爱华网——变革环境下的集团管控与用友NC5.0实践上海新华传媒股份有限公司（简称“新华传媒”，下同）之所以能够进入人们的视野并成为经典案例之一，不仅在于其走出了一条先财务而后业务的信息化特色之路，更重要的是该案例的背景——因为经营性资产的注入，企业组织急剧变革。2008年1月，新华传媒定向增发成功，包括中润解放（传媒有限公司）、上海申报（传媒有限公司）、上海房报（传媒有限公司）等在内的20多家经营性资产纷纷进入上市公司，使得新华传媒走上了一条由专业化到多元化的产业变革之路，业务范围从原来单一的新华书店图书与音像制品的发行业务变为图书发行、报刊经营、广告代理、物流配送，甚至还有少量的房屋不动产。如何发挥集团整体的协同效应，同时又保证26家子公司在各自所属领域颇具优势、充分竞争，这一切都在考验集团总部的决策与控制能力，同时也在考验各业务单元负责人。aihuau.com俗话说，“沧海横流，方显出英雄本色”。一个多元化的企业，一个变革行进中的组织，才是真正考验管理者领导力的时候。你不是每一个领域的专家，又要决定企业未来的发展走向，所以，你更需要得到来自IT系统技术的支持。是为新华传媒此次用友NC5.0实践的“水之源”。 学习李萍，好榜样主角出场。很难想象，对新华传媒而言，此次IT技术与财务信息化的总设计，竟然出自一位聪明、强势又不失魅力，甚至偶尔会来点撒娇与小可爱的年轻女性之手——她就是新华传媒的副总裁李萍。李萍于2007年6月中旬，一个公司上下同心协力定向增发的关键时刻，加入新华传媒。事实上，新华传媒在2007年4月就开始筹划定向增发、注入经营性资产。李萍女士的到来，为上市公司的这种紧锣密鼓的步调、紧张的节奏平添了几许清晰的空气。李萍女士不仅在财务方面有逾二十年的工作经验，而且她是从商业机构的底层一步一步浮出水面，历任库管、出纳、会计、总账、会计科长、会计经理、团支部书记、工会主席、车间主任、董事、监事、副总裁等职位，在制造业、服务业、传媒等行业和多种性质的公司得到了历练。由此不难看出，她几乎走遍了企业经营管理的各个环节，能够敏锐嗅到那些工作岗位的人内心是怎么想的，这个岗位的人如何做事，以及将来会往何处去。换句话说，她明白真正的管理是个什么样子，以及如何借助IT系统让她的管理落地。早在1996年，李萍具体负责法国高氏劳瑞（广州）涂料有限公司公司财务信息化建设工作。那时，会计电算化还很新鲜。李萍用了短短三个月的时间就完成了从设计到落地的全过程。采用的软件是用友的，“要知道，会计结账按自然月，我们的规定是每个月的最后一天必须结账，可是实际上最快也要到下个月5～6日账目才能出来。现在就不一样了，这边按扭一下去，刷，这边报表就出来了。”现在看来一个非常简单的功能，在10年前还非常少见。李萍很高兴。这也是她与用友集团的第一次亲密接触。此后，李萍先后几次跟她的企业家朋友推荐过用友。这次也不例外。她为新华传媒选择了用友NC5.0。这是一款比较适合企业集团在统一平台上进行管控的相对成熟的国产软件。问她何以如此中意用友，简直就是情有独钟？她轻启玉齿，缓缓道来。她说，国产的好的ERP厂商就那么几家，尤其是财务管理软件，无非是在用友与金蝶之间作一个选择（这倒是实情）。她更倾向于选择那些“成长性较好”、“企业领导人对软件未来看的比较清楚”、“软件本身符合中国企业的现状以及未来发展需要”的软件。这样，几个条件下来，就是非用友莫属了。“选择一个软件，就好比我们买房子一样，买了就要住进去，后期的服务、装修质量、住的感觉舒服不舒服很重要。我不能今天买了一个房子，住进去，不舒服，掰掉。它不是这样的。”因此，选择何种ERP厂商与产品型号，考察并下注这家软件厂商未来的发展走势也很重要。“用友曾经走过弯路、金蝶没有。”所以李萍给用友“加分”了。为什么会加分？“至少，他不会犯同样一个错误。”说到这里，也许你会想象，新华传媒与用友NC5.0之间，不就是一位清高、风华绝世的聪明女子与那个她仰慕多年的男子之间的一种惺惺相惜？或者又是两位朋友之间的顺水人情呢？非也。要真是那样，这，这也……太不严肃了。相反，李萍很严苛、也很慎重。她甚至将用友起初选派、配备的项目实施顾问给“退”掉了，换了个新的实施顾问。