爱华网那些流动性差的要素，即劳动力，将是民族、国家最坚定的支持者；而那些流动性强的要素，即资本，将是朝秦暮楚的游民在未来的10年到20年，中国的企业和企业家最大的挑战之一就是寻找全球化下的商业模式。经过20多年的开放，中国的企业对全球化已经不再陌生。全球化的一个结果，就是使得小企业可以以前所未有的速度发展壮大，进入世界市场。然而，全球化的扩张速度太快了。我们原本以为全球化是在我们的国门之外发生的故事，但是很快，中国就已经成为全球化的一个中心地带。在刚刚进入中国的时候，很多跨国公司是把中国作为制造基地，他们看中的是中国廉价的劳动力。如今，越来越多的跨国公司瞄准的是中国的国内市场。跨国公司的到来，不仅会拉拢走中国的消费者，而且会将中国的企业逐渐鲸吞。随着跨国公司进入中国，国内企业的市场份额开始被冲得七零八落。与此同时，那些原本在国际市场上春风得意的中国企业也遇到了意想不到的难题：随着很多产品的出口迅速扩张，中国企业在海外遭遇到的反倾销和其他贸易保护主义打击越来越多。这是惊险的一跃，也是物种的进化。过去，中国企业一直怀抱着走进世界500强的梦想。1997年原国家经贸委宣布重点扶植宝钢、海尔、华北制药、北大方正、长虹等6家企业，每年对每家企业投入不少于2000万元，争取在2010年让它们进入世界500强。如今，进入世界500强的中国企业就已经有几十家，但是，这些企业几乎清一色地是中国的垄断企业，比如国家电力、中石油、中石化、中国电信和四大国有商业银行等。这是我们追求的目标吗？aihuau.com事实上，成为全球性企业是企业自身无法抗拒的选择，而且成为全球性企业和振兴民族经济之间并不存在因果联系，相反，随着企业逐渐成长为全球性企业，它和母国的联系倒是会逐渐淡化，它们的生产基地会转移到海外，它们的研发中心会转移到海外，它们的总部会转移到海外，它们的税收会转移到海外，它们提供的就业岗位也会逐渐转移到海外。跨国公司和民族经济之间，始终存在着这种相互抵触、难分难解的复杂关系。随着经济全球化的进一步深化，外部的冲击会影响到本国的社会经济稳定，在这种情况下，国家本来要增加税收以补偿那些在对外开放中受损的社会成员，但是，一个主要的税收来源即跨国公司的利润却被悄然转移走了。那些流动性差的要素，即劳动力，将是民族、国家最坚定的支持者；而那些流动性强的要素，即资本，将是朝秦暮楚的游民。当然，我们距离这种境况仍然还很遥远，但是，那种越俎代庖的关心，不会帮助企业的进化，反而会催生更多的畸形。政府需要为企业提供什么？企业真正需要的是适宜于生长的空气、水和土壤。2003年7-8月号的《外交政策》杂志上，发表了哈佛大学商学院教授塔伦·凯纳和麻省理工学院副教授黄亚声的文章《印度能否取代中国》，其中谈到，尽管中国吸引外资的数量远远超过印度，中国每年500亿美元，印度只有区区40亿美元，但是中国至今也没有出现能够和跨国公司抗衡的全球性私人企业。但是与此同时，印度已经成功地培育出来了一大批能与欧美最优秀的企业展开竞争的企业，其中很多还是在高科技行业。为什么印度的企业如此成功，除了偶然的因素，比如中国人的英语水平和印度相比至少还差好几代，根本的原因在于印度的法律体系和资本市场发育程度远远胜过中国。产权保护是氧气、畅通的融资渠道是水、统一而规范的国内市场是土壤，对于想要成长壮大并实现物种进化的中国企业来说，这才是它们最需要的。全球化对企业的益处企业怎样才能成长为全球企业？必须指出的是，成长为全球企业，不仅仅是要在世界各地建立一系列的分支机构。成长为全球企业，对于企业来说是一次脱胎换骨，是一种痛苦的转型。全球化能够为企业带来的优势是巨大的：* 全球化意味着市场规模的扩大。通过在全世界范围内大规模的采购、制造、融资和后勤保障，能够通过规模的扩张降低成本、提高盈利能力。全球市场的打开意味着生产规模的倍增。一个全球性品牌的生命力要远远大于地方性品牌。* 全球套利能力的提高。在全球范围内经营可以最大限度地利用全球各个市场的不同优势，如税收方面的优势、人力资本方面的优势、资源的优势等。这有助于企业降低风险、在变幻莫测的国际市场上应付自如。* 推动要素的全球流动。一个真正的跨国公司，可以较为方便地在公司的内部打破国界的障碍，在各国之间调动资源，通过生产要素的重新组合，得到效率的大幅度提高。* 针对本土市场灵活定制。全球性的企业可以针对不同的市场，开发出适应当地文化和需求的产品。在面对不同市场的服务中积累经验，并提高适应其他市场的能力。* 应对贸易保护主义的壁垒。全球性企业可以绕过贸易保护的壁垒，通过雇佣当地员工，能够较好地消除政治上的反对意见。通过直接在当地市场生产并销售，可以更好地保障企业的利润来源。全球化给企业带来的挑战但是，成长为全球性企业将面临着一系列的挑战。这些挑战包括：* 清晰的战略定位
