爱华网竞底是中国人最重要的民族性之一。从古代的“头悬梁，锥刺股”、“卧薪尝胆”，到现代的“一不怕苦，二不怕死”、“活着干，死了算”、“没有任何借口”等，无一不浸透着竞底精神。竞底如同魔法，它使中国制造迅速崛起，但也如同一道咒语，使中国企业沉迷于低层次的发展，缺乏转型的动力。底线通常是指篮球、足球等运动场地两端的界限，当球一出底线，就意味着一方失败，另一方取得发球权。 竞底就是不断向底线靠拢的过程，犹如一个人不断向悬崖迈进，而当他跨越悬崖的顶点，不可控制地下坠，那个顶点就是底线。 竞底是相对“竞优”而提出来的。 以提升人的价值为手段，从而长远地提高竞争力的方式，我们称之为“竞优”。农业革命提高了人的耕种效率，使人类获得温饱；工业革命以机械取代人力，使人从繁重的劳动中解放出来；信息革命以数据取代纸张，极大地加速了信息知识的传播与共享……这些方式或手段，在提高竞争力的同时，也大大提高了人的价值。因此，它们都是竞优。 相反，以打压人的价值为手段，从而获得暂时的竞争力提升的方式，我们称之为“竞底”。不顾疲劳，“头悬梁、锥刺股”式地应付考试；不顾矿工生命安全的黑煤窑采掘方式；牺牲环境的过度砍伐、放牧……这些活动在短时间内，能达到某些人为设定的指标，但却往往损害了较长久或较多的价值，这就是竞底。aihuau.com 简单地说，竞底是打到底线，把人变成非人，竞优是让人的所有价值得以彰显。 华为总裁任正非极力倡导的狼性精神，实际上就是竞底精神：高贵的人性向狼性底线退化。任正非最著名的口号“进了华为就是进了地狱”，则显而易见充满了竞底色彩：地狱是人类可以想象的终极底线。靠竞底崛起的中国制造 既然竞底是如此残酷，那为何中国的企业却乐此不疲呢？因为竞底有多方面的好处： 一、竞底带来的风险更容易控制 老板们要求打工妹们加班，巧立名目克扣她们的工资，他为此承担的风险，比为市场开发一款新的产品要好控制得多：如果加班时间过长，克扣工资过多，打工妹们会威胁老板通过法律途径解决，那么按照中国人的处事方式，老板完全可以通过协商从底线适当往回撤退，从而平复打工妹们的不满情绪，但如果一款新产品不受市场欢迎，那他根本找不到有效的对象进行协商。 二、竞底战略投入的资源最节省 克扣工人工资和延长加班时间，以较差的元器件代替优质的元器件，只不过是很多加工厂的两项政策，其本身并不需要很大的投入。因此竞底战略往往成为中国老板遇到困难时，第一个跃入脑海的最自然、最经济的竞争手段。 中国不乏靠竞底战略成功的著名企业，如“股神”巴菲特看好并投资的深圳比亚迪就是一个典范。比亚迪的起步始于日本宣布本土不再生产镍镉电池，老板王传福在成立比亚迪时，缺少资金，没有厂房，没有设备，但王传福看到日本人生产电池，全部用自动化设备，这些设备效率很高，但很昂贵。因此他通过重新分解电池生产的工序，尽量用打工妹的血肉之躯，代替昂贵的自动化设备。由于中国的打工妹们成本极其低廉，因此，比亚迪用落后方式生产出来的电池，居然有很强的性能价格比，从而刚一投产，就获得了日本三洋的订单。沿着这条竞底道路，比亚迪连续三年获得100%的增长。 三、竞底能够快速、明显地增加竞争优势 由于中国是个竞底社会，市场对低价格有超乎寻常的热爱，俗话说“没有两块钱买不走的品牌忠诚”，而竞底所带来的成本降低，可以直接转化为市场价格的竞争力。它比增加产品功能、改善品质所带来的隐性竞争优势，能对市场造成更明显的冲击力；也比研发原创产品，能更快收到成本减少的效果。中国大多数企业的成功，靠的主要是敢打、善打价格战。而不断地突破低价的“底线”，也是竞底战略的一个成功应用。 四、中国人非常习惯被竞底 比起其他国家的国民，中国人有以下适于竞底战略的优异秉性： 首先是等级观念强，下级对上级恭敬服从（至少在表面上），缺少平等意识； 其次是特别能吃苦耐劳，因此可以承受西方人难以忍受的底线状态； 第三是有足够的智力，否则三鹿想不出在奶粉中添加三聚氰胺之类的竞底怪招。 