“不用跟我说你有多少年的行业经验，没用的。你只需要回答我几个问题，我就知道水有多深。”说来很惭愧，李萍并没有看到该项目顾问的具体实施方案，只是让他列席了财务系统的一个内部例会，然后回答几个问题，结果“很不满意”。李萍立刻就此事与用友集团副总裁兼用友上海分公司的总经理季学庆先生专门作了沟通。李萍与季先生的沟通前后就3次，当然主题不仅仅是这次的“项目顾问的选派”问题，更多的还是“项目的系统设计”。她就是要清楚地告诉对方，企业的需求在哪里，要达到什么目的。她说，如若实施顾问都不明白企业的语言，听不懂企业在说什么，那他怎么解决企业的需求？也就更谈不上启发企业的下一步。可以想象，一个听不懂企业在说什么的项目顾问，最后画出来的流程图会是多么糟糕。很庆幸，接下来的工作还算顺利，再也没有诸如此类的“插曲”。当信息系统已然设计完毕并且选派到了合适的项目人才，作为财务信息系统掌门人的李萍，只需负责“跟进”就好。
为了跟进项目的每一个行踪，李萍甚至为该项目建立了一个专门的文件夹。每周，实施项目小组的负责人都会Email一个电子邮件，汇报项目的进展、当前遇到的困难及需决定的事项。“每天，我在阅读邮件时，首先打开的是该实施项目负责人的邮件并及时回复或组织专题会讨论决定。”正如我们所共识的那样，一个富有魄力的企业领导人挂帅（这个领导人往往是企业一把手），是信息化最终成功的关键要素之一。而李萍女士，虽然目前尚不是新华传媒真正意义上的一把手（事实上也不是，她仅仅是个主管财务的副总裁而已），但是正如她亲口对记者所言，她在新华传媒的角色比较“特殊”：一方面，她是主管财务的副总裁，另一方面，她又有许多方方面面的“协调”工作。这种协调工作，在她今天看来，有时候根本就是一个“笑话”。这个笑话是这样演绎的：李萍来到新华传媒不足3个月，有一天，她提了一个议案，这个议案是要将原来的34个（按照法人单位独立核算的）非法人单位合并成1个法人单位，实现财务的集中管理。“当时是事业部制。4个副总裁各自分管一个事业部。因为利益的关系，不可能去打破。要打破它也很困难……总裁也不同意……我就给他们讲游戏规则——如若不同意，请拿出一个可以放在桌面上说服我的理由。”换句话，说服不了，就必须去做（这件事）。当然了，李萍有足够的去做这件事情的理由：按照34个新华书店区店独立核算，可以知道区店的销售业绩，却不能完整准确的知道区店的实际贡献。更不知道区店下面200多个门店的经营效率、经营成果和经营当中的问题。集团总部多是以听取工作汇报为主，缺乏验证信息有效性的工具和手段，这样也会影响决策。从那以后，总裁放手任李萍推进，还赐她一把尚方宝剑。关于IT与财务信息化的事情，总裁全权授权给李萍。她的未雨绸缪的洞见、丰富的人生阅历、尤其是过往职场中信息化掌门人的亲身实践，使得她能够在这次信息化实施的具体过程中平衡各种利益关系，长袖善舞。这也从另外一个侧面保证了新华传媒能够走上一条财务集中管理、业务部门与财务系统对接。此外，从新华传媒的实践看，利用财务管理信息化提高了财务管理的质量，而财务管理信息化质量的提高又促进了内部控制的有效实施。 案例背景：企业急剧变革一个多么完美无瑕的信息化IT软件，一个多么有魄力、铁碗的企业领军人物，他们两者之间的相遇，也不是在任何条件上都能产生爆炸效应。要爆炸，还得来点儿空气。换句话说，信息化项目要成功，它的先决条件就是：企业本身有对信息化的强烈需求。而不是“牛不喝水强按头”，最后适得其反。对新华传媒而言，这种信息化的需求就来的异常强烈。“我们对信息化有强烈的需求，是在2007年第四季度……2007年6月中旬，我进来新华传媒……事实上，早在2007年4月，新华传媒就在准备定向增发的事情。”李萍回忆道。这里有必要补充新华传媒的背景资料。因为这也是这家集团企业内生信息化需求的具体过程。它有助于读者在脑海中建立一个清晰的脉络，从而更好地理解该项目。新华传媒（如无特指，均指上市公司“上海新华传媒股份有限公司”，下同）是一家借助“华联超市”（股票代码600825，全称为“华联超市股份有限公司”，下同）而上市的公众公司。