爱华网蓝海战略考虑的从来不是“顾客”，而是“非顾客”，跨越现有的竞争边界，着重观察不同市场在买方价值元素上的共同点。经过整合和重建，造就一个广阔的空间。一直以来，人们对蓝海战略多有误解，认为蓝海战略就是有关新产品或新服务的细分市场战略，其实，“蓝海空间”与“细分市场”之间存在着根本的区别。“顾客”战略VS“非顾客”战略蓝海战略要求企业将视线从产业中的竞争对手移到买方大众身上。于是，很多人便认为，这就意味着蓝海战略推崇的是以顾客为导向的战略。所谓“以顾客为导向”的商业理念已存在多年，其关键点在于要求企业将战略重心从供给一方移向需求一方，注重顾客的满足感，以增加产品竞争力。然而，该理念所谈及的“顾客”，是企业的已有客户，其所关注的需求，也是已知市场中的现有需求。从这一点上来说，“以顾客为导向”的经营理念，是竞争战略在营销层面的思路创新，其目标是将已有市场的份额最大化。 蓝海战略的着眼点则不是“顾客”，而是“非顾客”，即那些拒绝使用企业产品和服务的买方群体或从未被纳入到现有市场或产业考虑范畴内的买方大众。 蓝海战略认为，关注现有顾客只能令企业在现有价值元素内转圈，而不能使其获得打破市场边界、开创新需求的灵感。例如，在竞争激烈的北美航空客运市场中，各大航空公司惯常的市场调研方式便是向乘客分发问卷以获取有关航空服务的反馈。而乘客的反馈也无外乎是要求“更好的机上餐饮、更舒适的候机环境、更便宜的价格”等。这些价值元素都是航空业内的企业所争相提供的，无法突破现有的价值格局。 美国西南航空公司则反其道而行之，将视线投向航空产业的“非顾客”身上——为什么有很多人宁可选择辛苦的自驾旅行也不愿乘坐飞机？由此，该公司发现，中短途旅行者注重更多的是出发的灵活性和便宜的价格，而不是更舒适的候机室或更好的餐饮。正是对“非顾客”买方群体的关注使西南航空公司获得了重组价值元素和重建市场的灵感。西南航空公司所提供的中短途客运服务，将自驾旅行的灵活性、便宜的价格和飞机的速度结合起来，不仅吸引了大量的非顾客，也使航空客运业的老顾客欣喜不已，成为该航空公司的忠实拥趸。西南航空公司也得以开启了前所未有的巨大需求，在众多航空公司中卓尔不群。
事实上，相对于已有的顾客群而言，“非顾客”群体往往代表着更广大的需求，企业却往往因为执著于已知市场而见木不见林。例如，虽然十几岁的青少年只占总人口的10%，电脑游戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，索尼和微软两家电玩巨头斥巨资研发升级产品，以争抢市场份额；而任天堂则将目光投向大量的非顾客，分析他们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易于操作、娱乐性强、技术要求低的游戏产品“wii”，获得了巨大的市场反响。可见，“非顾客”是企业重建市场的灵感来源，也是开创新需求的市场基础。
