爱华网许多所谓人才管理的新理念，像全方位回馈、评估核心、职位轮换、特别是长期持续性规划，都只是换了新包装的老概念而已。早在二战后的经济繁荣时期，许多大公司在稳定发展的过程中就实行过这些管理方法。然而放眼当今全球，商业环境已是今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会连带起一连串的多米诺效应，基于事前规划的管理原则显然已不能奏效。上世纪70年代就是反映这一变化的典型时期。随着信息逐渐渗透全球，上世纪７０年代成为经济全球化的准备期或缓冲期。许多公司仍然沿用人才管理的长期计划，到头来竟然得到令人瞠目结舌的失望结果。这不能不让习惯于传统管理方法的人事经理们陷入了不知所措的慌乱境界。他们希望公司的营业状况变好，然而业绩依然平淡，而且还有下滑的趋势。大量闲置人才被解聘，于是曾普遍采用的内部人才培养机制渐渐被弃用。上世纪80年代初，美国经济开始萎缩，公司开始大量裁员，这意味着传统意义上的管理制度不再保留。公司开始重新启用在上世纪50年代采用的人才管理方式。到了上世纪90年代，公司普遍倾向于从外部招聘成型的人才，部分因为上世纪80年代大量被裁减的失业工人可以临时补缺，解决任务急需而人才短缺的困难，而且不用公司花费时间和金钱慢慢培养。而雇佣者更乐意从竞争对手的公司挖人。然而，这是一个代价昂贵的游戏，意味着公司新的人员滞留问题和代价不菲的挖人行动。而公司也开始认识到，外部招聘对公司士气有所影响。老员工看到新晋人员在短时间内得到重用，心里难免不产生消极懈怠情绪。于是很多大型的公司，尤其是拥有许多外籍员工的跨国公司走入了尴尬的境地。一方面，如果对人才进行长期投资培养，在公司经营重点突然发生转变时很难得到回报，而跳槽频繁的员工会让长期投资得不偿失。另一方面，如果没有内部人才培养机制，一味依赖外部聘用，同样会面临极大风险。
在内部人才储备的变数和外部市场的变数中寻找平衡，不等于非得在内部培养和外部招聘间进行取舍。更好的办法是对二者进行改进，而后兼而有之。在公司发展相对稳定时期进行内部人才培养，可以让员工分担一部分培训费用；而在经营发生变化时进行外部招聘以进行补救。进行人才管理转向的公司，实施人才管理的公司和进行人才对口的专业猎头公司，都是特别关键的环节。1999年人才市场失衡的情况（公司需求和人才能力无法对等）促使许多咨询公司、会计事务所、法律事务所开始就效率低下的人才管理进行成本估算。因为他们很清楚，过多补充新的人员很可能会降低他们在市场上的竞争力。
