爱华网——危机恢复阶段本身应该是低调。比如消费者对于蒙牛、伊利的信任产生了危机，但是我们一进到超市里面看到的都是放心工程，放心牛奶。这就相当于提示企业曾经伤害过消费者。——用危机公关代替危机管理是错误的。危机公关的思路是出了事摆平消费者、摆平媒体、摆平受害者和当事人。但总有一方是摆不平的，如果一方摆不平就会把之前的努力全部冲垮。从目标用户来讲，在一、二级市场，外资的奶粉可能比较占优势。这个时候你在一、二级城市狂轰烂炸是没有用的。蒙牛在危机恢复阶段采取的措施是完全错误的。我们处理一个事物是希望把企业的损失降到最低，公关只是危机管理的一部分。但是企业家这两年受到的误导是危机公关就是全部。另外任何危机处理只有72小时，如果超过了一周还能化解危机就真是神仙了。刘翔和姚明都是国际知名的体育明星。此次奥运会刘翔刚道歉的时候很多人不接受，他最大的问题是没有预警，大家花几千块钱买了票以后，到了现场他说不能跑了。很多公司请刘翔代言，这个结果也对出资企业造成了伤害，难道是害怕把脚伤的消息公布以后大家不找他做广告了？此事一出刘翔的形象大打折扣。而姚明不同，脚伤以后不断把消息释放给大家，这样无论什么结果，大家都更容易接受。 杨锦萍：不是说景气好就没有危机，景气不好的时候危机就比较多。景气好的时候可能是消费者抱怨产品质量的问题，景气不好的时候可能是企业要关门重组的一些大问题。从所谓的金融危机到目前我自己观察到的有两点。一个是企业社会责任。在不景气的情况下怎么做预防？一定要把品牌、声誉建立好，加大对企业的信心。包括企业的相关利益者都要照顾好，员工、社区等等，是一个很全面的社会责任。再一个是怎么做预警。大家已经有了警觉性，然后就要控制好。有了这个警觉性，在一些方法上还要不断地强化下去。态度面：企业在处理危机的时候应该是将心比心。不是说站在企业获利的角度看问题。回应的速度，负责任的态度。事情发生了不只是把事情摆平，你要告诉别人你背后做了多少事情防止这个事情不要扩大，不要再发生，这是建立信心最好的行为，而不是口头上讲，广告上告诉大家。一定要采取很快速的回应，告诉大家你在做的事情。由内而外，全面的回应。其实危机发生的时候企业内部的人也很怕，如果内部不做好沟通，内部没有信心，就会很难收拾。对外的沟通也很重要，对外除了媒体之外所有的利害关系人都要沟通。现在所有的传播都是要线上线下一起来。以前可能是影响媒体，影响政府，现在所有的网民都是我们的影响者。我们需要有策略地影响网民这块人群。傅强：这些看似无迹可寻的动荡，能否总结出一些规律和应对原理？李光斗：通过历次的经济危机表现我们可以发现，几乎每一次重大的经济危机都与金融业有着千丝万缕的联系，比如，1929年的美国股市大崩溃由于当时美国空前的繁荣，使不少美国人加入到了华尔街狂热的投机活动中，股票市场急剧升温，最终在1929年导致股市大崩溃，引发了美国乃至全球的金融危机。而此次的危机同样是由金融业所引发，因为美国的次贷危机引发的金融危机最终演变成了此次全球的经济危机。其实，每次经济危机都有它的必然性，通过最近二十年的几次经济危机我们可以发现，大概每隔十年左右的时间，就会发生一次重大的危机。比如1987年美国发生了“黑色星期一”，因为不断恶化的经济预期和中东局势的不断紧张，1987年10月19日，纽约股市一开盘道琼斯指数狂泻508点，跌幅近23%，创下有史以来最大单日跌幅，引发了一系列的经济危机。时隔十年之后，在1997年7月，由于泰国宣布放弃固定汇率制，实行浮动汇率制，从而引发了一场遍及东南亚的金融风暴。香港恒生指数大跌，韩国货币贬值，日本许多银行和证券公司相继破产等等一系列的问题，使得这场区域性的金融风暴最终演变为全亚洲的金融危机，并一直持续到1999年才结束。傅强：前段时间我们说市场的冬天可能是管理的春天，因为大家会关注到利润的每一个产生过程。刚才听到几位嘉宾的观点，我有两个看法：第一个是冬季确实是来了。很多读者说你们别总吓唬我们，多谈一些机，别总是谈危。第二个是有一些办法，有一些思维的路径能够告诉大家，我们能够注意到哪些点，或者一定要关注到哪些。比如说原来你忽略的，或者是新出现的，比如互联网，社会性、民族性的哪些东西不能碰。这些情况可能会对企业在管理实践运作过程中起到更多的切实的作用。李志军：现在的危机熔点越来越低，过去出点事不算个事，现在就不同了。就好像我们小的时候跑到大街上摔得满腿血，家长说没关系，养养就好了。现在咳嗽一点就要送到人民医院。公众对于企业的要求也越来越苛刻。这种苛刻是因为原来我们的水准线太低了。金融危机以后虚拟经济开始向实体经济转。涉及到民生的问题，大家肯定会关注，比如说食品药品安全。过去的危机是散点式的，现在是链状的转换。以前是把这个事情切了就行了，现在是切不住了。现在新媒体是特别大的一个问题，传播太快了，很难有时间切断它。这是我觉得未来可能有的一些特点。新媒体和社会性推波助澜傅强：现在的企业越来越不是孤立的，它像社会的一个整体细胞存在着，企业内在的生命系统和外在环境的生态系统的链接越来越强烈。我个人认为危机管理呈现出了这个时代的新特征，公关层面的特征也确实是和以往有很大的不同。