爱华网财务管理的最优方案，并不一定是集团整体最优方案。财务管控是集团管控的一个重要抓手，在已有的“顺瓜摸藤”基础上，适当引入“顺藤摸瓜”，或可既见树木，又见森林。新华传媒所走的“一条先财务而后业务的信息化特色之路”，其变革环境下的集团管控与用友NC5.0实践的技术路线可归为“顺瓜摸藤”，显然不同与一般的“顺藤摸瓜”。之所以能够成功，主要是因为有以下三个条件。一是时机好。随着20多家经营性资产的注入，新华传媒走上了一条由专业化到多元化的产业变革之路。在此背景下，企业面临的内外部环境发生了很大的变化，传统的管理方式难以驾驭这只新的“大象”，包括集团管控模式在内的管理变革亟待展开。因此，企业有变革的强烈需求，进而内生了信息化需求。信息化，自然成为新华传媒管理变革的切入点。二是得益于好榜样李萍。一方面，李萍具有丰富的阅历，而且是从商业机构的底层一步一步浮出水面，她明白新华传媒的管理体系应该是个什么样子，以及如何借助IT系统让她的管理落地。另一方面，也是更重要的方面，李萍展示了领导变革成功的核心因素——领导力。她在新华传媒的角色比较“特殊”：既是主管财务的副总裁，又做许多方方面面的“协调”工作。可以看出，李萍不是“无知，无畏”，而是“有知，无畏”,或者是“智勇双全”。三是新华传媒的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。从案例介绍的情况看，新华传媒的企业文化具有包容的特点。李萍提出“要将原来的34个（按照法人单位独立核算的）非法人单位合并成1个法人单位，实现财务的集中管理”，不能不说是企业的一个重大变革建议，势必会打破原有的利益格局。虽然早期遭受到来自其他四位高管的强烈反对，然而终究被强势的李萍说服，而且总裁能放手赐她尚方宝剑，这在一般的企业，着实难得。从理论上，企业信息化路径主要有“问题导向”与“框架导向”之分。新华传媒的信息化之路应属“问题导向”的范畴。当然，只要运筹得当，条条大路通罗马。新华传煤的成功，只是其中的一种模式，别的企业可以借鉴，但不可生搬硬套。
更深入地考量，新华媒体的信息化之路中有两个问题值得商榷。一是李萍拿到的尚方宝剑。正如我们所共识的那样，“一把手”挂帅是信息化最终成功的关键要素之一。更何况，新华传媒的信息化，已经不是一般意义的信息化项目，由李萍全权负责，她是否能善始善终地担当得起？毕竟，李萍只是一个副总裁，在涉及到总部职能和公司治理等重大问题时，很难有总裁的角色感受，难免会出现偏差。全权授权是否隐含着风险？总裁是否有 “先让李萍冲冲看”的意思？二是财务管理局部最优与企业全局最优的关系。显而易见，财务管理的最优方案，并不一定是企业整体管控的最优方案。集团管控是一个系统，必须充分考虑人的因素，虽然财务管控是集团管控的一个重要抓手，其他管控（比如人、事的管控）也很重要，需要与财务管控通盘筹划。新华传媒信息化的成功仍然是阶段性的，能否获得全面的成功，尚需要时间检验。展望未来，正如俗话讲，“小时候胖，不算胖；长大了胖，压塌炕”，新华传媒信息化之路还存在一定的变数。为此，建议李萍需要始终保持清醒的头脑，加强风险控制，注意改革过程中利益受害者可能出现的反弹。同时，在坚持已有的“顺瓜摸藤”路线基础上，适当引入“顺藤摸瓜”，做到既见树木，又能透过“树木”看到“森林”。“革命尚未成功，同志仍需努力”。李萍，加油！