这三种秉性，是成为一个优秀的被竞底者所必需的特性。正是由于这种资源禀赋，中国才能用低于其他国家的价格比较优势，成功夺得世界加工中心的地位。因为这种加工中心正需要：足够低的成本、足够强的执行能力、足够快的学习能力、足够弱的原创意识。因为竞底的人们能够忍受更为恶劣的生存状态，他们将从生存条件良好的人手里夺过工作机会，将他们逐出劳动力市场。竞底的支撑要素 底线必须真实，一旦打破就会面临惩罚 底线可以说就是一种规则。底线必须真实，它确实表明的是“悬崖的边缘”状态，只有真实的底线，人们才愿意花费资源去维持，而只有得到维持的底线才具有权威性，否则只能称为虚假的底线。 比如乳品中的三聚氰胺就是因为突破了人的生理底线。
中国的乳制品生产商，为了降低成本，大量往鲜奶中掺水，为了掩饰稀释后的鲜奶中蛋白质含量太低的事实，他们就添加三聚氰胺以便蒙混过关。当然，在添加三聚氰胺时，他们也有自己的底线——他们在供应北京奥运会、残奥会和出口的乳制品中都没有添加。而且，他们觉得添加少一点应该不会出事，因此在每公斤奶粉中，蒙牛添加了28.6毫克，伊利添加了12毫克，光明添加了98.6毫克…… 喝了这些品牌奶粉的婴儿，基本没有得肾结石。他们可能都心存侥幸地觉得，只要控制好了三聚氰胺的含量，掺假游戏可以一直玩下去。 但三鹿集团率先打破了这条底线，它在每公斤奶粉中添加了2563毫克三聚氰胺，导致众多婴儿死亡，从而引爆奶粉事件。最终，奶粉巨头三鹿被拆分并购，同行相继出现资金链危机。 由此我们可以看出，企业和公众在三聚氰胺问题上存在两种底线，事发前，企业以为只要添加的三聚氰胺不超过100毫克就可以相安无事；而事发后，国家将含量标准明晰化，规定为2.5mg/kg。 必须发现足够的竞底空间 所谓竞底空间，就是竞底者离底线的距离。对于企业来说，这意味着他们的生存空间或商业机会。 富士康在上世纪80年代末从台湾迁移到深圳，就是因为台湾的工资底线已经被抬高了，而同期大陆的工资只有台湾的几分之一。富士康到达深圳后，就打破了台湾工人较高的工资底线，从而为自己赢得了更大的竞底空间。而在珠三角一带工人的工资渐渐上扬后，富士康更将工厂推进到长江三角洲等内地，同样也是为了打破工资底线获得竞底空间。 而竞底的最佳状态就是任正非的“拧毛巾”理论，他说：“毛巾拧断了，企业也完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态”。 建立威权的组织文化 在竞底组织的起步阶段，由于竞底者的实力还不够强大，沟通还有双向的可能，随着竞底组织越来越成功，竞底者的实力越来越强大，沟通的单向性将越来越凸现，从上到下的命令和控制将是不容置疑的。从而逐步建立符合竞底组织的威权文化。 所有的竞底者都爱听好消息、厌恶坏消息，因此被竞底者为了自身的生存需要，也养成了报喜不报忧的恶习。因为如果报忧的话，很容易被竞底者视作“拼搏精神不够，喜欢找借口”而打为另类。为了维持竞底实力，竞底者通常不愿意被竞底者对自己发布的命令评头论足，稍加质疑。 富士康的老板郭台铭就常被以“霸气”、“枭雄”等字眼来形容。 他在富士康实行军事化的严格管理：富士康的基层员工都要进行为期五天包括稍息立正、列队行进等基本的训练；公司的命令从来都不容置疑和抗辩；做不好不能找任何理由。 郭台铭对下属也总是行军打仗的口气：“哪一次行军的时候不昏倒几个人呀？难道下雨天或大太阳就不出操了吗？” 郭台铭还特别宣扬“独裁为公”的理念：因为要争取速度，所以独裁，但独裁所得到的利益是回到公司，股东可以分享，员工也可以分享。 对于组织中的横向沟通，竞底者向来是不提倡的，因为他本能地觉得，属下的沟通很容易导致抱团结伙，形成一种反抗竞底的力量，这就是“上有政策，下有对策”。 