爱华网一、柔性管理的概念和特点 刚性管理与柔性管理区别：两种管理模式主要有以下区别，（1 ）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于职工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。（2 ）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的职工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类职工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当职工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，职工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。 刚性管理的优缺点：从管理工作的实际效果来看，刚性管理的长处主要有：在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调职工个体之间以及职工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序。 刚性管理往往制定了一定的工作标准对职工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。其主要缺陷有： 严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。同时由于规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突。 刚性管理往往将职工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造性。 工作量化的同时也造成了职工的惰性，使职工一味只求完成份内的工作。 柔性管理的优缺点：柔性管理对应刚性管理来看，其长处是：柔性管理满足职工的高层次需要，因而能深层次地激发职工的工作动机，增强职工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。当然，柔性管理也有其局限性：柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。 二．实施柔性管理的必要性 国企实施“以人为本”战略需要：在党的十六届六中全会上，胡锦涛总书记提出了“构建社会主义和谐社会”，“我国已进入改革发展的关键时期，经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化。”企业作为社会的经济细胞将如何来落实呢？中石油集团作为中国经济支柱的国有大中型企业，肩负着党和国家赋予的经济责任、社会责任、政治责任，更应责无旁贷地肩负起构建和谐社会的历史责任。电力系统作为石油行业的生产服务板块，更具有基础性作用。供电工区是电力运行的科级基层单位，因此，必须筑老根基，从基层抓起，才能将和谐工作做到实处，柔性管理为我们提供了强有力的管理手段。 供电专业特点需要：作为石油企业内部的供电系统，它根据生产需要，生产上具有点多、面广、线长的特点，即变电所分布在主要产油生产和居民生活聚集区，输配电线路分布在市区、街道、农田、水塘、苇田、海边等；供电影响范围油田生产、居民生活、社区等；因此供电质量高低、服务态度的好坏直接影响到企业的形象、信誉，而这些活动的实施者就是人—企业的职工，这就要求要求企业管理者必须以人为本，从人的管理入手，正如日本商界奇才松下幸之助所说：“事业的成功，首在人和”，从基层抓起，打造一支团结奋进、积极进取的职工队伍。而柔性管理就为我们提供了达此目标的手段、工具。 企业所处变革时代需要：当今社会结构和社会组织形式发生着深刻变化，社会活力显著增强，网络信息的影响日益广泛，同时人员流动性大大增强。随着互联网时代的发展，为人们营建了一个多元社会、虚拟社会。伴随着社会主义市场经济的逐步完善，为人们提供了广阔的就业机会和途径，摆脱了过去一干四十年、直到六十方离岗的就业模式，企业与职工之间的相互“炒鱿鱼”事件增多，迫切需要建立新型的管理者与被管理之间协作、互助成长关系。另外，改革开放也给人们带来思想上的解放，新观念、新理念、新思维也呈现多元化，各种良莠不齐思潮也带来极大的冲击，思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强，迫切需要一种新的管理模式来替代传统管理、刚性管理，引导教育职工，树立正确的人生观、世界观、价值观，通过团队的成长来实现个人价值，这也正是柔性管理所追求的目标。 三．实施柔性管理，构建和谐工区 随着和谐企业建设的发展，工区管理迫切需要在落实生产岗位责任制等刚性管理措施的基础上实施柔性管理，坚持以人为本，通过不断提高管理者影响力，培育一流的团队精神，在生产实践中锻造积极进取、乐观向上的企业精神，构建和谐工区。 不断提高管理者的影响力。影响力一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。管理者的影响力，就是管理者在领导活动中，有效地影响和改变组织其他成员的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力，也就是管理者的状况和行为在追随者身上产生的心理效应。 