爱华网背景：从九十年代以来，随着两国元首互访，双方关系不断加深，中国企业在巴西的市场和投资领域不断拓展，取得了一定的成绩。但是，由于两国在政治、经济、文化等方面的巨大差异，中国在巴企业也相继遇到了不少问题。其中牵扯头绪多、认识分歧广、协调难度大、解决头绪杂的要属劳工关系的处理。有些中国企业经常陷入此类纠纷，不仅牵扯到大量精力，受到许多经济上的损失，严重的甚至于因为处理不好导致罢工的频频发生，使企业的发展难以为续。如何遵守巴西有关劳工法律、保证劳资双方关系融洽，是每个中国企业必须面对的难题。 历来劳工关系问题一直是海外企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的难题，能否处理好成为海外企业成败的重要问题之一。海外企业应结合当地的劳动法等，巧妙处理劳资关系。笔者依据自己的经验，总结了关于巴西企业的一些经验，和广大hr分享。 巴西劳工市场特点 与中国的劳工市场相比，两者之间的差距比较明显。大致说来有以下几个方面：aihuau.com1 1.从社会制度上看，美国的政治、经济等方面给巴西的社会留下了很深的烙印。劳工的流动性大、选择性多，就业灵活。员工只要觉得不满意就可以辞职走人，包括比较重要的管理、技术岗位，对此企业基本上没有什么可以约束的办法。有些巴西员工就在一些关键时刻提出要求增加待遇，有时是一批骨干人员联合起来，给企业的正常运行带来很大被动。 2.从经济角度看，巴西经济实力居拉美首位，去年国内生产总值约为15000亿美元。传统上蔗糖、咖啡为其主要经济作物，现在建成了比较完整的工业体系。其中核电、飞机制造、军工等已跨入世界先进国家的行列。圣保罗市占整个巴西国内工业生产能力的60%。但是越往北部靠近亚马逊地区的工业基础就越薄弱，分步极为不平均，所以高技能劳工主要集中在南部大城市里。3.从法制体系上看，建设比较全面，落实尤其严格。作为前葡萄牙殖民地国家，它秉承欧洲大陆法系的传统，其《劳工法》最初颁布于1943年，经过60多年的发展和完善，现在有11章922条，加上大量的独立段落和补充条法，译成汉语有15万字。其基本指导思想与我们的不同，很多规定与中国相比差距很大。法院在劳动纠纷中绝对偏袒劳工一方，排斥甚至于歧视企业方。从巴西劳工官司多、企业胜诉机率小这点来说中国企业尤其不适应，要有充足的心理准备。 4.从人员构成上，巴西18677万人口，居拉美首位，世界第五位。其中城市人口占81.25%，农村人口占18.75%。白种人占54.38%，黑白混血种人占39.88%，黑种人占5.21%。有25万华人，主要居住在圣保罗和里约热内卢。巴西有30%的人口是文盲，有五分之一城市青年没有完成８年制的基础教育。农村和黑人聚集地区的文盲率更高。这点对于世界上所有的企业来说不是一个好消息。 5.文化方面巴西以葡萄牙语为官方语言，除此之外所有的南美国家都使用西班牙语。现在进入巴西市场的中资企业也很多，对于中葡翻译的需求量很大。翻译一般是来自于大陆的华人、香港人和台湾地区。英语的使用范围不广。有73.8％的居民信奉天主教。在巴西必须提到足球。一有国家队的重大比赛，很多的企业停工、学校停课去观看比赛。 6.从劳工个性上来说，作为移民国家，激情和快乐是巴西人性格中两个主要的关键词。但是巴西人的工作节奏慢，分工细，很少有国内提倡的“一人多专多能”。一般是一人一岗，工序间、人与人间的协调很细。一个环节有问题，其他环节都受影响，致使设备、人员资源浪费严重。有些巴西员工认为项目进度越快，失业越早，因此工作积极性不高。这些都是为什么巴西的劳工成本非常高的原因。 劳工关系指导思想 对于这些问题，笔者觉得首先要明确一个基本点:中国企业走出国门开拓国际市场，就一定要有办理国际企业的思路、方法和胸怀，必须要有全球性视野和多元的文化适应性，要有超越国界的深层次交往、沟通和协调能力。