2006年9月，上海新华发行集团有限公司受让华联超市 45.06%的股份，成为第一大股东，经过资产置换，公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化的传媒业务，公司名称变更为“上海新华传媒股份有限公司”。上海新华发行集团成立于2000年6月10日，是上海新华书店、上海书城、上海发行所以及中国科技图书公司等34家企业经资产重组而组建的现代企业。2004年，集团公司在上海市委宣传部的领导下，按照文化体制改革的要求，改制成为我国图书发行业首家混合所有制的企业集团。改制之后，集团公司拥有上述34家公司的所有资产—总计近200个“新华书店”门店的连锁书店。同时，上述34家企业的名字从法律意义上已然不存在。但是为了管理的便利，集团公司依然以上述34家企业为基本单位进行核算、管理。于是，就有了34个非法人单位的法人核算、34套账。它只是核算到新华书店区店，而不是200个新华书店门店。时光又拉回到2006年9月，借壳上市之后，上海新华发行集团有限公司将上述资产全部注入到上市公司。此时的上市公司“上海新华传媒股份有限公司”与集团公司“上海新华发行集团”系一套班子、两块牌号。换句话说，因为上市公司的实体业务就在新华连锁，所以，只要做好了新华连锁，上市公司也就好了。此时的上市公司“新华传媒股份有限公司”尚未真正意识到自身是一个已经上市的公众公司，也未能进行集团管控。历史性的转折终于出现。2007年4月，新华传媒开始筹划，期望通过定向增发装入一些经营性资产。这项工作持续了长达8个月之久，终于在2008年1月得以实现。2008年1月，新华传媒定向增发成功。解放日报报业集团、上海中润广告等22家公司纷纷进来，业务范围从原来的图书发行扩展到四大业务板块（图书发行、报刊经营、广告代理与物流配送等），公司经营的业态也从原来的单一化、专业化过度到多元化。很显然，原来的管理架构已经不能担当企业现有形势发展的需要。光图书业务就有34套账、34个核算单位，再加上新进入的22家公司，这么庞大的一个数字，如何管理、如何控制？基于业务形态与流程管理思想的“集团管控”思维应运而生。于是，2008年4月，新华传媒正式组建了股份制的管理机构。其实早在股份制的管理机构之前，李萍就预见到了日后的“集团管控”需求，事先在财务部门内提前设计，她花了3个月的时间做业务调研，边调研、边设计。3个月后，她从容地迈出了第一步。她的第一步就是要将34个独立核算的非法人单位合并成1个法人单位——新华连锁。她的理由是，这34个单位的业务内涵一致、属同质业务（可以合并）。如若按照原有方式，34个单位独立核算，“势必会带来资源上的互相争斗，起不到资源集中的效应”，而且，还必须建立各自条线上与国家行政机关（如税务、工商等）沟通的部门，最后显然是管理部门膨胀、增加沟通成本，内部控制风险加大（合并有好处）。总之，2007年9月，财务系统的用友NC5.0上线了。然后于10～12月与旧系统并行，2008年1月正式启用。“它的好处是财务系统的人员精简了，原来121人，减掉了48人。人员精简之后，出错率反而大大减少，且非常容易做到会计政策和会计操作规范的统一。”内部控制风险也大大减少了。 如“解剖麻雀”般的IT系统设计现在亮出的就是那刀，小刀。美女用小刀，庖丁用大刀。然则美女用刀的技术与庖丁有得一拼，“动刀甚微，謋然己解，如土委地。提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志。”这刀就是IT系统设计的思路与理念。这个环节做好了，可谓纲举目张，提纲挈领，刀之所至，所向披靡，游刃有余。反之，如若少了这一步，或者设计思路本身都不对，设计的不够好，面对企业信息化这个庞然大物，最后只能一声叹息，爱莫能助。“刀，它用好了就是一把好刀；不会使用、技术不熟练之人，感觉就会很拙。”“工具就是工具，它不会讲话，但是很客观，关键就是人们怎么去运用的问题……反之，就是企业怎么去设计你的信息化系统……信息化本身是能够促进企业提升管理水平，但是，不是企业通过它来实现管理水平的提升……它是一个本末的问题。如果你设计错误，它就是错误。”
