爱华网强势品牌往往成为跟随者、竞争者攻击的目标。因此，强势、领导性的品牌对竞争的防御，是稳固市场份额的关键性环节。但由于强势品牌缺乏竞争目标，不知不觉因为市场份额、品牌地位的优越性而丧失了成长的动力，或者患上“大品牌”“领导品牌”综合症。可见，对于强势品牌、领导性的品牌而言，最大的敌人不是来自于市场，而是自己。
“强势”的界定。（依照蓝契斯特战略法则的市场占有率指标数据）
一、绝对强势
当产品、品牌的市场份额、市场占有率达到或超过73.88%时，产品、品牌进入绝对垄断地位，在该强势阶段，产品、品牌具有市场的绝对控制权。例如在微软的“视窗”软件操作系统、苹果电脑的CAD制图系统，这些品牌可以称之为“超级品牌”。
二、相对强势
当产品、品牌的市场份额、市场占有率达到或超过41.7%，达到这一指标线的产品、品牌，在产业中拥有几个势均力敌的对手，而产品、品牌的市场空间，则处于成长、发展或稳定阶段。
对于“强势”品牌、产品而言，确立竞争性的战略，寻求不断强化价值的力量，是保证成功的关键性环节。
案例分析 茅台品牌成长的最大障碍
茅台酒以国酒之尊，从历史中走来，在市场化的品牌成长中，无论品牌价值、品牌定位、品牌战略的竞争性，或者具体的市场指标（包括市场占有率、销售额）和“强势”品牌、领导品牌的基础标准数据，相差甚远。以“国酒”之尊，尚不能在高端酒市形成“强势地位”的战略优势，茅台品牌的战略，出现了成长性障碍。
对茅台酒而言，“国酒”价值深厚，是让茅台成为世界“三大蒸馏酒”经典代表的民族性、文化性的定位，也注定了茅台酒必须成为“寂寞高手”，成为白酒市场上，品牌林立的恶性争斗中的“孤独求败”。然而，茅台品牌从价值定位上迷失了方向，偏离了“国酒”本身所固有的核心价值――民族工艺、中华文化、东方文明的浓缩、代表，传播产品、工艺、传奇、特性上从营销传播和活动中，茅台酒陷入了普通白酒品牌的常规套路，走下“国酒”神坛，和市场上的一大群或真或假、或虚或实的所谓“价值品牌”“文化品牌”斗成一团。在市场“肉搏”中，茅台酒伤痕累累。
茅台品牌成长的最大障碍是“竞争战略”失误。从品牌价值、市场定位、营销竞争和品牌传播等一系列战略上的“偏离方向”“选错对手”，导致了战术策略执行的一连串失误。我们针对茅台酒近年来的营销、品牌战略展开分析：
一、茅台酒的竞争对手是五粮液吗？
从五粮液的产品分布、市场占有和品牌战略、整体市场份额的占有和销售额（超过100亿）分析，五粮液已经成为中国白酒市场最具市场力量的“第一品牌”。茅台的战略优势，已经无法在产品品牌和细分系列市场的占有上和五粮液一争长短。而在核心产品上，由于风格、价值、特色的不同，茅台和五粮液毫无竞争必要可言。①
二、茅台酒品牌的核心价值该如何定位？
茅台酒的品牌内涵中，拥有了多层面的历史、工艺、文化、社会、人文以及情感，包括“传奇”的价值内涵。如果没有一个意义深邃，具有代表性的“价值观”来统领众多的价值内涵，茅台的任何一个价值诉求的力量，都可能引起类似品牌的围攻。因此，“茅台”必须确定“统领性”的价值定位；
三、如何围绕品牌价值战略，展开营销配称，让品牌资源集中、有效地传播？
目前，茅台的营销战略，由于缺乏明确的战略方向，显得杂乱无章。连央视“标王”时段的广告投放，也是草率，不具备战略意义的，和“国酒”的潜在价值产生了巨大的偏差。从品牌战略出发，确定一系列“配称”，才能有效地产生战略影响力，创造“压倒”五粮液的品牌价值优势。
稍微对“茅台”的品牌价值表象进行分析，我们明确地了解：“国酒”是独占性、排它性品牌定位，具备了深邃、浑厚的价值内涵。可见，对茅台酒而言，品牌成长的敌人，正是自身。因为品牌内涵的丰富，茅台酒的价值诉求杂乱无章，无法创建强有力的价值积累；因为品牌力量的“貌似强大”，茅台酒奢侈得可以和任何一个白酒新品牌、老品牌“缠斗”不休。