对人力资源工作来说，人事管理要向全方位的人力资源管理转变，人事部门要定位在为人力资源管理与开发的战略性角色上。除了要掌握业务技能，还必须了解企业的财务、经营管理、核心技术等知识，必须明确海外公司的发展目标、产品性能、要实施怎样的项目，以及需要招聘怎样的人才。在具体协调劳工关系的过程中，必须做到思想认识积极，工作态度主动，参与、融合到巴西当地社会中去。 劳工关系处理对策 1.主动掌握劳工法律，确保中国企业的适应性。与中国、巴西经济发展水平极不适应的一点是我们对巴西的法律了解尚处于起步阶段，目前国内甚至还没有一本正式出版的《巴西劳工法》。不了解巴西的相关劳工法律法规，不熟悉当地用工环境，照搬在国内劳动用工的习惯和思路，是中国企业屡屡遭受劳工纠纷困扰的重要原因。巴西是一个对劳工保护相当好的国家，巴西劳工法对劳工的连续工作时间、两个工作日之间的至少休息时间等都有明确的规定，员工只要有适当的理由就可以起诉公司。很多时候，法院在员工有明显过错的时候，仍然会判定企业败诉。 要解决这个基本问题，确保中国企业不会“水土不服”，必须明确一个原则：入乡随俗，主动掌握当地劳工法律法规。一是可以请中文翻译公司全文翻译巴西的《民法》、《劳工法》，虽然不够精确，但是认真学习掌握其立法精神、用工原则后，可以在工作环节上把握方向。二是聘请巴西当地专职律师。因为作为联邦制国家，它每一个州还有自己的立法，具体上的差异比较大。还有在人员管理、企业运行过程中会涉及到大量的法律应用问题，需要听取专业律师的意见。三是招聘当地人力资源方面的员工时注意有熟悉当地劳工法律、法规经验人员，避免实际工作上犯一般性、普遍性过错。四是不仅要学法、用法，更要主动用法律来维护自己的权利。有劳工起诉企业，企业要积极应对。对确实使我方受到利益损失的，中国企业一样起诉对方。 2.认真处理工会关系，确保两者利益的协调性。国外的工会组织一般都是站在企业的对立面，争取劳工权益的最大化，在巴西这点得到充分展示。从法律上看，巴西劳工法为工会组织制定了单独一个章节，内容达100条之多，而且现在巴西总统卢拉即是通过工会从当年的普通劳工成为现在的一国领导人。所以巴西现在的工会地位更高，劳资双方关系很难协调。工会决定当地所有企业每年工资上涨幅度，最低工资，福利待遇等内容，在一些情况下如对劳动保护、员工生活条件不满意等可以直接迫使企业停工。从这一方面来说，在巴西工会实际上发挥了部分政府职能的作用，对所有企业有较大的影响力和约束力。 协调与工会的关系，可以根据有理、有利、有节的原则，寻找劳资双方利益的契合点。有理是指在谈判时，要把握的分寸。在巴西企业注册后，当地工会马上会给你送来厚厚一份集体合同。如果你忽视或者置之不理的话，三个月后这份集体合同就自动生效，所有要求企业必须完全遵守。当然这份合同的内容一般会是漫天要价，如要求周日加班费为300%，每年工资上涨幅度为10%等。这些可以根据当地法律法规和本企业具体情况与工会反复沟通。有利是指尽量使工会为我所用。如中国企业需要在当地招聘员工，可以让工会提供相关劳工信息。工会往往也希望藉此提高自己在会员中的影响力。有节是指在日常接触时，不要特别主动或者积极与当地工会联系、沟通。中方企业初来乍到，本身就人地两生，情况不熟。贸然而上，参与到别人早已习惯的游戏规则中，极易吃亏。 3.拓展员工招聘渠道，确保用工来源的多样性。我国加入WTO较晚，对国际经营、工作管理流程、标准、规范等全面掌握的人员较少，而海外项目多数都是按照国际惯例、西方国家标准执行。目前巴西对外藉劳工的签证办理要求很严格，所以国内目前大多数企业采用的劳务输出型方式在巴西完全不可能，只有走聘请巴西员工，走项目管理型的路子。合理使用当地雇员不仅可以在短期内补充海外项目中方管理和技术人才的不足，而且可以充分利用当地雇员对当地法律、法规、地域环境、人际关系等比较熟悉的优势，提高管理效率。