此外，竞底者还想极力影响非正式沟通系统，包括小道消息和流言，虽然是非正式的，但信息传递得更快，而且被竞底者往往会认为这些信息比正式系统中传递的信息更精确、更可信。这是竞底者难以消除的一个悲哀。 在一个竞底社会，认错，是被竞底者的义务，而不认错，则是竞底者的权利。因为竞底实力是建立在威权的基础上，而一旦认错，就将损害这个基础。竞底者在组织中就会令难行、禁难止，那样竞底就难以进行下去。 比如沈阳飞龙公司的总裁姜伟曾在1997年公开发表《总裁的二十大失误》，虽然他的认错只是停留在企业管理操作层面，根本还没有深入自己的灵魂深处，但在这之后，据姜伟自己说：他的员工敢和他顶嘴了，整个社会和政府也不支持他和飞龙了。这次认错根本没有改变飞龙的股权结构，但虽然姜伟还是老板，他对公司的竞底却不再得心应手。 有向下传递压力的竞底链 在中国，每一个人都是潜在的竞底者，同时也是潜在的被竞底者。 一个流水线上的女工在公司是被竞底者，但回到家里，她望子成龙心切，督促她的孩子背唐诗、背四书五经、练钢琴，从而把公司中老板对她的竞底方法有选择地用在自己的孩子身上，从而扮演了一个竞底者的角色。 华为常常以竞争对手十分之一的价格获取项目订单，而为了这种竞争实力，任正非不得不对内部的员工竞底，此时的狼性精神就成了“艰苦奋斗”，华为研发、销售人员的压力是有名的，以致发生了众多的自杀、猝死等事件。 在这些标志着“底线”的不幸事件发生后，任正非发表了一次竞底味道很浓的公众训话，其中有一句是：“人生是美好的，但过程充满了痛苦”。在训话中任正非没有反省“狼性精神”的不当，唯有对“艰苦奋斗”的再提倡、再强调。 不安全感是最佳工具 竞底者是如何驱动被竞底者的呢？控制下属的安全感是老板们最喜欢的工具。 安全感是比生理需求更高一级的人类正常需要。在作为竞底的工具时，安全感最大的好处是不断发展：一个月薪一千元的打工者可能觉得自己有了五万元的存款就意味着有了安全感；但当他通过努力月薪达到一万元时，他可能会觉得只有拥有了房子、车子和一百万金融资产他才算有一点安全感。因此竞底者可以根据不同的安全感需求设计出适当的不安全感标准，从而达到驱使不同层次的被竞底者的目的。不可持续的咒语 虽然竞底战略有相当的优势，但显然也有难以逾越的局限性，特别是由于底线的限制，发展难以长期持续。 有一首打油诗，很形象地反映了中国的这种竞底现实：“美国人发明东西；日本人把东西做好；韩国人把东西做烂；中国人把东西做到没钱赚”。竞底，就是这样一种精神：“我已经把它搞得没钱赚了，看你还怎么跟我争！” 但是，要在别人没有钱赚的底线以下生存，这种生存方式的艰辛可想而知。 容易上瘾而损伤长期竞争力 中国的原创新产品为何如此之少，以致任正非称华为18年来，没有一项原创性的产品发明，执行竞底战略就是一个重大因素。竞底战略使中国绝大多数生产商，只愿意跟在已被市场证明成功的老产品后面，以低价、低质竞底，就是为了避免风险。 殊不知，正所谓“不冒险是最大的冒险”，竞底带来的只是低收益和底线状态的生存局面。竞底使企业营业收入年年增长的同时，竞争实力却有日益衰微的迹象。 所以任正非会无奈地长叹“现在卖高科技产品，简直像卖萝卜白菜一样不赚钱”，2007年华为的利润率只有微薄的5%；所以2008年珠三角和长三角，这两个中国最发达的产业带，会产生大量的倒闭潮；所以2008年相当多的大学生毕业找不到工作，要竞相去当兵，或者忍受月薪五六百元的工作，因为竞底战略不需要较多的智慧，也无法提供大量的知识工作岗位，它需要最多的是螺丝钉式的操作工。 随时潜伏着极端冲突 俗话说，常在河边走，哪有不湿脚。竞底组织以底线为生存常态，因此发生事故就在所难免，只是事故大小和事故发生的时间存在着偶然性。 当组织离底线较远时，竞底制度能够良好地运转，其他策略较少被考虑；而当组织接近底线，竞底者手里所掌握的竞底实力逐渐消耗殆尽时，他不得不为自己的竞底目标合理化，借助其他的权威来驱动被竞底者。 