爱华网系列专题：直面金融危机
编者按：9月的金融危机对全球经济产生了严重的负面影响，并波及整个西欧、亚洲实体经济，众多公司纷纷执行裁员，作为人力资源管理的操作者也难免其灾。全球化的经济危机给我们人力资源管理带来哪些新的挑战，同时又创造了哪些机遇，人力资源管理从业者如何来面对和利用这些新的变化？本刊实务栏目特别策划了“金融危机下，企业HR如何应对”专题，以期对正在经历危机的企业和HR些许的借鉴，也希望更多企业HR加入探讨，共同面对。同时，特别感谢劳动关系管理学院（MSN：[email protected]）群以及洪桂彬对此的支持。
对话嘉宾：洪桂彬 《人才市场报》 劳动关系工作室首席顾问。陈玮 资深人力资源管理专家，同济大学工商管理硕士（MBA）；11年人力资源管理咨询顾问经验；2005年中国管理咨询品牌建设十大杰出人物 陈军坦 资深劳动法务专家，曾任劳动争议仲裁员。多年大型制造业人力资源管理经验，有着丰富的人力资源管理及劳动法务经验汤建敏 张江园区新经济组织人力资源协会会长，上海市外商投资企业协会HR经理俱乐部组长，资深HRD；十六年人力资源管理经验 aihuau.com1金融危机给企业人力资源管理带来的机遇和挑战陈玮：经济危机为企业薪酬变革创造了良好的外部机遇当前经济危机给企业造成的直接影响是缩减成本的需求，包括惠而浦、美国运通、摩托罗拉等世界知名公司纷纷执行裁员计划，而企业在危机中裁员给劳动力市场造成的直接影响是工作岗位的大幅缩减。这也直接给企业在职员工制造了心理压力，主动跳槽率迅速下降。诚然，外部环境的变化给企业员工制造了诸多心理压力，而这种压力本身会或多或少对企业文化构成伤害，特别对那些执行裁员计划的企业更是如此。从人力资源管理角度，除了正视经济危机对员工工作积极性的损伤之外，更应该关注外部环境变化给企业带来的变革机遇，其中，推进薪酬变革不仅成为应紧之需，也成为中长期企业战略的良好切入点。众所周知，在经济发展良好的情况下，企业要想实施和推进涉及职工利益的薪酬变革方案往往遭遇很大的阻力。因为外部市场提供了在职员工“较低的机会成本”，员工抵制变革方案的风险成本较小，因为他完全可以在离职后寻找到相等或更好的机会。然而，在经济危机的背景下，企业的影响力则大幅增加，这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力，员工拒绝薪酬变革方案的后果极有可能是几个月找不到工作，基于外部环境所带来的谈判优势，企业推进薪酬变革（包括减薪）往往会遭遇较小的阻力。因此，以战略的眼光来看待经济危机，人力资源管理者应当协助企业推进符合企业战略目标的改革方案。就如何利用经济危机推进薪酬变革而言，从政治层面，HR应当意识到企业对员工的影响力决定了员工对工作的珍惜程度和企业制度和改革方案的认可程度，在经济危机带来的企业影响力增加的同时，要积极创造扩大影响力的手段，譬如通过董事会、工会、职工代表大会集体方式推进变革方案。从技术层面，HR应当以问题而不是理论或管理工具为导向推进薪酬变革，许多以理论或管理工具为导向来实施变革（如主张以平衡技分卡推进变革等等）的企业往往遭遇失败。因此，为薪酬变革寻找一个战略基点是实施变革的关键。就常见的薪酬管理问题而言，除了企业不知道自己想要的是什么，不知道战略的基点是什么，对周边环境缺乏客观判断之外，薪酬体系不合理，不公平，薪酬上升通道如只有行政阶梯，没有技术阶梯，薪酬和绩效不挂钩、忽视精神激励、薪酬激励不及时等，这些问题都是在实施薪酬变革中所要重点关注的问题。从总的方面看，企业可以从四个角度来考量薪酬变革，第一是员工的工作绩效，即根据员工的表现支付酬劳；第二是员工的岗位价值，通过岗位价值评估来确定该岗位的支付对价；第三是员工的个人技能，即对员工相关的技能（譬如获取到新资格、技能水平的提高等）提供给付；第四是公司的战略导向，即该岗位及其相关的要求对企业整体战略的影响程度来确定支付比例。最后，企业在实施薪酬变革时必须充分考虑到对员工短期激励和长期激励的平衡。陈军坦：经济危机是转变onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源成本的最好时机我想先谈一下当前的经济形势，美国三大汽车巨头已经陷入危机，亏损惨重，汽车行业不景气。经济危机对各行业的冲击：上下游都在自保，裁员都在进行中。企业倒闭的信息不断，网上盛传的企业倒闭名单高达160余家……