在人员招聘过程中，特别强调的是巴方员工来源的多样性。一是地区的多样性，即注意企业所在地和外地员工的比例。当地员工多了，容易形成小的利益集团，加大管理的难度。外地员工多了，牵扯到吃、住、探亲等一系列问题，会使用工成本上升。二是国家、民族的多样性。除了巴西人外，葡萄牙人、日本人、华人都可以考虑。一些台湾人也可为我所用。还有黑人要引起足够的重视。三是年龄、性别的多样性。在这过程中要注意到招聘歧视问题，在巴西一旦在招聘过程中出现性别歧视、年龄歧视、种族歧视的相关问题，那么应聘者就可以对此进行起诉并要求赔偿。国内招聘广告中随处可见的 “男性优先”、“35岁以下”等内容，在巴西均可被判定为非法，且有可能承担赔偿责任。 巴西劳动力市场化很成熟，可采用的方式较多：报纸广告、员工推荐、网络沟通、大学挑选、专业公司协调等都可以考虑。中国企业只要根据行业特点和自身情况选取一种或几种适合自己的方式即可。 4.仔细摸清员工情况，确保员工队伍的透明度。巴西人员招聘要求高、程序多、手续杂。从面试到体检、劳工登记、培训、保险共有十来个环节。虽然这样的工作量很大，操作起来费心费力，但是中国企业一定要仔细摸清员工背景资料，千万不能掉以轻心，这是和劳工个人最容易发生纠纷的地方。一是面试时要细致，收集资料要全。除了询问工作经验、检查劳工登记本外，吸毒、犯罪纪录等背景调查也要兼顾。注意婚姻状况、家庭等问题不要问，国外这些都属于个人隐私范畴。第二是体检时要细致。注意应聘人员的疾病史、工伤史。因为一些慢性病普通体检查不出来，而企业不可能对所有待聘人员提供全方位体检。尤其要注意工伤史调查，否则容易引发争执。第三是签订合同时要细致，劳工合同文本的规范、严谨原则必须坚持。要注意只有劳工签证的外国人在巴西不具备签字权，所有签订的合同没有法律效力。所以中国企业的负责人最好是办理长签。第四是解聘时要细致。在试用期，巴方员工自己提出辞职的不需要补偿，而中方提出辞退的必须补偿。在解雇过程中，如果公司未遵循相关程序解雇当地员工，那么就要面临员工的两个诉求：首先，解雇程序违法，要求判定无效，支付相关损失且恢复工作；其次，如果公司不同意恢复工作，再支付一笔解雇的赔偿金。而这种诉求，在国内是不常见的，但在当地却经常被法院支持。 5.充分利用政府力量，确保用工环境的“清洁度”。一般说来，所有的地方政府都欢迎外来投资带动地方经济，促进消费，增加就业。在巴西因为普通劳工的文盲率高，企业还经常多了培训扫盲的任务。但是总的来说，通过积极的沟通、协商，政府可为企业提供较好的大环境，减少很多麻烦和负担。一是工作场地的租赁。巴西土地价格便宜，有时搞好了关系，政府还免费提供厂房、营地。二是在员工的招聘方面。需要大量本地雇员时，政府的速度、影响力还是显而易见的，这样也使日后当地巴方员工想扯皮的时候多一些顾忌因素。三是出现与工会、部门的冲突时，可以请政府出面协商。四是在巴西，政府权力相对小，而议会权力较大。但是企业仍然可以相机而动，通过政府向议会施加压力，通过对自己有利的劳工政策。五是在生活后勤方面提供支持。在巴西聘请当地员工，必须管早餐、午餐。外地员工是管一日三餐和住宿。所以需要大量的住房和餐厅。通过政府联系可以给企业节约不少精力和时间，避免因吃、住引发许多纠纷。六是可以利用当地体育场馆设施，开展一些联谊娱乐活动，加深中、巴双方的交流和理解，也可丰富中方员工的夜余文化生活。 6.发挥onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的作用，确保员工群体的流动性。