当别人问到“为什么你想攀登珠穆朗玛峰”时，英国著名的登山运动员George Leigh Mallory回答：“因为它在那里。”很多企业想要“走出去”，也仅仅是因为看到海外市场就在那里。但是，国际化并不一定能够带来预期的收益。根据贝恩管理咨询公司的研究，在1996-2000年间，7个发达国家总共7500家上市公司中，只有1/6的企业在国际化中实现了持续的盈利。但是，那些成功的全球企业的确获得了丰厚的收益。这些公司的经营利润率比平均水平高出60%。取得成功的企业很清楚为什么要实施国际化，而盲目“走出去”的企业只是天真地认为，当公司发展到一定阶段的时候就一定要进行国际化的扩张，但其实很多行业根本就不是全球性的行业。所以像IBM、英特尔或辉瑞这样的公司，要想取得领先地位就必须向海外拓展，这样才能分摊其巨大的研究开发成本，但是，日本的电信电话公司、英国电信和德国电信在菲律宾、马来西亚和印度尼西亚扩张的时候，却都被当地的亚洲公司击败，因为固定电话业务服务是一个典型的地区性行业。企业在走向国际市场之前，必须明白自己究竟是靠成本竞争，还是靠产品差异化竞争。这对它们的国际化战略会有非常大的影响。以成本竞争的企业依赖的是强大的全球网络和规范化的管理体系，这样才能在全球范围内控制成本、保证质量。以差异化制胜的企业则要针对不同的地方市场灵活应对，制定出划分客户类别的策略。* 建立海外网络在确定要“出海”之后，企业需要决定，是依靠自己的实力不断建立新的网点，还是借助资本的力量收购国外的企业。收购的好处是能够迅速实现扩张，但对经验和技巧的要求也更高。企业家热衷于兼并，或许多少出于对规模的迷信。然而，如果规模大就一定好，那么恐龙现在还应该好好地活在地球上。惠普的创始人之一Dave Packard感慨地说：“大多数企业是撑死的而不是饿死的。”企业的惟一目标是追求利润的最大化，对企业的规模念兹在兹，希望打造世界第一，或是世界500强云云，最终都可能会因为这种虚荣心走火入魔。尤其是在这个风云变幻的时代，精干的企业才能迅速适应环境。反应的速度而不是规模的大型才是更重要的。在兼并的案例中，兼并者往往要比被兼并者付出更大的牺牲。被兼并企业的前执行官可以带着丰厚的收入扬长而去，无限惬意地漫步在日落大街上，而兼并者却为了这个昂贵的婚姻付出了沉重的债务负担，然后在宴席散去的时候疲惫不堪地挽起袖子收拾烂摊子。在循序渐进的增长和迅速兼并扩张之间，还存在着建立战略联盟的“第三条道路”。这种战略联合可以通过合同而非利益分享的方式建立稳定而长期的关系，这种形式兼顾了灵活性，又能够实现较大的成本收益。* 组织结构的革新对于大多数中国企业来说，国际化最大的挑战不在于资金的压力，而在于组织机构革新的转型之痛。大多数中国企业习惯的治理模式是依靠强人或家族的绝对控制，依赖雷厉风行的执行机制，这在企业的最初发展阶段被证明是行之有效的，但是，在走向全球企业的过程中，这种中央集权式的管理体制可能会和全球网络格格不入。全球企业的产品线非常长，地域广阔，特别不适合集权式的管理。东方的企业习惯于靠家族成员的纽带形成紧密的信任关系，这和东方文化中对家族的重视、“内外有别”的社会观念都是有关系的。但是，建立在血缘关系上的信任关系难以扩展到和陌生人的合作，在全球企业中，管理团队和员工的文化传统将日益多元化，如何才能应对这种文化冲击，将是对中国企业的一大考验。此外，中国的企业家擅长销售和制造方面的管理，但是却缺乏对信息披露、决策透明化的认同，也缺乏对股东利益的深刻理解。中国未来一代的企业家，既需要保留家族制和中国式管理中能够和国际化相适应的方面，又必须善于变化、行动机敏，不为过去的套路和本土文化所禁锢。