以上信息充分说明企业面临的环境不容乐观。在不乐观的环境下，人力资源部门究竟该有哪些作为呢？我谈几点我的看法：第一，识人。经济危机直接创造了大量“下岗”员工。由于就业市场的不景气，这批员工在心理上承受很大的压力，当他们在寻找新的工作机会时往往愿意获取较低的劳动报酬，因此，企业可以利用这一机会适当低成本储备一些优秀人才。第二，减负。经济危机给大量企业带来的直接影响是利润的减少，由此节约开支成为首选，赚到的钱，每一分都有成本，省下的钱，每一分都是利润。因此，为企业人力资源成本减负成为HR应有的贡献。具体说来，应及时操作减薪方案，取消福利及奖金计划等。第三，增效。经济危机既是危险也是机遇，以我所在公司为例，由于公司已经开始裁员，在短时间内公司产能比往常增加了好几倍，员工纷纷主动加班，主动征求工作改进意见。工作潜能得到了极大释放，对HR来讲，此时执行一些合理的激励计划往往能收到事半功倍的效果。第四，扩张。世界唯一不变的是变化。当前的经济危机不可能一直持续，在下一个经济周期到来之前，有条件的企业可以利用当前经济危机所带来的资产价值低估机会，以非常具有诱惑力的收购价格来实施战略扩张。低成本的并购可以为企业长远发展增加发展势能。当前，中国政府正在积极出台扩大内需政策，这也为众多企业提供了一个强有力的发展信号，企业应该以战略眼光看待经济危机，而人力资源管理者则应当积极协助推进危机中的战略调整计划。当今的人力资源管理正处在一个风险莫测、变革优化的前沿，企业也期待着人力资源部门在变革的创造过程中扮演更积极重要的角色，成为知经营所需、为经营所想、据经营所为的真正的战略合作伙伴。人力资源部门如何调整自己的策略稳妥推进裁员计划汤建敏：裁员成为当前社会关注的热点和焦点，我想从HR的角度来谈一谈裁员方案的设计与推进，主要涉及裁员的战略理念和裁员计划的制订与实施两个方面。裁员是为了更好地实现企业的战略目标而不得不做出的选择。企业在执行裁员计划时应当以“是否能不裁员”作为思考的切入点，毕竟裁员对企业和员工都会制造极大的伤害。就裁员的类型而言，主要包括：1.战略型裁员。主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。2.经济型裁员。是旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。3.优化型裁员 则主要关注员工的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣汰的表现形式。因此，企业在裁员之前，应从战略的角度来考虑裁员的核心类型，做到既基于长远又有充分的时间备战，而对HR而言，更应该增加对实施裁员的预见性，将裁员管理纳入人力资源规划的序列当中。就具体实施裁员来说，应该包括以下步骤：第一，确定目标和战略，为裁员提供战略基点即充分而合理的理由，第二，设计工作的依据，主要为企业董事会的决议和财务报表，这是裁员的现实基点。第三、制定工作方案，明确裁员的主体、流程和执行办法。第四、预算补偿金费用。裁员必须提前做好财务预算。就裁员方案的前期准备而言，应全面了解员工劳动关系情况，按类别设置名单；全面排摸员工的历史遗留问题；全面关注员工的思想动态。就裁员的工作方案设计而言，应当充分考虑以下要点：1.突发事件的应急方案；2.对外公关、宣传（发言人制度），避免口径不统一造成的公关危机；3.制定详细的工作流程，以确保裁员有序进行。4.明确分工各工作小组责职；5.设立公司特别领导小组（下设：接待组、宣传组、文件组、预算组、后勤组、安保组等）。总体而言，裁员计划应遵循从细节中来，到细节中去的原则。充分考虑各种要素及变化。最后，企业在实施裁员过程中应充分注重“沟通”，可以通过“三方协商机制”“预告期制度”（届时明确告知在一定时间内（壹周）不能协商达成解除协议的，将依法通知解除或终止劳动关系，届时将完全按照法定标准支付经济补偿金）等沟通策略来实现裁员目标。避免极端 走降薪、调岗之路洪桂彬：对企业而言，执行降薪操作有很多途径，譬如停工，根据规定停工在一个工资支付周期以外可以重新协商劳动报酬（不低于最低工资），譬如待岗，待岗管理曾经成为国有企业分流人员的重要举措，对职工在保留劳动关系基础上做待岗期间的工资约定；譬如轮岗，在一定周期内让留下的人与那些暂时离岗的人共享分配的工资总额。其本质是缩减员工的工作时间，通过减少时间来减少onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制支付。譬如，对临近退休人员执行内部退养，签订内部退养协议约定较低的劳动报酬。由于企业推行新政必然会改变制度内容，但合同变更却需要协商同意，如何解决二者之间的矛盾呢？