影响力的根源：一是具有广阔的胸襟。法国著名作家雨果说过：“世界上最宽阔的东西是海洋，比海洋更宽阔的东西是天空，比天空更宽阔的就是人的心胸。” 作为一个成功的管理者，就更少不了宽阔的胸襟、恢宏的度量。俗话说“宰相肚里能撑船”，讲的就是一个人的胸襟是否宽阔与其思想道德水准、文化教育程度、社会阅历有着直接的关系。只有扬其长避其短，才能产生强烈的亲和力和感召力，进而影响群众甘愿追随。诚如古人所云：“量小失众友，度大集群朋。”二是渊博的知识。渊博的知识和能力容易让人信服和敬畏。要想做一个受人敬重的管理者，不仅要有扎实的专业基础知识，还应有管理、决策、社交、礼仪等方面的知识以及由此产生的各种组织运作能力和实际解决问题的能力。以才服人也常见于各种组织中。若管理者本身是一位才华横溢的人，自信、有魅力、有创新能力，那么就比较容易得到人的欣赏与敬重，人们也愿意追随其后。要想拥有广博的知识和才能，就必须培养自己的学习兴趣，不断加强自己的学习兴趣和理论修养，把科学理论与组织内部需要的实际工作联系起来，以不断提高自己的领导能力和在团队成员中的影响力。三是高尚的人格魅力，人格的魅力来自于高尚的品德。管理者在人们面前是一面镜子，从这面镜子里可以看到其在群众中的折光。人们通常不会听管理者说些什么，说得再好听，人们也要看你是如何做的。如果组织里的其他人没有看到管理者全力以赴，那么你也不要指望他们会努力为组织服务。强将手下无弱兵，作为组织的管理者，只有自己先言行一致，率先垂范，人们才能效仿学习，组织上下才能团结一致。因此，管理者要时时自我剖析，三省吾身，是否将好事办实了，把实事办好了，以良好的管理者形象赢得其他成员的信任。四是用成绩说话，工作成绩是衡量一个人的价值高低的砝码。实在的工作成绩最具有说服力，最能让人信赖和敬佩。要想做出一番令人羡慕的业绩，就要善于决断，勇于负责，敢于创新，勇于开拓；时刻关注事物的发展变化，高瞻远瞩。惟有如此，组织的航船才能在激烈的竞争中“游刃有余”，使组织极富战斗性，立于不败之地。深谋远虑的管理者不会流于空谈，一旦知道什么是重要的，他就会专心追求，不受干扰，行动果断。当你力挽狂澜以骄人的业绩振兴发展组织时，你的影响力就会顺理成章地到了“振臂一呼，应者云集”的地步！ 培养影响力：一个具备丰富的情感、正直、勇敢、对工作满腔热忱、对组织其他成员关怀备至，用行为给其他成员提供一种可值得学习和效仿的管理者自然会富有影响力。一个工作群体的管理者要将他们的决策变成职工的自觉行动，单凭合法权力是不够的，因为，即使管理者是有“专长权力”、职位权力，而没有感情的影响力的人，仍然不能最大限度地发挥管理者的作用。管理者要想使下属心悦诚服，为其所用，要使下属不仅工作上听从管理者的指挥，更要在感情上能与管理者心心相印，忧乐与共，就要有意识地培养影响力，也要从这些方面入手。一是价值观培养，正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质无疑会提升管理者的影响力和个人魅力，扩大其追随者队伍。“物以类聚”，管理者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，管理者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的管理者会使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态，其影响力无疑会提高。二是沟通能力，好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀，在准确传达管理者的意见、要求、决策的同时，也广泛传播了管理者的影响力。沟通会使管理者能够更加准确地了解信息，预防盲目；沟通还使管理者的领导行为具有良好的合作氛围和渠道，促进管理者决策的实施。在增加管理有效性的同时，也提升了管理者的影响力。不仅如此，恰当沟通本身就是影响力的一个很好体现。管理者在与组织成员平等交流、协商，显示合作意愿，共同开创前景时，增强了组织成员的参与感和认同感，从而进一步地增加领袖的管理者影响力。三是增进信任度，我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。从某个角度讲，信任下属，是管理者对下属品质、能力的充分肯定；但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏组织形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。 正确使用影响力：管理者的影响力来自于岗位、权力，还包括管理者的品质、素质、知识、能力等因素。其中岗位、权力称之为权力影响力，后者称之为非权力影响力。在管理实践中，要不断增强非权力影响力，准确把握权力影响力。在工作中，应当将两者有机结合起来，做到“权力与信任”、“权利与责任”有机统一，管理者要依据被管对象多用非管理影响力，慎用权力影响力。要充分发挥组织赋予的权力影响力的强制力，特别是急难险重时刻，发挥其岗位职能作用，使被管理者产生服从感、敬畏感、敬重感；同时，挖掘非权力影响力，让被管理者产生敬佩感、信服感，自愿接受和风细雨式管理，在团队中形成核心力，转化为战斗力。 培育一流的团队精神。 柔性管理的目标就是打造一支坚不可摧的团队，一只没有精神的团队就是一盘散沙，“兵贵精、不在多”，因此，必须打造一支具有集体主义精神、具有奉献精神的团队。 