王微：2009年3G牌照发放，成本降低了以后，手机和互联网会有一拼,2009年的危机不会减少，没准还会增加。中国有很多特色，就是非理性的因素。2009年的风险控制和危机处理应该是并重的局面。不仅要能够处理危机，而且要控制好危机。我们把危机和风险混在一起，其实还是有一条线的。危机是对目前事情的处理，风险是对未来不确定因素的控制。要从源头抓起，从预警抓起可能比事后的管理更重要。傅强：原来的媒体自己有一个管控体系，会知道后果，会有一个控制阀。新媒体的出现，会发现这种阀几乎是没有了，甚至会恶意地打开。少数人的言论可能在传播学上就会变成疑问的大多数。对于这种由于某种技术所带来的全社会的传播上的变革，会对我们在危机处理和危机管理方面有什么影响？ 王微：汶川大地震期间，“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”的说法充斥网络，但是后来发现这句话是同一个ID发的，大家反而对于王老吉的品牌有了反感。跟网友交流的时候要贴近网友的心理，这也是一个解决方案。在大的环境里面还是希望危机少一点，但是对于企业来讲要把企业危机管理变成常态，毕竟危机80%来自企业内部，20%来自企业外部。企业首先要把内部管理好。李海龙：过去是只有媒体人，记者才有采访权、发布权，现在人人皆媒体的情况给企业和机构造成了草木皆兵的感觉，而且越弱小的人也许声势越大。以下几个层面要给企业以提醒：如果没有能力控制舆论就只能控制自己。危机管理是在危机发生了以后是危机公关，危机没有发生以前，我们可以把危机两个字去掉，就是管理。因为只有把过程管理好，让员工遵循onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，规矩做事，才会减少触动危机的几率。在互联网上大家关注的，容易引起共鸣的有几个方向：民族情节；跟民生特别相关的产品，食品、饮料、服装、家具等不合格造成的危害；官员腐败、恶搞事件等等。企业在经营的过程当中不要碰这些东西，这时候就能够降低触动几率。企业的一贯态度非常好，有了这样的积累以后，真的有事情发生也容易被大家原谅。约束自己的言行，不碰触公众的反抗潮。再一个是应急处理。积极防范是好的，但是这个事件要出了就要面对、就要马上处理好。对意见领袖的监督，对广大的网民、愤青的监督。很多企业过去把媒体当做是要钱的，恰恰是媒体关系的维护为企业铸就了非常坚固的防火墙。应急系统包括：媒体关系；领导人的个人性格体现。内部控制体系的问题。三鹿之所以最终出了很大的问题，是很多媒体蜂拥到常德以后从三鹿的员工、家属传出去的。媒体认为这个信息来源非常真实。必胜客危机事件一出，公司内部就筑就了长城，内部统一管理起来。内部封口重新整理信息发布渠道和重新统一核心信息的同时，在外界稍微做了一些淡化，冷处理之后再回应，这个应急系统就比较健全。政府公关。处理危机的时候这块是不能讲的，但是恰恰是最重要的。在处理好其他关系之外，要确保政府部门不会对你定性。这块也是来源于平时的政府关系维护。企业自身文化的问题。一个企业文化比较强势，比较祥和的企业，大家会比较守规矩，尽管不一定每个人都会为企业的目标努力，但是会有所顾忌，在关键的时候会想到这件事情可能对企业不利。这些是我们在2009年在危机动荡中生存必须要具备的素质，或者是机制。黄杰：建立适合每个企业的风险管理模式，包括危机管理，风险预警，风险控制等几个方面，我相信必须是一个常态。一个企业已经过了发展阶段，当你开始进入成长期或者成熟期的时候，如果没有这套东西，对于企业生命的周期肯定是大打折扣的。以前对于中国危机公关的处理标准就是火起来灭掉就是成功。中国媒体过去都是喉舌的作用，舆论的引导。但是在过去因为政府控制媒体，所以媒体是可控的。但是实际上新闻在任何一个国家都有一个非常明显的特性，国外的头版头条，或者电视里面专题80%以上都是负面的东西。因为这样才能吸引眼球。为什么普通消费者更有号召力？很简单，越简单越有生命力，越简单越容易引起共鸣。怎么样来控制人人都是媒体的东西？我个人的观点是作为公关处理来讲，有负面新闻不可怕。负面的东西很正常，有一句两句没问题，别让它成燎原之火。
在网络公关危机处理上，我想到的就是现在可口可乐冒泡泡的广告。当初是消费者恶搞，可乐冒泡就风传。美国可口可乐的负责人就说你们这是对可口可乐的侮辱，之后在一些地方消费者真的开始抵制可乐。后来一个聪明人说没关系，就是玩嘛，我们就以可乐冒泡的方式搞一个广告的征集，于是非常成功地改变了这个危机。网络舆论对于公关公司或者是咨询公司来讲或许能够提供某种新的层面的机会。我们有很多做网络的所谓双向营销的公司，他们还是以广告为主，但是也都在开发一些网络的软件监控网上言论，监控一些跟各自公司相关业务的网页或者是QQ群。也会埋一些枪手进去，有一些做得是成功的。过去的技术革命可以把一个行业，一个企业消灭掉。现在的网络革命也可以像这种技术革命把一个企业干掉。傅强：此次话题讨论确实受益匪浅。有术的东西，有道的东西。无论是危机管理还是风险管理，企业必须要在本源上，在发展规律上回到本质。2008年一过，下一个30年开始，是一个中国企业回归到企业本原的过程。