△强势品牌的“强势病”症结及表现
强势品牌的“强势病”，集体体现在以下几个方面的品牌症结上：
一、强势品牌“盲目自大”症
品牌具有市场优势后，不再以市场、竞品、消费者中研究需求、竞争以及动态的营销趋势，盲目自大，很容易被有备而来的攻击性品牌抢占市场份额。如“沱牌曲酒”的低档强势地位被瓦解；
二、忽略、忽视竞争品牌症
强势品牌对跟随、竞争性品牌注意、重视不够，忽略跟随性品牌的攻击性战略战术，等到危机临近时，庞大的市场网络已经“病入膏肓”。“泸州老窖”浓香型鼻祖被五粮液取代，这就是典型表现；
三、品牌价值老化、定位模糊症
强势品牌的价值没有随竞争、市场的变化而变化；原有的清晰、锐利化的定位在市场变化后变得落伍、不适用了，但企业、品牌毫不察觉；
四、强势力量过于强大，无法“掉头”、改变定位的臃肿症
品牌的力量和配套的产品、渠道、终端及消费者认知，拥有无法调解的“矛盾”和“弱点”，企业决策者很难做“取舍”的决策。
五、营销力量分散，市场、品牌控制权过于分散，无法集中调整竞争性战略？
强势品牌、渠道、终端以及各区域市场之间“山头林立”，品牌的传播策略，无法集中上、统一管理，开成战略执行上的误区。如某著名品牌的渠道失控导致强势品牌彻底衰弱，沦落为“促销”品牌。
六、强势品牌缺乏强有力的战略家、战略顾问对品牌的竞争战略进行价值创新；或品牌战略在执行过程中过于战术化的表现，让强势品牌失去了竞争力。
强势品牌强大之后，企业的决策者“守业”多于创业，无法从市场的动态成长中，不断实现价值创新。例如白酒产业中的剑南春、郎酒等品牌，均不同程度在决策者的“战略”执行力和视野上，存在差距，产生“强势品牌无战略”或“强势品牌弱战略”的战略“软骨症”。
案例分析 五粮液强势病的及时调整及自我战胜的价值战略
五粮液借助“买断品牌”的战略，迅速占领各区域市场份额的时候，“五粮液集团出品”的字样成为白酒业“品牌神话”，众多的具备、不具备市场管理能力的商家，纷纷跟进。五粮液的买断品牌，在短时间内挤满了渠道、终端。强势品牌扩张引发的“鱼龙混杂”的市场经营，不可避免让五粮液的品牌资产受到了削弱。
“买断”的产品品牌，如果听之任之，无限制地繁殖，五粮液好不容易建立起来的市场份额，将在大量子品牌的自相残杀中崩塌。其时，五粮液正处于快速扩张的关口，品牌价值、市场份额，正在逐渐甩开剑南春、茅台、泸州老窖等同档次品牌的混战。往何处去，是继续扩大市场占有率，还是提高品牌价值，收缩市场战线，让品牌价值夯实之后，再稳步前进？02年，五粮液处在品牌战略转移、转折的十字路口。
五粮液的自我超越，体现在以下战略的实施上：
1、核心品牌的价值提升、包装更新的战略实施――动用“饥饿销售法”，在全国市场网络上，全面更换“新品”，突破“高端酒市”的价格定位，让五粮液的核心产品品牌，进入全新的高档酒市“竞争空间”。
2、买断“产品品牌”的“断臂”和控制、扶持的“价值优化、市场优化”的战略实施――38个服务公司买断产品子品牌；一手优先扶持一批有价值特色、有市场基础和良好成长空间的产品品牌，如金六福、浏阳河、五粮春、五粮神等品牌。
3、强化渠道管理、强化区域性品牌的战略实施，规范区域竞争行为，阻断产品品牌的自相残杀、恶性竞争。通过营销秩序的调整，有效化解品牌价值流失的危机。
五粮液品牌以“价值提升”“强化”“稳固”的战略，战胜了“市场份额扩张”的战略，战胜了市场占有率扩大的诱惑人“陷阱”。通过该战略的实施，五粮液的“产业领导品牌”的地位更加稳固，产品品牌的市场力量更加强大。