团队精神：团队精神一是与人沟通能力，另一方面是与人合作精神，团队中个人的工作能力和团队精神对组织而言同等重要，个人工作能力是推动组织发展的纵向动力，团队精神是横向动力，只有组织成员在得到参与管理的切实满足感后，会发挥出更多的聪明和才智，实现个人在组织工作学习中成长愿望，实现自我价值。组织需要创新，更需要生机和活力，这就需要人与人之间的配合与集思广益所碰撞出的思想火花，而相互信任正是团队成员之间唯一的联合基础，信任度在团队中具有非常重要的使用价值，相互信任也会增加职工对组织的情感认可。 增进信任：管理者想与职工建立互信，必须对职工真诚地关心，不管是职位还是福利制度，让人们感觉到每个人都是平等的，都是受重视的、被关爱的，从而在情感上相互信任，这是团队合作的最坚实合作基础，给团队成员一种安全感，让大家真正认同团队，把团队当成自己的，并以此作为个人发展的舞台，甚至为团队不惜牺牲个人利益。 一流业绩：团队必须创造一流的业绩，团队业绩离不开团队成员个人的成绩，其次来自于集体的成绩。团队所依赖的是成员个体的共同贡献而得到实实在在的集体成绩，团队精神不是让团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而是要求团队成员都自我发挥去做好这一件事情，要求管理者尊重职工个人的兴趣和成绩，设置不同的岗位、选拔不同类型的人才、发挥每个人拥有的特长，这样通过每名职工个人价值实现来实现企业的目标。
团队协作：增强团队协作意识，团队精神的另一特色是每个成员在才能上是互补的，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉地内心动力，来自于彼此达成共识的价值观。在没有展示自我机会的团队里很难形成真正的向心力，在没有明确的协作意愿和协作方式下也很难形成真正的凝聚力，只有发挥每个人的特长，产生最有效的协同效应，才能保证共同完成团队目标任务。 一个好的团队，只有团队成员之间相互认同、情感相容、行为近似才能形成强有力的战斗集体，这正是柔性管理作追求的管理目标。 构建和谐工区。构建和谐企业，主体在职工、重点在基层、关键在班子，只有抓住人这一能动性主体，树立团结意识、大局意识、责任意识，并在实践中主动践行，才能实现工区和谐发展。 树立团结意识：一个班子来自不同岗位，不同的性格禀性、不同的人生经历、不同的文化背景、不同的专业技能，相互弥合才能形成坚强团队，才能产生协同效益，形成坚强战斗核心，凝聚力、向心力，所向披靡。首先要有集体观念，坚持民主集中制原则，充分发掘每个人的特长，争事而不争利、用权而不争权，补位而不越位。其次，相互尊重、相互支持。工区工作是一个系统工程，在工作中既有分工又有协作，安全生产、经营管理、思想政治工作、队伍建设都是有机整体，都围绕工区发展这一中心议题来做，根据各阶段不同重点有所侧重，这样才能有条不紊地做好各项工作。再次，要相互包容，特别是主要领导，不但容人之短，更要容人之长，为部属创造良好发展空间、营造发展氛围、提供发展机遇，这样一班人才有干头、奔头，队伍才能有所发展。 树立大局意识：就是要用系统的观点来统揽工区全局工作，把握工区的重点、难点、热点，从大处着眼，掌控全局、把握细节，抓住关键问题解决掉才能实现工区的良性循环。工区安全生产工作，是一切工作的起点，要从做好职工安全意识培养做起，加强安全常识积累，开展安全知识培训，持续进行安全专业技能训练，做到全员抓、抓全员，规范抓、抓规范，才能实现从“要我安全”到“我要安全”的转变。其次，做好具体工作，落实到实际行动。从实践工作来看，要求的多、提出解决问题办法的少，动嘴的人多、动手的人少，宏观要求的多、具体实施标准制定的少，就好比人人都喊过河，可很少人研究是渡船还是过桥抑或是趟水，因此，要求基层干部积极开动脑筋，将上级文件精神吃透，结合本工区的生产经营实际，创造性地将普遍性指导与特殊性指点相融合，这样才能落到实处。三是注重细节，从细微处做起，从每个环节抓起，千里之堤毁于蚁穴。在日常工作中，要鼓励职工从身边做起，钻研业务、熟悉设备，比如开关柜内高压母排需要测温，由于柜门上的窥视窗是固定式的，隔着有机玻璃无法测到，工区生产组长和所长经反复推敲，将窥视窗略加改动，用锯去掉窥视窗上的上边缘后，再将窥视窗的上边缘用锉打磨平，使窥视窗的有机玻璃免板向上自由移动，便于运行人员准确监测设备的温度，既方便生产，又为其他变电所消除了盘柜设计缺陷。只要每个小的改进积累，就会给整个工区带来大的改观。 树立责任意识：人生舞台上，每个人在不同时间、不同地点，面对不同对象，扮演着不同角色，而角色的核心就是责任，就是敢于负责、勇于承担责任。首先，目标一致。开展个人成才计划，规划职业人生，将自己的人生目标与企业发展目标紧密结合在一起，与企业共成长。只有个人目标紧密围绕团队目标，才能在实际中实现自己人生价值，以激发职工产生高度责任感、强烈的事业心，通过组织目标实现来实现自己价值。二是推行首问负责制。就是将每一项细小工作当作自己实现组织目标与个人人生价值的崇高行为来作，而不是相互推诿，相互责难。因为，每一名面对用户时，代表的是公司形象，特别是用电管理，只要用户有需求，不管涉及哪些部门、人员，必须在最短时间内给予用户答复。三是具有敬业奉献精神。必须继续保持和发扬石油光荣传统，“三老四严”、“四个一样”，对待每一项工作不仅要有责无旁贷意识，更要有时不我待、舍我其谁的奋进精神。只有这样，才能做好工区各项工作，为和谐发展贡献每个人的力量。
