爱华网作为跨国公司，“本土化”是公司生存和发展的生命线。摩托罗拉吸取和提倡“诚、诺、信”的东方传统文化遗产，来营造坦诚和相互信任的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化氛围。摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每个员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的员工；尊重资深员工的劳动，以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动做出相应的回报；以能力为依据，向员工提供均等发展机会。摩托罗拉的雇主品牌以“尊重”为特征，为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。把建议投入“箱”中任何人都希望自己的意见和建议被采纳。员工虽然不发言，但这并不表示员工没有意见或建议，有时员工对于工作的分配也经常有意见，会在心中嘀咕或抱怨，也许员工会认为：“这样做不是更好吗？”“让我们这样做也许我们工作起来更有激情。”领导若能倾听员工的建议，员工心中就会有满足感，若是接纳了员工的意见，员工更会努力地去做事。而尊重是一切沟通的前提，沟通是尊重最好的表达方式，摩托罗拉与员工的沟通是在相互尊重的前提下进行的。设立“建议箱”和“畅所欲言箱”是摩托罗拉公司的又一个重大信息沟通渠道，也是让员工参与决策、实行民主管理的一个重要方式。这使得每个员工可以把自己工作范围内所发现的问题、建议快速地反映上去。两个箱子放在员工最经常经过的位置，采取固定表格的形式，由员工自由抽取、署名填写。填写表格必须署名，否则视为作废，这主要是为了避免无中生有，扰乱正常的生产秩序。两箱的钥匙由专人掌管，及时开箱，再把署名的小条仔细裁下后，将收集的意见或建议分发给各相关部门，各部门主管必须及时把改进措施反馈回来，或对良好的建议加以肯定，对有些暂时解决不了的问题也必须说明原因。这些反馈通常在公司壁报栏中及时刊出，以达到对提出意见者给予鼓励的目的，并使工作得到有效监督。公司采用壁报专栏的形式对意见反馈和改进结果进行公示，同时壁报专栏还刊登环保、安全、质量检查、技术达标、培训信息、健康、文娱活动照片等内容，大都由各个部门的员工亲手制作。壁报多以表扬员工的成绩为主，成为公司内部宣传交流、肯定成绩、鼓舞士气的好方式。鼓励员工“二次创业”aihuau.com1
摩托罗拉一直在谋求将公司的需求和员工的发展相结合，以促进双方的共同发展。摩托罗拉对员工，员工对自己都有发展的需求。然而当员工通过各种途径使自己具备了更高的专业知识和技能时，另一种负面效应就产生了：员工有可能对自己现在的工作产生懈怠的情绪，这对员工和公司来讲都是危险的事情。如果没有有效的沟通渠道和健全的调动制度，这样的员工极易流失，同时会给公司工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效造成损失。为此，在摩托罗拉设立了内部工作调动制度——内部机会系统（IOS, Internal Opportunities Syetem）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。一旦公司发布内部工作调动机会的消息，符合条件的员工会积极再次“应聘”，通过自己的努力实现“二次创业”。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时地适人适岗”。员工成为onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部的“常客”在摩托罗拉，人力资源部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪里？要到达哪里？你已具备哪些条件？还有哪些方面需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件和有助于你成长的机会。如果有谁的业绩一时不太如意，人力资源部就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，公司仍要尊重他、培养他。在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不只是口号，而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。优秀的理念需要科学的制度和方案来支持，摩托罗拉推行IDE（肯定个人尊严）测试问卷，让员工（包括管理者）真实地表达他们对本岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识、对工作绩效的反馈以及对工作环境的看法这六个固定问题。调查结果按具体职能部门层层反馈，再按不同的管理层面要求管理者和员工逐一交谈。员工相信诚实地表达自己的意见，可获得个人发展的机会；上司把倾听员工意见看做是发现人才和留住人才、鼓舞员工士气和增加向心力的钥匙。而个人承诺计划（Personal Commitment）的业绩考核系统，为员工提供和自己的主管定期沟通的机会，员工可以利用谈话和书面的形式，探讨职业生涯规划以及改进工作绩效的方式，由主管为员工的职业发展提出建议。这些方法有利于全面了解每个员工的根本需要和工作现状，从而为他们制定相应的培训计划。在摩托罗拉杰出的雇主品牌下，企业一直保持着6%左右的较低的流失率，员工更愿意在摩托罗拉供职。曾经，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精简人员，采取的是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉招聘时，宁愿退回这笔补偿金，再度回到摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司的薪水都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？是多年来形成的企业软环境让员工留了下来，让企业赢得了大家的尊重。这也说明了，要想让一个人才在某家公司安心工作，进而让其发挥最大潜能，除了丰厚薪水和福利的诱惑外，还应为其创造一种和谐、尊重人的工作环境，使其具有高度的事业上的满足感、专业上的成就感，而这些正是摩托罗拉打造雇主品牌的措施和方向。
