爱华网对公司人才失于管理？这无异于对供应链管理失当。初看去二者似乎毫无联系，不过这似乎是很有效率的新理念：像管理供应链一样管理你的人才库。今天的市场唯一不变的就是改变，这意味着现代管理者的理念必须大幅改换。人事经理的困惑供应链经理们通常都会思考以下几个问题：我们的库存里有没有恰好所需的产品？如果没有，急需这样的货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？遗憾的是，没有人事经理按照这种逻辑思考自己的人才储备。他们觉得人才和供应链是毫无关联的两个领域。他们所遵循的仍然是传统的模式：招聘、录用、安排职位。然而工作缺口和员工的才能似乎总是对不上号，于是大多数的员工就像积压存货，而急需的人才似乎总是游离在公司外。 研究供应链管理的人总是能顺利解决这类问题。管理供应链，就是应对变数和风险。实质上人才的管理同样面对变数和风险，然而公司管理层不知道建立五年的人才库会有什么成果，也不知道自己需要人才哪方面的能力，更不知道人才需要流动循环的道理。aihuau.com问题的部分原因在于大多数公司落入窠臼，想当然地认为未来的不确定因素都在可控范围内。他们忽略了一点，全球化的市场充满了危险和变数，想清楚知道自己所在的位置和走向根本就不可能，除非你有更快的反应力和更强的适应性。静态的预计显然不能准确知道公司到底缺哪一类人才。人才库不是陈列架简单来说，人才管理就是知道我们需要什么人才，怎么得到它。实质上这与供应链管理的思想恰好符合：我们怎么才能知道明年的产品需求量？怎么进行内部调配才能达到这个标准？隐藏在供应链下的问题就是库存。当老板们谈到公司人才容量可观时，常常会让人联想到库存二字。对于公司管理者来说，人才济济是值得夸耀的一件事，然而换做供应链上的大量存货，管理者就会焦头烂额了。可怕的是，公司管理者并没有意识到人才的库存要比长期积压的五金器具成本昂贵得多。人才不会像工具一样待在陈列架上干等不拿薪水。如果想让某人自动离职，只需要告诉他坐在位子上静等机会的垂青，那么任何有志向的人都会毫不犹豫地选择离开。而如果离开的是有真才实学的人，公司会失去一笔巨大的无形财富。对人才需求进行风险管理要避免人才“库存堆积”，公司必须对人才需求进行风险管理。比如一个公司计划年内招收100名研究人员，没人会提出质疑：你怎么知道我们恰好需要100个人？这样做的结果就是人员超出或是少于实际需求量。因为没人能准确预测市场的走向，当然也就不可能知道到底要多少人。所以下一个问题就来了：要是估计错误该怎么办？有两种情况是接下来所面临的：人员超出预计，就得裁员；人员低于预计，就得重新搜罗。然而问题会接踵而至：要是这两种情况都要花很多钱怎么办？人员过剩会不会花很多钱?人员过少又怎么办？无论是哪种结果，都比之前考虑的后果要严重得多。如果公司从一开始就考虑人才吸纳所犯错误的几率，以及犯错误所花费的代价，他们就会聪明地选择博弈的方法，而不会花了大笔冤枉钱，还不知道问题出在哪里。 如何降低犯错的几率？这是公司运营中的一个技术性问题，通常采用的方法是汇率资产组合分析法。虽然这是投资者为把风险降到最低而采用的方法，但应用于人才管理中同样适合。因为投资者和公司管理者同样面对着形式多样、变化多端的市场。投资者运用这种方法将风险分散到不同的投资中，也许一些会盈利，而另一些会损失，但是总体的风险减少了。将这个金融理念运用到人才管理中，就是为了把犯错所带来的损失降到最低。比如说，在一个庞大的，高度分散的机构或者组织中，不同部门都有不同的人才需求，人数也不尽相同。如果没有整体的规划，很可能一些部门人满为患，另一些部门却求贤若渴。然而将所有部门组合起来，也许有人会认为事情将变得毫无头绪，但实际上事情变得简单多了。大公司习惯划分很多部门并且将所有问题分割到各个部分，导致了管理困难和混乱。
无论是对于公司运作还是供应链管理，供不应求和供过于求同样被视为预测错误所付出的成本。怎样应用汇率资产组合分析法来解决这个问题呢？你可以把各个部门的人才培养管理计划看作投资组合，将高于预期的部门和低于预期的部门纳入统一管理中，将人才流动到需要的地方。这样可以避免裁员和另行招聘所带来的花费。然而，如果多出的人并非另一个部门所需又该怎样呢？