通过绩效考核进行巴方员工的提升、调任和临时解雇决策，是帮助中方维持和提高生产力，实现企业目标的最有效手段之一。也使当地员工普通者为我所用，高级劳工愿为我用。要通过建立以竞争为核心的动态用人机制，根据项目进展，适时调整组织机构和岗位定员，做到公开、公正、公平，使一流的员工能通过考核走上监理、部门经理等岗位，甚至进入决策管理层。对于那些担任领导职务的巴方员工，应当根据项目情况真正赋予他们岗位职权。当然，也要建立和加强监督检查机制，以确保各项工作在受控的范围内执行。在这个过程中方企业要注意四个节点:一是考核体系的确立上要务实。中方员工少、事情多，考核环节上不能太多，要易于操作。二是确定的考核指标要量化，便于核定计算。在这个过程中可以适当听取决策层巴方经理的意见。三是考核的实施中要严格，原则上按既定方针来，少掺入个性化、人性化色彩。四是考核结果的运用上要公开。要让全体巴西员工知道为什么要考核、怎样进行的考核。特别是在进行处罚时，如果巴方员工认为自己受到不公平的待遇，他们的第一选择就是罢工，并且会向工会、政府，甚至法院去“讨公道”。 7.强调重视人身安全，确保员工队伍少出漏洞。首先是安全生产。巴西把劳工安全放在突出的位置上，劳工法中对于劳动安全的规定有400余条，对于职员职业健康方面的要求和标准要相当严格，且其执行更为有力。不说是安全设施、工作环境等方面的原因，仅是安全教育就需要中方企业、当地政府、监理方等多个层次，缺一劳工就不允许工作。对施工单位来说，现场没有劳工护士、没有救护车，那是绝对不能开工。这方面人事部门与HSE部门合作的空间很大。其次是劳工的人身安全。巴西允许私人持有枪支，黑社会的活动比较厉害。相对的是安保市场比较发达。中国企业一定要找当地实力雄厚的专业安保公司，不能有麻痹思想。有条件的可以与警察局保持联系，甚至找当地军队联系也在考虑范围内。否则一旦出事，赔偿和纠纷很难处理。最后是中方员工要注意当地宗教、风俗习惯。以相互尊重为前提，以和谐共处为目标，不要因为这些引起与巴方员工、甚至当地社会不必要的麻烦。 8.逐步建立onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，保证员工队伍的长期性。大部分中国企业的海外项目不过三、五年的时间，其临时性和参与人员的倒班轮换因素，加上巴西员工存在短期行为思想跳槽频频，使海外中国企业，总是为高素质员工招不到、留不住担心，为普工要待遇、闹罢工烦心，为企业下一步发展忧心。这就要求我们要建设具有团队性、包容性、融洽性的中国企业海外文化，通过用巴方员工可感受到的方式进行企业文化和团队精神的灌输，以积极的价值观引导对他们对中方企业的忠诚度和归属感。 相比欧美好企业，中国企业的知名度和认同感并不强烈。这是我们亟待加强的领域之一。事实上带有“中国元素”、能被世界各国认同的中国企业文化探索刚才起步。一是可以用共同的发展目标引导。做国际化项目，必须要有战略眼光。要让巴方员工知道中国企业在巴西制定了怎样的发展战略。要实现怎样的发展目标。二是可以用有效的上下沟通促进。巴西网络比较完善，中国企业可以考虑通过网络管理平台提供长期的沟通场所，并结合员工参与的课题设立专项奖励基金，发动员工参与管理和监督，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。平时对于巴方的意见、想法，能够沟通的随时沟通，能够解决的尽快处理。三是可以用扎实的培训保证。要不断向员工灌输中方管理方式、管理理念、团队精神和企业文化，使整个项目在实施中有一个中心。通过寻求中、巴两种文化的共同点，增加对巴方员工的吸引力。四是可以用丰富的活动助推加油。中方管理人员通过参加当地政府、民间的大型公益性、娱乐性活动，参与巴方员工的生日、聚会，举办足球、排球联赛等方式，加深沟通和了解。
