都不会对现有设计造成颠覆性影响。无论集团的管控模式将来变成怎样，是采取财务型管控模式还是偏向战略型的管控模式，IT系统都不会推翻重来。就好比搭阁楼那样，原来的阁楼都是事先搭建好，一个一个小格子固定住。现在的阁楼它不是那样，它是虚拟的。你可以先将A模块放进去、然后B模块、C模块、D模块。也可以换一个顺序。这些都没有关系。放置了怎样的模块进来，阁楼就会搭建成什么样子。只要您的A模块、B模块、C模块……这些模块里有了基础资料，阁楼就搭成了。既然系统设计理念能做到这样，反过来，系统就会要求业务必须要向我对口。怎么对口？全部基础信息按照门店统计，人员的问题（这个新华书店门店有几个店员），门店的经营问题（它经营了哪些图书品种、每天都销售掉了哪些图书、多少册、它们的定价如何、该本图书是哪个出版社出版、由哪位图书发行部（采购部）的同事在什么时候、什么厂家进的货等等，一目了然），这样就为后期的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核作好了铺垫。因为财务冲在前面，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源就可以跟进，人力资源反过来是根据这样的分解对每个人进行跟踪和考核，然后反过来根据我们这样的分解对岗位重新进行梳理和描述。业务部门说“好了，既然后台平台都已经搭建好，业务基础也具备了开始整合的条件，很块地，就是业务与财务的整合。”集团项目的信息化进阶图。由此，我们可以得到一张非常清晰的项目进阶图。项目整体设计。从李萍2007年6月入职，至2007年9月，她边调查边设计，历时3个月。A财务模块。财务模块的要求是做到财务的集中管理。财务模块内部又分四个阶段。日常的会计核算的阶段。这个阶段主要实现了23家子公司，会计核算方法的统一、会计政策、会计报告的统一。2007年9月，用友NC5.0试运行、2007年10～12月与旧系统并行，2008年1月正式上线。第二阶段是资金管理平台。这属于管理内涵提升的阶段。第三阶段是预算。将集团战略目标分解到年度，变成行动计划。这种战略目标的分解有资金形式的预算，也有非资金的预算。第四阶段就是财务分析平台，业务财务对接。目前，前面三个阶段已经完成。从2008年5月开始，业务部开始讨论与财务模块的对接。因为财务模块与业务模块中的广告板块、图书板块选用的都 是用友NC5.0，这两块对接，用友方表示，理论上没有太大问题。剩下3大业务板块的对接也已经形成几个方向性的议案。目前正在设计与论证阶段。预计2009年第一季度，财务分析平台可以上线并全线使用；2009年中报可以实现业务与财务的对接。B业务模块。目前新华传媒共有5大业务模块，它们是历史的产物。李萍并不主张将它们统统换掉，然后用上同一个IT系统供应商。她的做法是，财务系统留出对接口，然后与业务部门一一对接。时间表与上同。C人力资源模块。D行政系统模块。后两个模块，因为新华传媒目前尚没有使用任何厂家的软件，反倒没有基础数据的历史问题，所以，将来选择一个新的软件会比较容易，目前也没有具体的部署与安排，也没有时间表。李萍能够看到的还是大约2009年中报时，业务和财务的完全对接。这也是整个集团信息化比较容易出“状况”的时点。这个道道跳过去了，接下来的工作似乎真的可以放轻松。目前，新华传媒的财务能够到达业务的管理层，但是没有到达业务的终端。换句话说，在图书板块，财务已经到达图书发行的采购、物流环节，还没有到达真正的发行环节。但它确实已经进了一步，相比较过去而言。在过去，财务不能控制业务系统，业务甚至很难查询到财务信息。“我们要做的就是财务能够进入到业务层进行控制，”控制的哪一环通不过，信息就无法再往下一个环节传递。一个极为简单的例子，出差员工填写的“出差申请单”（电子版，使用者只需在相应栏填写几个简单的数字即可）是日后报销差旅费的原始会计凭证。如若员工出差没有填写此单，就无法生成会计凭证、日后也不能报销差旅费。反过来，业务可以进入到财务系统，查询客户的相关信息，“这笔款支付了没有，支票是否到账，我这个部门用了多少钱，是否超过预算？这些信息都可以读到。”
项目成效就像挤掉棉花里的水，财务部的人越来越少，“缩水”得厉害。上述121减去49的游戏，还将继续下去。李萍的预计是，等到资金、预算、业务和财务对接之后，还能再减去30人左右。也就是说，信息化的速度和效率上来之后，后台支持的人员越来越少。企业需要的是管理型的人员，而不是操作型的人员。财务人员要由核算型向参与决策型转化。这是一个重大的变化。“2008年是会计核算年向管理决策年转变的第一个起点年，我们也叫整合年（共分3年，2008～1010年是整合年）。”李萍说。另外一个好处是风险明显地得到了控制。以前是各个口子由各老总负责，各个老总会掩盖自己不好的东西，不好的东西不会让它阳光化。现在变成老总只管业务，不能管财务、不能管资金、不能管法务，这样一来，通过审计、财务、资金、法务这些手段，均可以佐证你的信息并控制企业运行中的风险。换句话说，当事人的心理有顾忌；另外，预算也是一种很好的风险控制手段。年初下达预算的目标，每个月度都会跟进，计算机会有一个格式文本，每个人必须按照格式去报告（包括必须报告哪些项目。除了日常经营的总报告有日常的跟踪之外，还要报告上个月提出的方案的实施落实情况，遇到了什么困难，下一步的解决方案是什么，需要总部提供哪些支持）。这就是让他去谈运行当中的核心问题，而不是将焦点放在日常运营上。它时刻提醒员工，要做那些“重要的”事情，它改变了员工行为方式与工作侧重点，从而提升了管理效率。第三条线是捆绑onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核。分公司的老总会觉得总部，尤其是财务的实力很强。通过上述设计，可以说，将风险控制住了。第三块是加大对员工的培养。财务集中之后，财务人员精简了，李萍反倒看到更多的优秀人才浮出水面，而不是以前时常在眼前晃动的那几个。只要发现有合适的人才，就可以立刻给他机会，提升他；另外也通过常态化的培训方式，整体提升整个财务系统人员的综合素质。培训的内容不单单指财务专业条线，也有突破财务专业之外的培训内容，“日常基本操作规划一下就可以了，他们缺少的是管理思想与管理方法。”企业要给予员工的，恰恰就是这些东西。因此，新华传媒每月一次的财务系统内部培训课的设置，通常是前一个半小时培训财务系统的工作，一个半小时之后，就不是“老师在上面讲，学生在下面听”，而是一种互动式的分小组“做案例”。做案例、汇报、小组互评，踊跃发言的人很多，“答错了没分，答对了加分，这些还将记录到每个人的培训档案中”，这是一个非常活跃的组织。李萍有时候也会亲自上阵给他们讲课。从去年到现在，李萍已经上了4次课。有时候她也会将大家伙拉出去“野外拓展训练”。大家都异常开心。因为氛围很好，更重要的是能学到东西、开阔自己的眼界，所以，这样的内部培训几乎100%的出勤率。大家都很盼望，积极性很高。当然了，还有一根准绳，就是用友NC5.0在技术上规范了日常基本财务操作，为了更好的理解该系统以及接下来的财务与业务对接，财务工作人员也需要提升自己的专业水平与管理水平。这个软件系统对后台功能型的操作可替换性委实太大了，整个财务系统至少还有30个裁员名额空缺呢。谁也不想上榜。勿近，保持适度距离，越远越好。