根据相关司法解释，合同约定与制度约定不一致，劳动者可以主张优先适用合同。这也意味着单一的制度变更并不能产生企业所期待的法律后果，建议企业将部分可能发生变化的制度内容分解到合同附件中，比如《工资支付及管理办法》《合同变更管理办法》《经济补偿支付办法》等，由于合同附件是合同内容的重要组成部分，双方均应遵守。此外，企业应当将合同变更管理作为合同管理的重中之重，事先对变更的条件、程序、内容作出约定。汤建敏：企业调岗的根本目的是调薪，因此在对岗位调整的范围、条件、程序作出约定的基础上， 必须将岗位与薪酬挂钩，确立清晰的岗位职系和薪酬序列。具体来说，应当明确岗位的上行通道、下行通道和平行通道（以人事主管为例，分别为人事经理/总监；人事专员/助理；行政主管）以及相应的薪酬支付标准。
优化成本 减少企业用工成本陈军坦：HR管理者应当在高度关注用工形式对企业用工成本的影响，因为不同的用工形式决定了不同的用工成本，譬如非全日制、劳务用工、外包、兼职、实习生等，企业需要比较不同用工形式下的成本核算以设计符合企业需求的用工组合，这就要求HR应当高度关注财税知识、社保知识以及充分了解地方政策。洪桂彬：就薪酬结构设计而言，企业需要突破传统的“按月计薪”的思维定势，考虑到劳动法律体系规定了纷纭复杂的非常态工资支付情形（病假、事假、产假、年休假、法定假等），由于众多情形下员工不出勤也能拿工资，企业应当对此有合理的预见，具体操作来看，企业在薪酬结构中可单列：基本工资按月计薪；岗位津贴按日付酬（即出勤一天给一天岗位津贴），onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效奖金按季核算。通过结构和支付周期的组合设计可以在一定程度上避免员工小病大养、假期不断的情形，从而达到优化人力成本支付的效果。HR自身如何规划陈玮：HR应当重视自身工作的开发onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理者应当正确摆正自己的位置，特别是HRM/HRD等较高级别的参谋岗位，应当重视自身工作的开发，在新环境下，那些通过个人努力突破旧有工作模式，开发出自己的工作模式，以提供决策者应有的战略帮助的HR将迎来更好的发展机遇。陈均坦：HR应当发挥优势而不是改善弱点onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源从业者应当发挥自身优势，敢于表现自己的亮点，在保护好自身利益的情况下积极为企业创造贡献，HR的价值源泉来源于发挥优势而不是改善弱点。因此，新环境下HR应当更加关注“聚焦于一点”的职业突破。汤建敏：HR应当注意整合社会资源人力资源行业是一个充满挑战的行业，在充满高度不确定性的当今社会更是如此，人力资源管理者除了系统掌握人力资源管理的理念、工具、方法，还应当注重整合社会外部资源为企业所用。另类声音：企业过冬，慎用裁员 作为减缩成本的各项措施中，裁员减人是非常常见的一种手段，为啥笔者要说其慎用呢？ 那么来看看裁员有哪些风险吧： 第一项：劳动争议的风险。裁员是一把双刃剑，用的不好就会伤及自身。裁员在相关的法律法规中，有相关的规定，当企业从管理角度考虑问题的时候，难免为顾虑到（或者说考虑全面）法律层面，一不小心就会被员工抓住不放；如果平时的管理未能够到位，那么这情况是避免不了的。 第二项：赔偿（或者补偿）的成本。在08年的《劳动合同法》的实施，空前的引起全国人民的关注，劳动争议的案件比以往多了4倍多。人们的维权意识是空前的膨胀，这就要求企业更加支付其昂贵的成本。这笔成本是要支付现金的，会不会影响到企业的现金流？ 第三项：影响军心，伤害士气。中国是一个人情的社会，在裁员的过程中，肯定会出现多种人情现象。首先，在听到裁员风声的时候，强者有能力者部分会骑马找马，给自己留条后路，无心其工作；更有甚者，他找到了下家，然后想方设法的要求企业将他裁员，以便拿到经济补偿金；未有能力者或者其他想留者，多会请客送礼，以免自己上榜。所以，可以预计的是，在裁员开始直至结束，员工的军心是不稳定的。 第四项：负气而走的员工，到处散布不利公司发展的言谈。这个是人性，无法多说，但是这个危害想来大家都能明白。 第五项：未来招聘的时候，在行业中的口碑会变差。对于行业的精英或者理想人员是很难招聘到，同时也会减低员工的忠诚度。) 第六项：留下来的员工的心理健康问题。一次裁员不亚于一场小型的灾难或者战争，对于执行者，对于被裁者，对于留下来的人，其心理必定经历长久的负面情绪的影响。如果解决不了，总有一天会爆发的。（hr沙龙博友chm996）