△强势品牌自我更新的战略战术
强势品牌在市场上没有参照目标，没有竞争攻击点。如果只成为其他品牌的“标杆品牌”，成为其他品牌的“营销攻击点”，从“防御战略”出来稳固市场、品牌基础，品牌的成长，是处于被动状态的。因此，可以运用下列自我更新、自我攻击的战略，和围绕核心战略而设计的战术策略，来实现强势品牌的成长、更新。
一、动态价值更新的检测、运行系统，推进强势品牌的价值稳固、深化
1、从同类竞品的势均力敌的跟随性品牌的分析中，检测强势品牌的价值定位状态，衡量品牌价值是否陈旧、老化，还能否“游走”市场反应，精确地驱动消费导向。
“水井坊”以“中国白酒第一坊”的高档酒品牌定位，迅速创建了市场优势，成为高档酒市的代表性品牌。先入为主的定位产生了“光环”和“领头羊”效应。同时，“水井坊”酒从品牌内涵和营销策略的“配称”上十分准确地体现了“第一坊”的高贵、典雅的风格。
“水井坊”的成功引发了“高档酒市”的开发潮。国窖1573、五粮液、茅台、金剑南等品牌迅速跟进。“水井坊”发现了“第一坊”定位在激烈的高端品牌竞争中，已经十分苍白和空洞。于是，延续“高贵、典雅”的品牌价值基础，“水井坊”从“第一坊”和消费人群的关联度――“高尚生活”，和“水井坊”的新定位为“高尚生活元素”，清晰地把“水井坊”的价值和目标人群的身份、地位、品位融合起来，在激烈的高端酒市场，“水井坊”再次以明确、充实的价值定位胜出。
2、通过对市场、消费者的需求动态分析、潜力预测，在不同的营销阶段，调整（微调、校正）品牌方向，不断以“价值领头”的优势占据动态、变化中的市场领导地位。
可口可乐、百事可乐的品牌价值展现，总是通过音乐、舞蹈以及体育、运动各种时尚元素的融合，来引导一个又一个新的消费潮流。因此，无论“可口可乐”，还是“百事可乐”，都能以最切合消费者需求的“唱歌”或“跳舞”，让品牌价值不断传播，不断占据一代又一代消费者的心智，成为全球化的强势品牌。
二、强者的最佳防御原则：攻击自我，自我攻击
由于强势品牌处于防御地位，因此，防御者提升地位的最好办法，是不断自我攻击。也就是说，不断推出新产品、新服务，让既有的产品和服务变得过时，实现自我更新，从而强化领导地位。IBM利用强大的研发实力，每隔一段时间便推出新的服务器、计算机系列，不断创造“运动”的优势，让“移动”的目标，竞争对手很难赶上。
案例分析 吉列（Gillette）的自我攻击
吉列通过不断自我攻击占领了剃须刀市场。60年代初，竞争对手威尔全森刀具公司推出不锈钢刀片；1970年，威尔全森推出粘合刀片，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。
（1）世界上第一个双刃剃须刀特拉克型剃须刀推出TracⅡ
（2）6年后，吉列推出“阿特片”（Atra），直接攻击TracⅡ
（3）随后，吉列推出了“好消息”（Good news）一次性刀片，阻击了竞争对手（BIC）比克公司
（4）紧接着，“皮沃特”可调节一次性刀片（Pivot）又攻击“好消息”（Good news）
通过一系列的自我攻击，自我创新，吉列占有了全球65%的剃须刀市场份额。
自我攻击可能会牺牲眼前的利益，却有一个根本性的好处，保卫市场份额，巩固缺失市场的品牌地位。从另一个角度思考，假如不自我攻击，市场份额就有可能被大量的市场追随者、竞争者所蚕食、瓦解。
可见，强势品牌最大的对手不是别人，而是自己。综合研究品牌状态、市场竞争状态、竞品以及消费者的需求状态，可以为强势品牌的价值更新，寻找到否定自我，提升自我的路径。攻击自己如同周伯通的“双手互搏”，却能开辟全新的市场成长空间。