当竞底组织越接近底线运转时，发生冲突的概率越高，冲突的强度就越大。当最终到达底线时，冲突不可解决，竞底组织就寿终正寝。比如，黑煤窑长期在缺乏安全保障的情况下疯狂采掘，发生塌方或透水、瓦斯爆炸等事故是必然的；血汗工厂长期无节制的加班，员工出现过劳死也毫不奇怪。 于是，政府只能展开一轮又一轮的关闭小煤窑的举措，血汗工厂也被一些著名品牌剔除出供应商名单，从而以极端的方式结束冲突。 高端品牌要谨慎使用 竞底战略有如此多的优势，即使有些西方的优秀企业，有时也忍不住受到诱惑，对此加以尝试。 如星巴克在中国打响品牌后，也开始对原材料动“大手术”：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西都变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，现在连外带的独立包装也没有，杯中的雀巢牛奶变成蒙牛的，而这些原本大都是进口的。 还有一些细微的变化：对糕点的定损比例做出了调整，从25%下调到10%；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不完美的糕点的概率大幅提高。 如果星巴克走的是廉价店路线，那么它这样更换原材料，以降低成本，自然是合情合理。问题是它卖的是“文化”、“气质”，是“高档的体验”，它的口号是：“将每一粒咖啡豆的风味发挥尽致”。而现在这样的不断竞底，导致了星巴克品牌的廉价化。2008年1月，因为业绩欠佳，星巴克股价已经连续17个月处于下跌趋势，全年股价几乎缩水一半。 难以吸引高层次人才 因为竞底较量的是人对各种不良的忍耐力：对品质不良、对贫穷困苦、对生理压力、对心理压力、对污染噪声、对治安不良、对人性尊严等等一切对人有价值的东西，它是一种全方位的超限战。任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想像力、独特的创造性、安宁的生活等等，都可以成为竞底的牺牲内容。 所以，竞底组织一般很难吸引高层次、一流人才的加入，同时也导致企业的后劲不足。 郭台铭就很明确地称富士康是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”。正因为自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地对他们进行竞底，同样也不必过于追求管理的进步，因为竞底就是最有效的管理。 显然郭台铭也知道，一、二流的人才是无法在富士康这样的环境中生存的。他既不能容忍他们，也不需要他们。 无法避免的反竞底 由于竞底组织中的竞底性，因此竞底者与被竞底者之间的冲突是必然的，而合作却是偶然和短暂的。 当竞底者和被竞底者的力量相差悬殊时，这种潜在的冲突可能一直处于隐蔽状态。通常的表现是：被竞底者不同意竞底者的意见时，保持沉默、消极被动地执行，但被竞底者也在一直窥探竞底者的实力变化，如果他们感到自己拥有更多的力量，那么隐含的冲突就很容易公开化。 竞底者很难从积极的建设性的角度来看待冲突，他们总觉得冲突是对自身权威的挑战和蔑视，因此强势的竞底者喜欢通过压服解决冲突，他们不愿意接受谈判，因为谈判将使自己显得缺乏竞底实力，从而酝酿更大的冲突发生。比如最近重庆、海南等地的出租车司机罢工事件，就是因为他们已经被出租车公司竞底到艰难的生存危机，而不得不采取极端的罢工事件来解决。 而理性的竞底者通常会选择有限度的沟通，他们倾向于让大家认为冲突的发生主要来自于沟通不良，而不是由于竞底战略所必然产生的。这种方法在冲突刚刚发生时往往能够奏效，但次数一多，将会引起被竞底者的警惕而渐渐失去作用。联想最初宣扬“家文化”，强调员工对企业的归属感，但是当联想开始裁员时，“联想是我家”的口号就显得很苍白了。
